甲方现场管理基础手册.doc

甲方现场管理工作手册工程项目现场管理是企业对外窗口，表现着企业形象，也担负着企业基建项目管理重担，需要现场各个步骤人员精诚团结协作，所以全体工程管理人员必需严格根据本手册相关要求、步骤要求、岗位职责尽心尽责地努力完成工程项目标各项工作任务，特此制订甲方现场管理工作手册。第一部分 岗位职责要求一、项目主管：1、为企业基建办派驻工程项目施工现场责任人，隶属工程管理部管理，负责工程现场甲方日常管理及现场工作安排协调，必需严格遵照企业管理制度，努力提升现场管理水平和工作质量，树立企业良好形象；2、依据企业同意施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计，监督控制工程项目标现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；3、依据协议约定、设计图纸及相关规范规程要求，严格监督工程项目施工质量，参与组织工程项目检验验收，组织进行材料设备进场检验验收，对工程质量负完全责任；4、依据企业同意工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参与工程现场经济签证、技术核定单、认质单、认价单审查确定，确保工程项目成本控制目标实现；5、负责进行现场所同管理，严格实施协议要求，确保协议履约完成，协调处理协议实施实施过程中纠纷、索赔等事宜；6、负责现场甲方、监理工程师、承包商之间信息交流、信息传输和信息处理管理事宜；7、负责协调处理工程项目施工中设计、施工问题和现场涉外关系；8、负责组织现场项目部日常管理工作，协调安排各专业工程师现场配合工作，完成现场施工日志正确统计；9、负责工程项目完工至保修期满时间段内工程保修管理和协调工作；10、负责组织参与每七天现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议统计、工程项目管理汇报和其它文件资料；11、项目主管要在日常工作中加强工作责任心，计划性，不停提升自己专业水平和管理素质，立即正确提供工程建设信息。通常一天工作步骤：主持工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日工程施工情况，安排当日工作计划和需要处理问题）落实、完成当日工作计划深入熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作施工完成情况和需要处理问题监督处理协调现场各项工作对当日工作进行小结，填写工作日志。通常一周（一月）工作步骤：总结本周（本月）工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表，编制下周（下月）工程计划安排准备协调处理相关设计、施工问题安排下周（下月）各专业工程师工作；1、填写本周（本月）工作考评表，星期一（月考评表在次月2日）报工程管理部及工程总监进行考评；2、工作考评表经考评后，交由综合管理部留存。二、项目土建专业工程师：1、 项目土建工程师为专业工程师，隶属工程管理部，接收项目主管直接领导和管理，帮助项目主管进行土建工程项目标管理工作；2、 依据企业同意施工总进度计划，审查土建工程施工组织设计，负责控制土建工程项目标现场施工进度，确保土建工程项目进度计划完成；3、 依据协议约定、设计图纸及相关规范规程要求，严格监督土建工程项目施工质量，参与土建工程检验验收，参与土建工程材料设备进场检验验收，对土建工程质量负完全责任；4、 依据企业同意土建工程项目施工预算书，严格监督控制土建工程项目施工成本，参与土建工程现场经济签证、技术核定单、认质单、认价单审查确定，确保土建工程项目成本控制目标实现；5、 参与现场土建工程协议管理，严格实施土建工程协议要求，确保土建工程协议履约完成，帮助处理土建工程协议实施实施过程中纠纷、索赔等事宜；6、 参与现场甲方、监理工程师、土建工程承包商之间信息交流、信息传输和信息处理管理事宜；7、 处理土建工程项目施工中设计、施工问题和现场土建工程涉外关系；8、 负责现场土建工程日常管理工作，协调其它专业工程师现场配合工作，完成现场土建工程施工日志正确统计；9、 负责土建工程项目完工至保修期满时间段内工程保修管理和协调工作；10、参与每七天现场施工协调会议，审查监理工程师现场会议统计、土建工程管理汇报和其它文件资料。 通常一天工作步骤：参与工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日土建工程施工情况，汇报当日土建工程工作计划和需要处理问题）落实、完成当日土建工程工作计划深入熟悉土建工程施工设计图纸，掌握了解现场和土建工程施工完成情况和需要处理问题监督协调现场土建工程各项工作对当日土建工程工作进行小结，填写工作日志。通常一周（一月）工作步骤：1、 总结本周（本月）土建工程施工情况，编制统计本周（本月）土建工程完成情况统计报表，编制下周（下月）土建工程计划安排准备协调处理相关土建设计、施工问题提出下周（下月）各专业工程师配合工作计划；3、 填写本周（本月）工作考评表，星期一（月考评表在次月2日）报工程管理部及工程总监进行考评；2、 工作考评表经考评后，交由综合管理部留存。三、强弱电专业工程师：1、项目强电工程师为专业工程师，隶属工程管理部，接收项目主管直接领导和管理，帮助项目主管进行强电工程项目标管理工作；2、依据企业同意施工总进度计划，审查强电工程施工组织设计，负责控制强电工程项目标现场施工进度，确保强电工程项目进度计划完成；3、依据协议约定、规程规范和设计图纸要求，严格监督强电工程项目施工质量，参与强电工程检验验收，参与强电工程材料设备进场检验验收，对强电工程质量负完全责任；4、依据企业同意强电工程项目施工预算书，严格监督控制强电工程项目施工成本，参与强电工程现场经济签证、技术核定单、认质单、认价单审查确定，确保强电工程项目成本控制目标实现；5、参与现场强电工程协议管理，严格实施强电工程协议要求，确保强电工程协议履约完成，协调处理强电工程协议实施实施过程中纠纷、索赔等事宜；6、参与现场甲方、监理工程师、强电工程承包商之间信息交流、信息传输和信息处理管理事宜；7、处理强电工程项目施工中设计、施工问题和现场强电工程涉外关系；8、参与现场强电工程日常管理工作，协调其它专业工程现场配合工作，完成现场强电工程施工日志正确统计；9、负责强电工程项目完工至保修期满时间段内工程保修管理和协调工作；10、参与每七天现场施工协调会议，审查监理工程师现场会议统计、强电工程管理汇报和其它文件资料。通常一天工作步骤：参与工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日强电工程施工情况，汇报当日强电工程工作计划和需要处理问题）落实、完成当日强电工程工作计划深入熟悉强电工程施工设计图纸，掌握了解现场和强电工程施工完成情况和需要处理问题监督协调现场强电工程各项工作对当日强电工程工作进行小结，填写工作日志。 通常一周（一月）工作步骤：1、 总结本周（本月）强电工程施工情况，编制统计本周（本月）强电工程完 成情况统计报表，编制下周（下月）强电工程计划安排准备协调处理相关强电工程设计、施工问题提出下周（下月）各专业工程师配合工作计划；4、填写本周（本月）工作考评表，星期一（月考评表在次月2日）报工程管理部及工程总监进行考评；2、3、工作考评表经考评后，交由综合管理部留存。四、给排水工程师1、项目给排水工程师为专业工程师，隶属工程管理部，接收项目主管直接领导和管理，帮助项目主管进行给排水工程项目标管理工作；2、依据企业同意施工总进度计划，审查给排水工程施工组织设计，负责控制给排水工程项目标现场施工进度，确保给排水工程项目进度计划完成；3、依据协议约定、规程规范和设计图纸要求，严格监督给排水工程项目施工质量，参与给排水工程检验验收，参与强电工程材料设备进场检验验收，对给排水工程质量负完全责任；4、依据企业同意给排水工程项目施工预算书，严格监督控制给排水工程项目施工成本，参与给排水工程现场经济签证、技术核定单、认质单、认价单审查确定，确保给排水工程项目成本控制目标实现；5、参与现场给排水工程协议管理，严格实施给排水工程协议要求，确保给排水工程协议履约完成，协调处理给排水工程协议实施实施过程中纠纷、索赔等事宜；6、参与现场甲方、监理工程师、给排水工程承包商之间信息交流、信息传输和信息处理管理事宜；7、处理给排水工程项目施工中设计、施工问题和现场给排水工程涉外关系；8、参与现场给排水工程日常管理工作，协调其它专业工程现场配合工作，完成现场给排水工程施工日志正确统计；9、负责给排水工程项目完工至保修期满时间段内工程保修管理和协调工作；10、参与每七天现场施工协调会议，审查监理工程师现场会议统计、给排水工程管理汇报和其它文件资料。通常一天工作步骤：参与工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日给排水工程施工情况，汇报当日给排水工程工作计划和需要处理问题）落实、完成当日给排水工程工作计划深入熟悉给排水工程施工设计图纸，掌握了解现场和给排水工程施工完成情况和需要处理问题监督协调现场给排水工程各项工作对当日给排水工程工作进行小结，填写工作日志。通常一周（一月）工作步骤：1、总结本周（本月）强电工程施工情况，编制统计本周（本月）给排水工程完成情况统计报表，编制下周（下月）给排水工程计划安排准备协调处理相关给排水工程设计、施工问题提出下周（下月）各专业工程师配合工作计划；2、本周（本月）工作考评表，星期一（月考评表在次月2日）报工程管理部及工程总监进行考评、考评；3、工作考评表经考评后，交由综合管理部留存。第二部分 行为规范一、言行举止：1、接待工作用户通常步骤：看见工作用户将进门接待准备（应微笑站立）开门、请进、问好洽谈（依据工作用户类型侧重协调处理）工作用户离开送用户至大门、开门、道别。2、本着团结合作协作精神，任何工作用户全部是企业工作用户，也是大家工作用户，任何人不得以任何理由拒绝、怠慢用户。 3、现场工作人员间要提但倡团结协作、实事求是精神，严格根据既定职责接待工作用户，严禁挑拨离间、拉帮结派；4、对工作用户（甚至同行）刁难，现场工作人员要把握分寸，本着礼貌、谦虚、不卑不亢标准妥善处理，用礼貌、谦虚态度使之感到受了尊重，用不卑不亢态度去赢得她对你尊重，切忌和之发生正面冲突；5、看到领导到来要起立、让座、倒水；6、现场工作人员要有保密意识，包含企业经营机密、管理机密不得对外透露，违者给予除名并负担对应经济及法律责任；7、不得接收施工、设计、勘察、监理等包含工程项目施工建设单位（个人）给任何物质利益（含间接利益），不得接收上述单位（个人）为其个人提供非工作便利，不得接收上述单位（个人）提供任何形式消费；8、敬业爱岗，团结合作，任何时候果断维护企业利益，树立企业良好形象。 二、礼貌用语：1、接听电话：“您好，*科技园工程项目部”；电话结束语：“随时恭候您光临”，“谢谢”，“再见”等。2、见到工作用户步入时：“先生/小姐，早上/下午/节日好”，“您好”、“您好，这边请”，“您请坐”、“您请喝水”等。3、和工作用户交谈时应常见“您、请、对不起、谢谢”等，少用“不是、你错了、你不懂”等。4、接到找上级领导电话应礼貌、谨慎，不能随便将企业领导固定电话、手机号，尤其是手机号给客人。5、接到找其它同事电话“好，请您稍候”；假如该同事不能立即过来：“这位先生/小姐，她临时不在，有什么事我能够帮您转告吗？”，切记事后一定要转告该同事。三、现场工作人员服装要求：1、在工程现场办公室工作人员必需着装整齐；2、在工程施工现场工作人员必需佩带安全帽（进入现场不戴安全帽罚款20元/次）。四、公用具管理：工程现场办公室多种物品应摆放整齐，各归其位：1、办公桌上只能摆放资料、电话机、电脑及常见办公用具；2、文件袋要保持整齐，除写明标签外，不得在工程资料、设计图纸、文件袋表面涂画及粘贴任何文字及图片；3、个人用具如书籍、文件夹、水杯等应放在个人文件柜中；4、纸杯是专供用户使用，工作人员应使用自带水杯，水杯应放在指定地点。五、晨会：时间：天天早晨上班时间到点后10分钟开始，会议时间视当日内容而定，但不是超出30分钟。主持：现场项目部日常性晨会由项目主管主持（不在时由指定专业工程师替换）。内容：1、检验现场工作人员是否进入工作状态；2、查对、汇总前日现场工程施工情况；3、宣读企业下发文件、通知：4、就前一日施工中问题进行总结、讨论、解答；5、发表意见、要求、提议；6、安排当日管理工作。注意事项：1、晨会是一天工作开始标志，现场工作人员应以后进入工作状态，不得在会用后早餐、化妆等；2、晨会是一天工作人员相对集中机会，很多关键事情将在此宣告安排部置，现场工作人员用心参会，并做好必需统计。第三部分 工作步骤要求一、现场施工协调例会：1、现场施工协调例会通常由监理工程师主持； 2、现场施工协调例会通常每七天举行一次，特殊情况举行专题协调会议；3、现场施工协调例会要求参与人员：工程总监、项目主管、各专业工程师、工程管理部主管、造价合约部主管，监理商，各承包商；4、现场施工协调例会内容：听取各承包商相关本周工程项目标施工进度、施工质量等完成情况、下周工作安排计划及施工存在问题汇报；甲方各专业工程师提出意见和要求，甲方项目主管提出全方面意见和要求；监理工程师总结评价，指出上周承包商施工中不足和承包商存在问题，提出下周工程项目标工作关键点和要求；5、现场施工协调例会在完成后六小时内，监理工程师必需编写会议纪要，会议纪要要有各承包商责任人、总监理工程师、甲方现场项目主管签字认可；6、月度末（每个月25日前）每七天现场施工协调例会为本月现场施工协调会议，不再专门召开每七天现场施工协调会议；7、月度现场施工协调例会内容：听取各承包商相关本月工程项目标施工进度、施工质量等完成情况、下月工作安排计划及施工存在问题汇报；甲方各专业工程师提出意见和要求，甲方项目主管提出全方面意见和要求；监理工程师月度总结评价，指出上月承包商施工中不足和承包商存在问题，提出下月工程项目标工作关键点和要求；8、承包商依据月度现场施工协调例会要求，完成工程月报表编制、完成下月工程项目进度计划编制，报送监理工程师审核、甲方审查、审定、同意。 二、现场专题技术会议：1、现场专题技术会议通常由监理工程师主持；2、现场专题技术会议依据工程项目标实际情况不定时举行；3、现场专题技术会议要求参与人员：工程总监、项目主管、相关专业工程师、工程主管、合约主管、相关承包商；4、现场专题技术会议内容：听取承包商就工程项目某特定技术问题处理措施、施工方法处理意见；监理工程师依据协议约定、国家规程规范要求提出处理措施方法；甲方相关专业工程师意见，甲方项目主管决定意见；甲方、监理工程师、承包商就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；5、通常现场专题技术会议在完成后六小时内，监理工程师必需编写会议纪要，会议纪要有各承包商责任人、总监理工程师、甲方现场项目主管、协议主管签字认可、报工程管理部、造价合约部审查、工程总监审定；6、关键专题技术会议会议纪要如：设计方案确定、单项施工组织设计审查、包含协议技术条件变更必需报工程管理部、造价合约部审查、工程总监审核，企业领导同意。三、现场经济签证：1、办理经济签证标准：凡属设计施工图纸修改或变更引发工程量增加、降低或变更等协议约定之外工作内容均应办理现场经济签证；2、办理现场经济签证程序：（1）由承包商提出现场经济签证内容，（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，（3）甲方各专业工程师确定署名，（4）由项目主管对现场签证再次确定；3、协议约定之外工作内容：必需附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工方法、施工计划等书面资料，相关资料必需符合国家规程规范要求及协议约定；4、办理现场经济签证要求：办理现场经济签证中，项目各专业工程师、项目主管必需在现场全部有认可确定，单一认可、事后补办及未经同意现场经济签证均不予认可；5、现场经济签证必需报工程管理部、造价合约部审查，工程总监审定后才可作为结算依据；6、如遇重大修改和变更，必需事先经由股份企业相关领导确定认可方可实施。 7、各类经济签证签字人必需附有有效授权书。 四、现场技术核定单：1、办理现场技术核定单标准：凡属设计施工图纸技术要求变更均应办理现场技术核定单；2、办理现场技术核定单程序：由承包商提出现场技术核定单内容，并事前经设计同意，经监理工程师、甲方相关专业工程师、项目主管、共同现场核定确定；3、现场技术核定单必需严格遵照国家规程规范、行业标准和经甲方同意设计图纸、技术要求，必需严格遵照国家建设工程相关要求和要求；4、办理现场技术核定单时效性：现场技术核定单必需在事发前现场核定；5、办理现场技术核定单要求：相关专业工程师、项目主管、必需现场共同核定认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经同意均不能作为结算依据；6、现场技术核定单：必需报工程管理部、造价合约部审查，工程总监审定；7、对技术核定单现场专业工程师、项目主管负有抽检责任，如发觉承包商实际施工技术和现场技术核定单要求不符应立即书面通知监理工程师处理，要求监理工程师监督施工单位进行限期更换，并对相关情况作书面记载直至作出对应处罚。五、现场收方验收单：1、办理现场收方验收单标准：凡属设计施工图纸技术要求现场收方均应办理现场收方验收单； 2、办理现场收方验收单程序：由承包商提出现场收方验收单内容和计划安排，经监理工程师、甲方相关专业工程师、项目主管、按计划要求共同现场收方验收核定确定；3、现场收方验收单必需严格遵照国家规程规范、行业标准和经甲方同意设计图纸、技术要求和施工组织设计；4、办理现场收方验收单时效性：现场收方验收单必需有计划安排并在事发前现场共同收方验收核定确定；5、办理现场收方验收单要求：相关专业工程师（包含相关造价工程师）、项目主管、必需现场共同核定认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经同意均不能作为结算依据；6、现场收方验收单：必需报工程管理部、造价合约部审查，工程总监审定；7、对现场收方验收工作承包商必需提供现场实际测量资料汇报，经监理工程师、现场专业工程师（包含造价工程师）、项目主管对测量资料汇报检验审核无误后，方可进行收方验收签字确定程序；8、现场收方验收参与人员必需严格认真，对收方数量和正确性负责。六、现场认质单：1、办理现场认质单标准：凡属设计施工图未明确材料设备、工程未计价材及计价料设备、其它特殊材料设备；2、办理认质单程序：由承包商依据施工协议约定和施工设计图纸要求，选择满足工程质量要求材料样品（最少三种以上），报监理工程师、甲方专业工程师、项目主管进行现场签字确定，现场确定内容包含：材料设备名称品牌、规格、型号、材质要求、档次、用量、价格、特殊技术要求及相关说明，严格根据材料设备认质单要求填写明确；3、办理现场认质单时效性：认质单必需在承包商采购实施前签字确定；4、办理现场认质单要求：相关专业工程师、项目主管必需依据协议约定和设计施工图纸要求共同认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经同意均不能作为结算依据；5、现场认质单：必需报工程管理部、造价合约部审查，工程总监审定；6、对认质材料设备现场专业工程师、项目主管负有抽检责任，如发觉承包商施工使用材料设备和实际认质材料设备名称品牌、规格、材质要求等不符应立即书面通知监理工程师处理，要求监理工程师监督承包商进行限期更换，并对相关情况作书面记载直至作出对应处罚。 七、现场认价单：1、办理现场认价单标准：凡属设计施工图未明确材料设备、工程未计价材料设备、按协议要求许可调差材料设备、其它特殊材料设备；承包商已经办理完成认质单程序；2、办理认价单程序：依据同意现场认质单，造价工程师在三至五天内做好市场询价工作，对该现场认质单材料（设备）规格、型号、型号、品牌、材质要求根据市场平均价格水平或工程批量折扣价进行认价工作，交监理工程师、项目主管现场签字确定； 3、办理现场认价单时效性：现场认价单必需在承包商采购实施前签字确定；4、办理现场认价单要求：相关专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部必需依据协议约定和设计施工图纸要求共同认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经同意均不能作为结算依据；5、对认价材料设备现场专业工程师、项目主管负有抽检责任，如发觉承包商施工使用材料设备和实际认价材料设备名称品牌、规格、材质要求、价格等不符应立即书面通知监理工程师处理，要求监理工程师监督承包商进行限期更换，并对相关情况作书面记载直至作出对应处罚。6、如遇重大现场认价，必需事先经由股份企业相关领导确定认可方可实施。7、各类现场认价签字人必需附有有效授权书。八、设计变更：1、设计变更标准：（1）、施工中发觉设计有错误或有严重不合理地方；（2）、因甲方要求更改或调整设计；2、因设计有错误或有严重不合理地方面设计变更：（1）、承包商应以书面通知监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部；（2）、监理工程师应在三个工作日内提出设计变更审核意见；（3）、项目主管、工程管理部、造价合约部作出设计变更审查意见；（4）、报工程总监审定同意；（5）、由工程管理部在七个工作日内和设计单位约定，设计单位作出修改或变更设计意见；（6）、由监理工程师下达设计变更通知给承包商；3、因甲方要求修改、更改或调整设计：（1）、工程总监下达修改、更改或调整设计要求；（2）、由工程管理部在七个工作日内和设计单位约定，设计单位作出修改或变更设计意见；（3）、由监理工程师下达设计变更通知给承包商；九、施工图纸自审和会审：1、施工图纸自审：（1）、依据协议约定、国家规程规范、行业标准，承包商进场前或单项工程施工前，承包商应自行主持施工图纸自审，写出施工图纸自审统计；（2）、承包商施工图纸自审统计，报送监理工程师、现场项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监；（3）、监理工程师对承包商施工图纸自审统计提出审核意见；（4）、项目主管、工程管理部、造价合约部对承包商施工图纸自审统计提出审核意见；（5）、工程总监依据监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部审核意见，决定施工图纸会审时间计划安排；2、施工图纸会审：（1）、施工图纸会审由甲方组织，设计单位、监理工程师、承包商共同参与；（2）、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场统计汇总整理工作；（3）、施工图纸会审统计经工程总监审定同意，报企业领导同意；（4）、形成施工图纸会审纪要，由企业正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算依据；3、施工图纸会审参与人员：项目主管、各专业工程师、工程管理部主管、造价合约部主管、工程总监；4、施工图纸自审和会审内容：（1）、施工图纸是否完整和齐全，施工图纸是否符合国家相关工程设计和施工规程规范；（2）、施工图纸是否和其说明书在内容上是否一致，施工图纸及其各组成部分间有没有矛盾和错误；（3）、建筑图和其相关结构图，在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致，技术要求是否明确；（4）、熟悉建设、施工、安装目标施工生产工艺步骤和技术要求，掌握配套施工前后次序和相互关系，审查设备安装图纸和其相配合土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工质量标准能否满足设备安装工艺要求；（5）、基础设计或地基处理方案同建造地点工程地质和水文地质条件是否一致，搞清建筑物和地下构筑物、管线间相互关系；（6）、掌握拟建工程建筑和结构形成和特点，需要采取那些新技术；（7）、复核关键承重结构或构件强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；（8）、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高分部分项工程，要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；（9）、建筑设备和加工定货有何特殊要求；（10）、防火、消防是否满足；（11）、材料起源有没有确保，能否代换；（12）、新材料、新技术应用有没有问题；（13）、施工安全、环境卫生有没有确保；（14）、地质地勘资料是否齐全；（15）、有没有分期供图时间表；（16）、设计地震烈度是否符合要求；（17）、图纸是否符合甲方要求；5、由监理工程师将同意施工图纸会审意见送达承包商实施实施；6、其中单项施工图纸自审和会审意见，必需严格遵照国家规程规范、行业标准，并和工程项目标总体施工图纸会审要求衔接，其审查核同意程序和施工图纸自审和会审相同；7、施工图纸会审意见原件应一式八份：设计单位、承包商、监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监、综合管理部存档； 十、施工组织设计1、依据协议约定、国家规程规范、行业标准和经甲方同意设计施工图纸，承包商进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；2、施工组织设计内容：（1）、工程概况；（2）、施工布署和施工方案；（3）、施工准备工作计划；（4）、施工进度计划；（5）、总包、分包分工范围及交叉施工布署；（6）、施工进度计划包含网络计划、横道图计划；（7）、技术经济指标等；3、监理工程师在五个工作日内提出审核意见；4、专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部提出审查意见，报工程总监审定、企业领导同意（在三个工作日内）；5、监理工程师将同意施工组织设计送达承包商实施实施；6、其中单项施工组织设计由单项承包商编制，但必需严格遵照国家规程规范、行业标准和经甲方同意施工设计图纸、技术要求，并和工程项目标总工程进度计划衔接，其审查审核同意程序和工程项目施工组织设计相同；7、施工组织设计原件应一式七份：承包商、监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监、综合管理部存档； 8、施工组织设计一经同意，是工程项目管理质量控制目标计划，项目主管、工程管理部、造价合约部必需严格监督管理实施，确保同意施工组织设计实现。十一、工程进度计划：1、编制标准：依据协议约定、施工设计图纸；2、工程项目进度计划依据同意施工组织设计编制实施； 3、承包商依据同意工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；4、月度工程进度计划内容：月度工程项目计划文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资；5、报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见；6、甲方现场专业工程师、项目主管在一个工作日内审查完成，报送工程管理部、造价合约部审核，报工程总监、企业领导同意（一个工作日内）；7、监理工程师送达承包商实施实施；8、月度工程进度计划原件应一式八份：承包商、监理工程师、甲方项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监、财务中心，综合管理部存档；9、施工总进度计划一经同意，是工程项目管理进度控制目标计划，项目主管、工程管理部、造价合约部必需严格监督管理实施，确保同意施工总进度计划实现。 十二、施工预算书1、编制标准：（1）、为加强工程项目预结算管理，规范预结算编制和审核，合理、有效控制工程造价；（2）、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包协议价；（3）、工程结算系指依据协议、协议调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理工程项目完工结算；（4）、凡进行工程项目预结算编制审核工作，应遵守国家法律法规及企业制度、甲方现场管理工作手册，遵照客观、公正、诚信标准；（5）、严格审核工程项目造价，确保工程项目造价误差控制在合理范围内；2、工程项目施工预算书由承包商进场十五日内编制完成；3、由造价合约部外委工程审计事务所进行审查，审查后施工预算书不作为最终结算依据；4、审查后施工预算书原件应一式六份：承包商、监理工程师、甲方工程管理部、造价合约部、财务中心、工程总监；十三、工程报表：1、工程报表分工程周报、工程月报表；2、工程周报：（1）、依据本周工程项目施工完成情况，由各专业工程师统计编制各工程项目本周工程施工完成情况，项目主管负责组织汇总，按企业统一要求格式编制上报工程管理部、造价合约部、工程总监；（2）、工程周报内容：本周工程项目标形象进度、质量情况、分部分项完成实际工程量、工程施工中需要处理和存在问题；（3）、工程周报时效性：在本周星期日下午编制完成，下周星期一早晨上班前报送；（4）、工程周报名称编号要求：工程项目，年月日；（5）、工程周报份数：一式四份，报送项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监；3、工程月报：（1）、依据本月工程项目施工完成情况，由承包商依据协议约定、监理工程师条例和工程项目标实际情况，根据工程建设立案制要求标准工程报表格式编制；（2）、工程月报内容：本月工程项目标形象进度、质量情况、分部分项完成实际工程量；（3）、工程月报时效性：由承包商在每个月25日前编制完成；（4）、报送监理工程师在五个工作日内提出审核意见；（5）、甲方现场专业工程师、项目主管在三个工作日内提出审核意见；一个工作日内传输给监理工程师，由监理工程师将审核同意工程月报送达承包商；（6）、工程月报份数：一式六份，承包商、监理工程师、甲方现场项目主管、工程管理部、造价合约部、财务中心；（7）、工程月报是工程项目月度投资完成情况统计报表和月度工程进度款支付依据，各专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部必需认真推行职责，严格核实、审查，确保甲方投资利益得到确保。十四、现场材料设备进场检验验收：1、现场材料设备进场验收标准：依据协议约定、国家规程规范标准和设计图纸；2、现场大综材料设备进场验收：由承包商通知监理工程师组织验收，现场相关专业工程师（土建专业工程师或强电专业工程师或弱电专业工程师或给排水专业工程师）必需参与现场验收签字确定；3、现场甲供材料设备进场验收：（1）、由现场项目主管组织监理工程师、承包商进行现场验收交接工作；（2）、现场相关专业工程师（项目土建专业工程师或强电专业工程师或弱电专业工程师或给排水专业工程师）、项目主管必需参与现场验收签字确定；（3）、上报土建造价工程师（或安装造价工程师）、工程管理部、造价合约部审查确定、财务中心立案；（4）、现场甲供材料设备进场验收单作为甲供材料设备付款凭证；（5）、无甲供材料设备进场验收单或验收签字手续不齐全，财务中心有权拒绝支付材料设备费用，相关第一责任人为项目主管、工程管理部主管、造价合约部主管，第二责任人为相关专业工程师（项目土建专业工程师或强电专业工程师或弱电专业工程师或给排水专业工程师）、土建造价工程师（或安装造价工程师）；4、现场材料设备验收要求：依据施工设计图纸和协议约定，材料设备进场必需含有相关材料设备产品合格证、性能检测汇报或质量许可证等；5、对不符合验收要求材料设备严禁运进工程现场；8、现场材料设备进场检验验收，是确保工程质量一个关键步骤，现场专业工程师（土建业工程师或强电专业工程师或弱电专业工程师或给排水专业工程师）、项目主管必需认真推行协议约定，严格控制现场材料设备进场质量关。十五、工程项目检验验收：1、隐蔽工程项目检验验收：由监理工程师组织安排，甲方现场专业工程师、项目主管参与验收签字确定；2、分部分项工程项目检验验收：由监理工程师组织安排，甲方现场专业工程师、项目主管及协议主管、工程管理部、造价合约部、物业企业参与验收签字确定，报工程总监立案；3、单位工程项目验收：由监理工程师组织安排，甲方现场专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、物业企业、工程总监参与验收签字确定，报企业领导立案；4、工程项目初验：由承包商提出工程项目初验工作汇报和计划安排，报监理工程师审核同意，甲方同意，由监理工程师组织实施，严格根据工程建设立案制管理要求要求进行；（1）、内部初验参与单位：承包商、监理工程师、甲方专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、物业企业、工程总监；（2）、正式初验参与单位：承包商、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，甲方专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、物业企业、工程总监、企业领导；5、工程项目完工验收：（1）、由承包商提出工程项目完工验收工作汇报和计划安排，报监理工程师审核同意，甲方同意；（2）、工程项目完工验收由甲方组织实施；（3）、参与单位：承包商、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，甲方专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、物业企业、工程总监、企业领导；6、通常工程验收资料由承包商根据工程建设立案制管理要求要求整理准备，监理工程师、甲方现场专业工程师、项目主管参与现场检验评定，经过检验评后签字确定；7、单位工程验收、工程项目初验、工程项目完工验收根据企业要求要求相关部门、企业领导参与检验评定，经过检验评定后签字确定；9、工程项目完工验收资料：根据工程建设立案制管理要求要求，承包商提交经监理工程师、甲方签字确定工程项目系统技术资料、全部完工图和工程技术档案，并评定工程项目质量等级。十六、工程完工移交：1、依据同意工程项目完工验收汇报，承包商提出工程项目移交汇报；2、监理工程师审核同意，报甲方同意实施；3、承包商提供经同意工程项目完工验收资料一式四套；4、办理移交手续，承包商、监理工程师、甲方项目主管、工程管理部、造价合约部、物业企业、工程总监、企业领导签字确定，进行正式移交；4、同时甲方和物业企业正式办理交接手续，参与交接人员：项目主管、工程管理部、造价合约部、财务中心、工程总监、企业领导，相关工程完工验收资料交二套给物业企业。十七、工程款支付：1、工程进度款支付：（1）、依据审核同意工程月报表，由承包商提出支付申请单；（2）、监理工程师对工程进度款提出具体审核意见；（3）、甲方现场专业工程师、项目主管具体核实签字确定；（4）、工程管理部、造价合约部提出审查意见；（5）、工程总监审定同意；（6）、由承包商传输到财务中心；（7）、财务中心进行内部计划核实；（8）、财务中心上报甲方领导同意；（9）、财务中心开具工程进度款支票，承包商在每个月要求时间内办理相关领用手续，提取支票；2、 工程支付申请单原件三份复印件三份，原件分别存承包商、监理工程师、甲方财务中心，复印件由造价合约部分别传输甲方项目主管、工程管理部、工程总监。十八、工程项目结算：1、工程项目结算标准：协议约定、工程完工验收汇报、工程完工移交汇报、完工验收资料；2、承包商提出工程结算汇报，经监理工程师，项目主管、工程管理部会签同意后，传至造价合约部；3、甲方造价合约部在十五个工作日内完成总体初审工作；（1）、完工结算审核工作，由造价专业工程师具体实施；（2）、严格根据协议、设计图纸、规范进行完工结算审核，审核完工结算是否控制在工程项目预算之内；（3）、审核完工结算和工程项目预算差异，严格审核工程变更价款真实性、合规性、合理性；（4）、审核完成工程量是否真实、经济签证是否确定、工程计价是否严格根据协议约定；5、经甲方项目主管、工程管理部、造价合约部核实确定签字：（1）、项目