知名电子有限公司重组流程的过程模板.doc

柯达（电子）重组步骤一、柯达（电子）重组步骤过程 柯达电子（上海）是美国柯达企业（Kodak）在上海全资子企业，1996年3月建成投产，现有职员400多人。该企业关键负责柯达相机生产，其销售则由柯达企业上海总部负责。该企业产品关键有APS相机、CBIO相机和一次性相机等。企业成立之初，采取了传统以职能为取向组织结构模式。图1所表示。 图一：柯达电子（上海）步骤重组前组织结构图在这个组织结构中，整个企业生产运作由实施经理负责，其下属生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责对应生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理采购和库存。该企业产品生产步骤图2所表示。图二： 柯达电子（上海）步骤重组前产品生产步骤图在原有组织结构中，该步骤被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料采购和出货由物料部经理负责；工艺过程和成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。各产品生产步骤各步骤分别由不一样部门经理负责，而无人对整个产品生产步骤负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不停，生产效率有限。各部门责任人全部以做好本身工作为己任，对其它部门工作则漠不关心，她们全部单个地对实施经理负责，实施经理再对总经理负责。各部门之间矛盾由实施经理来协调，整个步骤出现了问题一样由实施经理来处了处理，从而使用户满意工作反倒落到了实施经理人员身上，也就是说，用户对产品满意度和用户满意度制造者各部门经理无关，却成了实施经理事务。 1997年3月，盛行于美国步骤重组（Reengineering）热潮传到了柯达电子（上海），企业决定对其生产步骤进行重组。因为企业规模本身不大，业务单一，而拟重组生产步骤又很一般，国外多有成功模式，所以，该企业并没有组织重组小组，也无须步骤分析、创意设计等，基础上是借鉴她人现成模式。其重组过程十分简单，就是将以职能部门为主体组织架构，变为以产品为中心而组织起来步骤小组作为主体而构筑组织架构。原有职能部门经理，能够胜任者，则变为步骤小组责任人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。该企业经过重组后组织结构图3所表示。 图三：柯达电子（上海）步骤重组后组织结构图 经重组后，其生产步骤并没有什么大改变，只是以前由实施经理负责用户满意度问题，交由各产品经理负责。新步骤图图4所表示。图四： 柯达电子（上海）步骤重组后产品生产步骤图 重组后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是负担起某一产品从投入到产出，直到用户满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理和APS经理均是对其产品整个步骤负责。步骤不再是片段化碎片连接，而是一个完全整体。用户这个在以往生产步骤图中被忽略对象，在新步骤图中十分显赫。二、重组步骤给柯达（电子）带来改变经过重组步骤后，柯达电子（上海），不管是产品质量、生产效率，还是企业形象和用户满意度等全部取得了较大提升。不仅如此，重组步骤后果直接负担者部门经理，从她们本身改变上更能看出重组步骤本质所在。经过重组，原职能经理变为步骤经理或称产品经理，她们对此有着深切体会。关键表现在： （1）责任扩大，工作强度提升。重组步骤前，各部门经理工作性质不一样，工作内容单调、忙闲不一，人浮于事现象比比皆是，重组步骤后，各产品经理责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不一样工种工作人员，而且要对整个产品生产步骤负责，对用户满意度负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提升。在重组步骤前，各部门经理加班加点现象并不多见；重组后，各产品经理早出晚归则司空见惯。 （2）权力扩大。重组步骤前，各部门经理全部只对实施经理负责，完成实施经理下达工作任务和计划，决议权有限。而重组步骤后，除了一些特殊情况外，多种相关问题处理基础上由产品经理来决议。由此，她们自主决议权快速增加。 （3）避免了经理人员之间矛盾，部门间摩擦消除。重组前，各部门经理仅对整个生产步骤某一步骤负责，因为眼睛只是向内，重视本部门利益，相互之间摩擦和矛盾常常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互“踢皮球”，推卸责任，纷纷到实施经理那里打小汇报。所以，实施经理也就整日忙于调和各部门经理之间矛盾。重组后，原来需要外部配合活动“内部化”了。各产品经理对完整产品步骤负责，中层经理之间矛盾也就自然消失了。由此，实施经理也可从日常协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性工作。 (4)工作效率提升。在原来职能部门经理各司其职情况下，当生产某一步骤出现问题时，因为缺乏对整个步骤系统思索，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻求原因和责任。在讨论过程中，因为各部经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以处理。重组后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即处理，无须开会研究，也无可推卸责任现象，所以，生产效率大大提升。 （5）用户成为第一服务对象。在重组步骤前组织架构里，各部门经理只关心自己工作任务完成情况，而对整个产品步骤不关心；一心只想取悦于实施经理，而不关心、也无须关心用户满意程度。重组步骤后，各产品经理工作业绩不再由实施经理评价，而是由用户满意度直接反应，用户满意度成为其工作成效衡量标准。所以，用户在产品经理心目中占有很关键地位，用户不再是抽象概念，而是看得见、摸得着对象了。 （6）统筹、协调力度提升。重组步骤前，各部门经理管理对象是工作性质相同各专业人员，其沟通简单，协调轻易，整个产品统筹和协调由实施经理负担。重组后，各产品经理统筹安排整个产品生产各步骤，促进各不一样专业人员共同工作，所以其统筹协调难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己专业知识，而要通晓相关各方面知识。 总而言之，重组步骤在柯达电子上海）中，并不是表现在对生产步骤再设计，而是打破组织藩篱，将生产步骤中人，由隶属于不一样部门再造为同一个小组中，步骤参与者们工作可能并没有发生多大改变，但职能经理，或说产品经理们工作性质和工作内容却发生了巨大改变。再造前，她们是步骤运作各步骤监督者和协调者，她们活动本身并不为用户发明价值；再造后，她们是步骤运作直接参与者，她们工作本身也成为了步骤运作一部分。再造步骤给她们带来影响及其个中滋味，原工程部经理、现为APS经理讲到：“重组步骤前，我们是传声筒，充其量是实施经理手和脚功效，实施其身体局部职能；重组步骤后，我们似乎成了以前一个实施经理。重组步骤使实施经理分身有术。”更值得一提是，即使这些经理们经过重组步骤后，工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作酬劳未变情况下，她们工作热情非但没降低，反而高涨。究其原因，用她们自己话来说，我们自己工作满意度提升了，工作成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活一部分。三、柯达电子（电子）步骤局部重组分析经过柯达电子（上海）对其生产步骤重组，我们能够看出，局部步骤重组有以下多个特点： （1）重组范围窄。若按组织结构分，柯达电子（上海）可分生产、财务、人事及研究和发展四大部分。重组实施范围只是生产这一部分，范围相当狭窄。对整体组织冲击力很小，企业其它多个部分甚至感觉不到生产这一部分改变。 （2）牵涉面小，在该企业局部步骤重组中，所牵涉人只是和生产相关人员，并不包含财务、人事等职能部门人员。实际上，该企业重组步骤过程中，还不是重组全部步骤参与者，如流水线上工作职员，她们并没有感受到重组改变，其工作性质、工作内容等和以前基础上是相同。这里重组关键，是步骤各步骤协调者，如工程部工程师、品管部工程师等。在重组以前，她们服务于步骤运作，但受制于各职能部门管理。重组步骤，她们“身”和“心”达成友好统一。 （3）重组步骤方法简单。重组步骤有很多个方法，而且大部分全部借助于信息技术强大威力，来对步骤进行重新设计。但在柯达企业重组步骤过程中，我们看不到采取了什么复杂方法，只是把强行分开步骤参与者们归并到一起，对步骤实施者充足授权。这种方法只是关键点突破方法中一个，即活动负担者突破。能够说，简单得不能再简单了。当然，局部步骤重组力度是有限，其效率也不可能很大，其持久性也极难确保。据部分步骤中人反应，她们现在工作干劲和重组开始实施时相比，有显著减弱。可见，系统重组是肯定。（4）实施阻力小。因为重组步骤过程，往往是打破既得利益者们既得利益而重新进行利益分配过程，所以，重组步骤所牵涉面越广，涵盖范围越宽，实施过程中阻力就越大。从柯达企业重组步骤过程来看，受重组直接影响既得利益者是原职能部门经理们。重组步骤前，她们工作轻松，责任小，压力不大，工作是下属去做，遇事则由实施经理去处理，用户满意是否并不关她们事；重组步骤后，她们要对步骤负整个责任，各工种协调成了她们分内之事，而且她们业绩直接衡量标准就是用户满意度，所以，对其工作要求就提升了很多，她们工作压力和以前相比也成倍增加。因为该企业其它配套改革没有同时进行，如绩效衡量标准变了，但奖励标准和力度并没有对应调整，所以，部分经理人员对如此强度工作，却仍然领取原有薪水，感到有点想不通，不免有些微词；但其它产品经理人员则把充足授权，工作内容丰富化，工作成就感看成一个酬劳，所以，感到这没有什么。整体说来，支持重组经理多，而阻止重组经理只是个她人，重组阻力很小。这也是为何该企业重组步骤过程不仅很简单，而且花费时间十分短暂。不需要构筑重组步骤小组，仅实施经理一个人就能够领导并推行。