成本管理基础手册.doc

成本管理手册山东德建集团有限公司二一六年xx月xx日目录I1总则11.1目的11.2适用范围11.3指导原则11.4术语和定义12职责与权限32.1职责32.2权限43项目目标责任管理53.1项目目标利润的确定53.2项目管理目标责任书签订63.3项目风险抵押管理73.4项目目标成本动态调整93.5项目考核及兑现103.6流程与附件134商务策划管理194.1商务策划编制194.2商务策划审批234.3工程商务策划书存档234.4流程与附件245经济活动分析管理255.1企业内部产值报量管理255.2项目经济活动分析管理265.3施工过程成本控制285.4竣工后费用控制315.5信息化管理325.6流程与附件326工程结算管理376.1签证索赔管理376.2反索赔管理386.3工程结算396.4流程与附件427奖罚488附录498.1修订信息498.2流程索引491 总则1.1 目为规范施工项目成本管理行为，明确各层级项目成本管理责任，提高项目精细化管理水平，加强施工项目从投标至竣工结算全过程成本管理，保障项目预期经济效益，结合公司实际，并考虑公司长期规划，特制定本手册。1.2 合用范畴本手册合用于集团所有土建、安装、基本子分公司国内业务，其她子分公司可参照执行。1.3 指引原则本手册制定遵循“坚持价本分离、目的责任原则；坚持策划先行原则；坚持全过程管理、过程精细化原则；坚持动态管理、持续改进原则”。子分公司每半年对项目部进行成本过程履约考核评分。集团每半年对子分公司进行成本过程履约考核评分。集团不定期组织召开成本管理座谈会（分析会）。1.4 术语和定义如下术语或定义合用于本手册。1.4.1 价本分离价本分离指中（议）标价或合同价与项目责任成本分开。“价”是指承包方向发包方承诺并获得承认完毕所承包内容需发包方支付工程价款。“本”是指在既定施工环境和市场条件下，依照公司既有生产力水平、管理特点，按公司费用支出原则计算，由项目经理部为完毕工程合同义务而支出各项费用总和（或项目经理部为完毕所订立项目管理目的责任书预测支出），即项目责任成本。它不包括公司经营效益、公司管理效益、公司管理成本、经营风险、公司管理风险和合同外资金风险。“价本分离”实质就是公司对中标项目成本测算。是将经营效益和管理效益分开，是将经营风险和管理风险分离，也是各个系统成本责任范畴划分一种必须环节。经营利润（目的利润额）=净中标额-责任成本 项目管理利润（项目超额利润）=责任成本-项目支出总额1.4.2 筹划成本筹划成本指分公司对项目部责任成本拟定后，项目部根据分公司下达责任成本指标，筹划运用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，计算出完毕项目所有合同义务应支出各项成本费用内控筹划目的。1.4.3 外报产值外报产值指给建设单位报送产值。1.4.4 审计后产值审计后产值指审计事务所（建设单位）审定后产值。1.4.5 成本亏损成本亏损指上交目的利润额后净利润为负数项目。或者未完毕目的利润额项目。1.4.6 完全成本亏损完全成本亏损指净利润为负数项目。1.4.7 工程结算工程结算指公司按承包合同商定与发包人办理最后工程价款经济行为。1.4.8 最后结算额最后结算额指按合同商定经发包人和承包人及第三方签字承认工程最后审定造价。1.4.9 工程签证工程签证指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人因合同商定应当调节工程量、价、工期或认质认价情形发生时，按合同商定程序和原则向另一方提出书面报告，规定确认增减工程量、调节合同价款、延长施工工期或确认材料品质与价格行为。工程签证涉及承包方向发包方申请签证、分包分供方向承包方申请签证。1.4.10 工程索赔工程索赔指在工程合同履行过程中，合同主体一方当事人由于另一方不履行或未能对的履行合同规定义务或因应当由对方承担风险而遭受损失时，向另一方提出时间、经济或名誉等方面权益补偿或补偿规定行为。工程索赔涉及承包方向发包方索赔、发包方向承包方索赔、承包方向分包分供方索赔、分包分供方向承包方索赔。2 职责与权限2.1 职责序号管理事项项目部子分公司集团总部1项目目的责任管理1.1项目目的利润拟定-总经济师-1.2责任目的拟定-有关部门-1.3目的责任书编制与审批-总经济师-1.4目的责任书订立项目经理总经理分包管理岗1.5目的责任分解项目经理-1.6风险抵押金管理项目经理财务部经理财务资金部经理1.7目的成本调节申请与审批项目经理总经济师分包管理岗1.8项目履约奖考核及兑现项目经理生产副总-1.9项目效益奖考核及兑现项目经理总经济师-2商务策划管理2.1商务策划编制准备有关岗位-2.2筹划成本测算有关岗位-2.3成本对比分析预算员-2.4合同风险辨认项目经理-2.5签证索赔策划项目经理-2.6施工方案选取技术负责人-2.7分包分供管理策划预算员、材料员-2.8工程商务策划审批项目经理总经济师-2.9工程商务策划书存档预算员预算部经理-3经济活动分析管理3.1形象进度出具技术负责人-3.2合同收入记录预算员-3.3施工产值报表汇总-成本管理岗-3.4产值报表上报-预算部经理合约管理岗3.5外报产值预算员预算部经理-3.6项目部成本分析有关岗位-3.7分公司审核分析-有关部门-3.8分析总结会项目经理预算部经理工程管理部3.9成本检查项目经理预算部经理工程管理部3.10成本过程控制有关岗位生产副总/总经济师-3.11竣工后维修费用控制项目经理-4工程结算管理4.1签证、索赔编制预算员-4.2签证、索赔跟踪项目经理-4.3签证、索赔存档预算员-4.4反索赔预警机制项目经理有关部门-4.5反索赔应对方案编制技术负责人-4.6反索赔应对方案评审项目经理生产副总-4.7反索赔实行项目经理生产副总-4.8反索赔解决总结与资料归档项目经理生产副总-4.9工程结算资料收集预算员市场部或预算部-4.10项目成本归集项目经理财务部经理-4.11工程最后成本锁定项目经理财务部经理-4.12收入核定预算书预算员预算部经理-4.13工程结算策划书编制及评审预算员总经济师-4.14工程结算书编制及评审预算员总经济师-4.15递交竣工结算书项目经理预算部经理-4.16结算核对预算员预算部经理-4.17确认最后结算额项目经理总经济师-4.18结算记录管理-预算部经理市场经营部2.2 权限序号决策事项项目部子分公司集团总部1项目目的责任管理1.1项目目的利润拟定项目经理总经理-1.2项目管理目的责任书编制与审批项目经理总经理-1.3风险抵押金缴纳比例项目经理-1.4目的成本调节申请与审批项目经理总经理-1.5项目履约奖兑现项目经理总经理-1.6项目绩效奖兑现项目经理总经理-2商务策划管理2.1项目商务策划审批项目经理总经济师-3工程结算管理3.1收入核定项目经理总经济师-3.2工程结算书编制及评审项目经理总经济师-3.3确认最后结算额项目经理总经济师-3 项目目的责任管理3.1 项目目的利润拟定3.1.1 目的利润拟定根据拟定根据涉及：工程总包合同、投标文献、合同合同书、国家定额等。3.1.2 目的利润拟定办法依照本地执（现）行定额、人工费原则、工程项目环境条件等，结合分公司以往类似工程案例，参照集团公司测算程序按实测算。目的利润测算程序详见附件（编号：DJJT-CB-FJ-001）。3.1.3 有关事项及其她规定纯属项目部自己联系项目或属于工程让利项目，目的利润原则可依照实际状况进行相应调减。德州以外周边县市施工项目，在此原则基本上分别下降12个百分点。区域市场项目目的利润拟定依照实际状况做相应调节。此上交目的利润额不含税金。3.1.4 目的利润拟定期间：工程合同订立后15天内测算完毕（对于合同订立不及时项目，财务部暂按10%计算，待合同订立后再进行调节）。目的利润拟定流程：预算部依照合同及有关文献测算项目上交目的利润率，总经济师审核后，报总经理审批，并与项目经理沟通，最后拟定目的利润率。3.2 项目管理目的责任书订立项目目的责任书由总经济师负责组织订立，目的责任书有关指标由分公司各部门，根据公司总体策划、工程合同等有关内容拟定，拟定过程中各部门要和主管领导及项目部充分沟通，明确目的、指标，再汇总到总经济师，总经济师审核后报总经理审批，工程合同订立（或草稿完毕）后一种月内项目目的责任书订立完毕。3.2.1 项目管理目的责任书编制及审批3.2.1.1 责任目的拟定依照项目目的责任书有关目的，由有关责任部门在10日内拟定。3.2.1.2 目的责任书编制及审批各责任目的拟定经分管领导在五日内审核后，总经济师汇总报总经理审批，并编制目的责任书，详见项目目的责任书（编号：DJJT-CB-FJ-002）。3.2.2 目的责任书订立目的责任书填制完毕后，由总经济师组织项目经理和总经理在合同订立（或草稿完毕）后30天内订立完毕。项目目的责任书订立完毕后，一式三份，项目部、总经济师、财务部各一份，分别存档留查。订立7天内由子分公司预算部报集团工程管理部一份复印件。所报工程范畴见下表。类别造价（万元）土建1000万以上安装500万以上基本200万以上钢构造500万以上装饰500万以上依照合同及公司总体策划规定，各有关部室把通过部门领导审核通过目的报总经济师，总经济师填制目的责任书，项目经理、项目班子签字后转总经理并签字。3.2.3 目的责任分解项目部订立项目目的责任书后，项目经理及时组织项目管理人员，召开目的责任分解会议，将各项管理目的进行分解，将目的贯彻到人。项目目的责任书订立后15个工作日内项目经理与项目所有成员订立岗位目的责任书（详见人力资源管理手册第八章员工绩效管理附件）。项目履约过程中，如各岗位人员或项目经理发生重大变化，公司依照实际状况或由项目部提出申请对岗位目的责任书进行调节，与项目订立补充文献。目的责任详细分解规定：依照项目目的责任书，将详细目的分解到有关岗位，形成岗位目的责任书，分解规定依照岗位职责及目的责任书规定拟定。3.3 项目风险抵押管理风险抵押金管理以财务部为主体，项目部为中心，人力资源等部门配合，实现优化管理。3.3.1 风险抵押金管理职责1) 财务部：负责风险抵押金收缴、扣罚、转移、清退等工作。2) 项目部：负责及时、足额缴纳风险抵押金，当项目人员浮现变动时，及时将信息反馈至人资部，并协调完毕调动员工风险抵押金转移、清退、重新缴纳等工作。3) 人资部：负责员工工作变动证明材料确认、传递等工作。3.3.2 风险抵押金缴纳3.3.2.1 缴纳主体及原则参加缴纳风险抵押金人员及其缴纳比例由项目经理主持讨论并拟定，风险抵押金比例直接影响项目效益奖发放比例。原则上，项目班子成员必要缴纳，其她管理人员经项目班子批准可以自愿参加缴纳。项目履约风险抵押金缴纳总额以单个项目为单位计算。履约风险抵押金缴纳额度为单个项目自施合同额0.5%，不高于100万元。详细缴纳比例详见下表。类别造价0-500万500-1000万1000-5000万5000万-1亿1亿以上土建1%不低于3万1%0.5%不低于10万0.5%0.5%安装1%不低于3万1%0.5%不低于10万0.5%/基本1%不低于3万1%0.5%不低于10万0.5%/钢构造1%不低于3万1%0.5%不低于10万0.5%/装饰1%不低于3万1%0.5%不低于10万0.5%/项目经理缴纳风险抵押金原则：项目班子人数12-34-55以上项目经理上交最低比例80%60%50%40%其她项目成员缴纳风险抵押金比例不能超过项目经理。3.3.2.2 缴纳时限项目在目的责任书下达15天内将风险抵押金由分公司财务部缴纳至集团财务部。项目履约风险抵押金采用钞票形式缴纳，利息按集团集资利息计算。3.3.3 风险抵押金返还3.3.3.1 员工工作变动风险抵押金管理1）因公司工作需要调动、因不适应工作岗位规定调动、自动离职调动（经公司批准批准离开），上缴公司风险抵押金按本人作为项目员工时间占项目周期比例继续在本项目抵押，别的某些返回本人。由于人员调动导致抵押金总额局限性某些，应由继任班子成员或其她成员补齐。调节后上缴公司风险抵押金=原风险抵押金任职时间/项目周期。2）自动离职调动（没有通过公司批准批准离开）和重大违纪违法，全额扣减其抵押金。3）半途加入班子成员必要缴纳风险抵押金，缴纳额度=项目应上缴公司总风险抵押金个人缴纳比例任职时间/项目周期。3.3.3.2 项目竣工绩效考核后，项目风险抵押金解决原则1）项目未完毕目的责任书中商定指标，扣罚风险抵押金，直至足额缴纳管理费。2）项目考核兑现结束，如项目完毕各项经济技术指标，履约完毕后返还风险抵押金。3.3.4 风险抵押金扣减项目成本发生亏损，所有亏损由缴纳风险金人员承担，按风险抵押金缴纳比例从抵押金中扣除。擅自离开项目，不办理工作交接，全额扣减其抵押金。若风险抵押金局限性扣除，则缴纳人员应无条件上缴剩余额，可以从其集资、股金、股利、工资、过程履约奖及其她收益中一次性或分期扣除。因项目未完毕目的，需直接以扣除履约风险抵押金形式惩罚，各部门负责将相应目的责任考核惩罚以风险抵押金扣罚告知单（编号：DJJT-CB-FJ-003）形式传递给财务部。3.3.5 抵押金清退工作竣工工程，业主结算完毕，分包结算完毕，债权债务锁定完毕，经公司审核确认项目已经全面完毕责任书各项指标，将风险抵押金全额返还项目，履约风险抵押金清退需项目经理向公司总经济师提出书面申请，填写项目风险抵押金返还申请表（编号：DJJT-CB-FJ-004，报财务办理有关清退手续。3.4 项目目的成本动态调节当项目在施工过程中浮现不可抗力或有符合目的成本调节条件时，由项目经理向公司预算部提交调节报告，将详细分析资料、计算根据等报预算部，预算部本着实事求是原则进行分析、复核，拟定目的成本调节额度，经总经济师审核，总经理审批后，调节目的成本。3.4.1 项目成本可调范畴重大合同变更、重大结算调节事项、不可抗力等影响造价超过1%有关因素。3.4.2 目的成本调节申请与审批发起时限：事件发生一种月内（如有持续规定一种月一报）；事件完毕后一种月内汇总所有资料，汇编调节报告，项目经理填写目的成本动态调节审批表（编号：DJJT-CB-FJ-005）报预算部，预算部依照合同等有关文献审核后报总经济师审核，报总经理审批，审批成果反馈项目执行。分公司审核时限在10天内完毕。3.4.3 目的成本调节执行预算部存档并按目的成本动态调节审批表监督执行，并在完毕后7天内报集团工程管理部一份复印件备案。3.5 项目考核及兑现项目考核兑现方式涉及项目履约考核和项目绩效考核两种。项目履约考核是根据项目综合履约检查得分总表（编号：DJJT-CB-FJ-006）对项目进行半年度和年度考核；项目绩效考核是根据项目开工前与分子公司订立项目管理目的责任书，在项目竣工结算后对其进行考核。3.5.1 项目履约考核与兑现项目履约奖以半年为周期（即7月份和1月份）进行计算并在当月进行发放，若最后一种周期局限性半年，则在竣工验收完毕次月进行发放，若新开工时间离7月5日或者1月5日局限性3个月，则并入下一种半年周期进行发放。3.5.1.1 项目综合履约检查施工过程中由工程部牵头各部室对项目部按月（季度）进行检查，填制项目综合履约检查分项表（编号：DJJT-CB-FJ-007）并打分，每半年进行汇总，工程部编制项目综合履约检查得分总表，报生产副总审批。生产副总依照项目综合履约检查得分总表拟定出项目最后考核得分，并依照考核得分拟定项目考核级别，A类占工程数量 20%；B类占工程数量 60%；C 类占工程数量 20%，拟定完之后将工程履约评估汇总表（编号DJJT-CB-FJ-008）经总经理审批后报人资部。项目部绩效系数依照周期内绩效考核成果而定项目部过程考核级别ABC项目部过程绩效系数1.11.00.9项目部班子成员个人绩效系数等同于项目部绩效系数。项目部普通员工个人绩效系数依照周期内绩效考核成果而定。项目个人履约奖计算见人力资源管理手册7.2.4.1项目履约奖。3.5.1.2 项目履约奖兑现每年7月5号和1月5号前，预算部汇总各项目半年实际完毕产值，填写项目半年产值汇总表（编号：DJJT-CB-FJ-009）经项目经理签字后，交人资部，作为项目履约考核兑现基数，对项目全体员工进行奖励，以半年为周期进行计算并在当月进行发放（项目履约奖，计入项目成本），奖金额度计算公式如下：项目履约奖金总额=周期内实际完毕产值（万元）*项目履约奖系数*项目过程绩效系数。项目履约奖系数在0.3-1%之间，子分公司总经济师依照项目高、精、新、尖和对集团战略意义提出履约奖系数建议，由子分公司总经理拟定。履约奖系数原则上按下表执行。阶段土建安装基本钢构造装饰基本0.4/0.5/主体0.41%/0.3/装饰0.80.8%/0.30.8项目履约奖由工程部汇总考核成果，生产副总组织考核，报总经理审批，由人资部负责计算。3.5.2 项目绩效考核与兑现项目绩效考核是项目竣工结算后，子分公司依照项目目的责任书中规定目的与实际目的完毕状况进行对比考核，并计算兑现奖罚。3.5.2.1 合用范畴合用于实行项目经理目的责任制项目全体员工。3.5.2.2 兑现条件项目已办理交工验收，项目结算已得到业主确认；项目部已完毕资产清理，剩余资产已所有回收或作价解决；项目部和内部有关部门已办理完所有结算，债权债务已得到确认；完毕项目目的责任书规定项目资金回收目的；项目成本状况已得到审计确认；项目目的责任书规定其她责任目的实行状况已得到考核确认。3.5.2.3 绩效奖计算办法项目竣工结算完毕后，由子分公司总经济师组织有关人员对项目进行绩效审计，重大项目由集团总部组织审计，根据项目绩效考核汇总表（编号：DJJT-CB-FJ-010）及项目超额利润总额表（编号：DJJT-CB-FJ-011），奖励项目部（扣除个人所得税）。项目超额效益40-60%用于奖励项目部（详细比例详见项目目的责任书）：项目效益奖金总额项目超额利润总额表共计差额40-60% +项目绩效考核汇总表共计金额缴纳风险抵押金成员按照风险抵押金缴纳比例不低于90%项目超额效益奖分派，项目部其她员工按岗位系数参加剩余奖金分派。发放原则：项目结算完毕且通过公司审计后，工程拨款不低于合同拨款比例，且不低于工程造价90%，项目经理发放实得效益奖金60%，项目其她班子成员发放实得效益奖金70%，项目其她员工发放效益奖金100%；项目除质保金外回款完毕，项目经理及其她班子成员发放30%；质保金收回，项目经理发放10%。所有兑现条件具备后，一种月内发放完毕。3.5.2.4 考核办法项目竣工结算完毕后，由分公司总经济师组织其她副总和各部室对项目目的责任书进行考核，并填制项目绩效考核审定表（编号：DJJT-CB-FJ-012）及项目超额利润总额表。各目的在7天内考核完毕并经各分管副总审批后，由总经济师填制项目绩效考核汇总表；填制完毕后报总经理审批，总经济师依照审批成果计算奖金。项目经理拟定项目效益奖金详细分派方案，填报岗位绩效考核兑现审批表（编号：DJJT-CB-FJ-013），报分公司总经济师、总经理审批，人资部依照审批成果进行汇总后由财务部发放。对于未按责任书规定完毕目的成本项目部，超支某些从项目团队缴纳风险抵押金中扣除，导致巨额亏损者，根据关于规定追究有关人员责任。所有涉及个人收入（涉及兑现收入）所得税，按规定由个人承担。3.6 流程与附件3.6.1 流程3.6.1.1 目的责任书管理流程环节规定单位部门岗位输入输出时限1.组织编制组织编制项目目的责任书分公司总经济师合同策划0.52.拟定责任目的拟定市场目的分公司市场部部门经理合同责任目的5拟定经济目的及递延目的分公司预算部部门经理合同责任目的拟定管理目的分公司工程部部门经理合同责任目的分公司安所有部门经理合同责任目的拟定成果目的分公司技术中心部门经理合同责任目的3.审核报生产副总、总经济师审批分公司生产副总、总经济师责任目的责任目的14.汇总整顿并进行汇总分公司总经济师责任目的责任目的15.审批报总经理审批分公司总经理责任目的最后成果16.签字总经理及项目经理签字分公司目的责任书目的责任书17.存档对总经理及项目经理签字齐全项目目的责任书存档分公司总经济师目的责任书目的责任书1备注：1.除特别阐明外，时限指工作日。3.6.1.1 项目履约考核及兑现流程环节规定单位部门岗位输入输出时限1.组织考核组织各部门进行月/季度考核分公司生产副总目的责任书告知书0.52.检查并考核对进度管理进行考核分公司工程部部门经理考核表考核成果3对成本管理进行考核分公司预算部部门经理考核表考核成果分公司材料部部门经理考核表考核成果对质量管理进行考核分公司工程部部门经理考核表考核成果对安全管理进行考核分公司安所有部门经理考核表考核成果对技术管理进行考核分公司技术中心部门经理考核表考核成果对物资管理进行考核分公司材料部部门经理考核表考核成果对劳务管理进行考核分公司预算部部门经理考核表考核成果3.整顿汇总将各部门考核成果每半年进行汇总分公司工程部部门经理考核成果汇总资料14.编制汇总表将汇总资料编制项目综合履约检查得分总表分公司工程部部门经理汇总资料考核汇总表15.拟定级别依照汇总表拟定各项目考核级别分公司生产副总考核汇总表考核级别16.审批将考核汇总表与项目考核级别报总经理审批分公司总经理考核级别审批成果17.产值确认预算部向人资部提供项目半年产值汇总表分公司预算部部门经理项目产值产值确认表18.收集资料将得分总表与项目级别资料、产值确认表整顿齐全分公司人力资源部部门经理审批成果兑现资料19.计算兑现依照各项资料计算兑现奖励分公司人力资源部部门经理兑现资料兑现奖励110.审批将计算成果报总经理审批分公司总经理兑现奖励审批成果111.发放人力资源部依照总经理审批后兑现进行发放分公司人力资源部部门经理审批成果奖励发放33.6.1.2 项目绩效考核及兑现流程环节规定单位部门岗位输入输出时限1.组织考核组织各有关部室依照项目目的责任书进行考核分公司总经济师项目目的责任书考核指标12.实行考核对进度指标进行考核分公司工程部部门经理考核指标考核成果3对成本指标进行考核分公司预算部部门经理考核指标考核成果分公司材料部部门经理考核指标考核成果对质量指标进行考核分公司工程部部门经理考核指标考核成果对安全指标进行考核分公司安所有部门经理考核指标考核成果对技术指标进行考核分公司技术中心部门经理考核指标考核成果3.审批生产副总、总经济师对考核成果进行审批分公司生产副总、总经济师考核成果审批成果14.汇总对各部室考核成果进行汇总分公司总经济师审批成果汇总表25.审批报总经理审批分公司总经理汇总表审批成果16.计算奖金依照总经理批准后汇总表计算奖金分公司总经济师审批成果项目奖金27.拟定分派方案项目部依照奖金拟定项目兑现分派方案分公司项目部项目经理奖金分派方案28.填制岗位绩效考核兑现审批表依照分派方案填制岗位目的责任考核兑现审批表分公司项目部项目经理分派方案审批表19.审批报总经济师审批分公司总经济师审批表审批成果110.审批报总经理审批分公司总经理审批表审批成果111.发放人力资源部依照总经理审批后岗位绩效考核兑现审批表发放奖金分公司人力资源部门经理审批成果发放奖励33.6.2 有关附件序号附件名称编号备注1目的利润测算程序DJJT-CB-FJ-0012项目目的责任书DJJT-CB-FJ-0023风险抵押金扣罚告知单DJJT-CB-FJ-0034项目风险抵押金退还申请表DJJT-CB-FJ-0045目的成本动态调节审批表DJJT-CB-FJ-0056项目综合履约检查得分总表DJJT-CB-FJ-0067项目综合履约检查分项表DJJT-CB-FJ-0078工程履约评估汇总表DJJT-CB-FJ-0089项目半年产值汇总表DJJT-CB-FJ-00910项目绩效考核汇总表DJJT-CB-FJ-01011项目超额利润总额表DJJT-CB-FJ-01112项目考核兑现审定表DJJT-CB-FJ-01213岗位绩效考核兑现审批表DJJT-CB-FJ-0134 商务策划管理商务策划涉及商务策划编制、商务策划审批、工程商务策划书存档三个阶段内容，标前商务策划详见市场营销管理内容，本章特指中标后商务策划。商务策划书（编号：DJJT-CB-FJ-014）由项目部为主编制，编制完毕后，编制小构成员签字齐全，项目经理初审后由项目预算员报送分公司有关部门（涉及材料部、工程部、市场部、预算部）审核，审核完毕后由预算部报总经济师审批。4.1 商务策划编制4.1.1 编制准备项目部进场后七日内，项目经理牵头组织成立商务策划编制小组，小构成员涉及项目经理、技术负责人、施工员、预算员、安全员、材料员。编制小组负责商务策划详细实行工作，接受分公司监督、检查和指引。商务策划编制根据：招标文献、投标文献、图纸、目的责任书、工程总包合同等。商务策划重要涉及：筹划成本测算、成本对比分析、合同风险辨认、签证索赔策划、施工方案选取、分包分供管理策划等内容。4.1.2 筹划成本测算项目成本筹划由项目部在订立项目目的责任书后30日内编制完毕，项目部运用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，计算出完毕项目所有合同义务应支出各项成本费用内控筹划目的，并详细编制筹划成本测算表。技术负责人负责对原投标方案进行优化，谋求更经济代替方案。安全员负责现场安全文明施工布置和规划，以最优方案达到安全文明施工原则并提供出详细安全文明施工办法清单。材料员负责对工程所在地主材、地材、架料租赁、机械租赁等资源要素供应渠道和市场价格进行调研，预测施工期间价格走势，提供详细筹划单价。预算员负责筹划成本详细测算，依照以上资料结合有关人员计算出项目拟发生人工费、材料费、机械费、管理费、临设及现场文明等其她直接费等，最后汇总出整个项目所有拟发生费用，即筹划成本。成本编制费用构成及拟定原则参照如下原则，各省市区域应依照本地实际状况进行相应调节。（本条所列有关经验数据仅供参照，特别是各专业公司应在本单位细则中结合本单位专业项目实际状况给出有关数据）。（1）劳务人工费：涉及人工费、分包合同中商定其他费用（如小型机械费、小型易耗材和其他应由分包方承担费用等）。预算数中人工费占造价12-15%。）详细可采用如下办法之一：a、分项实物量单价包干分包模式，结合现行市场价或乘以工程量计算。b、工程建筑面积平米包干单价大清包分包模式，结合现行市场价乘以建筑面积计算。（2）材料费：预算数中材料费占造价53-57% 。a、实体材料数量参照投标预算消耗量（或本地预算定额消耗量），结合各公司同类工作经验积累数据进行调节；价格采项目材料员询价执行；甲供材以投标时确认价格为准。b、工程用水电费：工程用水电费可按定额消耗量乘以市场单价计算，也可按自营某些预算造价0.20.5%计算，公司可分不同专业测定相应比例。c、模板支撑费和脚手架费应依照规范规定结合同类工程经验，制定公司单位面积使用量原则及参照使用时间原则，或制定平方米面积架料包干价格原则。架管扣件损耗：依照不同工期普通以架管损耗1%、扣件损耗3%计算。若采用爬架，按各公司确认市场价计入。模板木方数量依照施工组织设计配备计算。（3）机械费：预算数中机械费占造价5-7%。a、机械使用费涉及机械租赁费、大型机械设备摊销费和小型机具使用费，其中机械租赁费依照经批准施工组织设计和工期网络筹划拟定项目机械设备配备和进出场时间，按本地市场租赁价格计算；大型机械设备摊销费按集团有关制度拟定合理摊销原则，小型机具按购价计入成本。b、机械进出场及安拆费：按经批准施工组织设计中明确机械数量和公司确认本地机械进出场及安拆费用市场价进行计算。机械设备基本费用：由各公司依照详细状况拟定数据。（4）分包工程费：专业分包项目不分人工、材料、机械，按分包合同单价或者本单位类似工程分包价格乘以工程量计算。对于甲方指定分包，按产值计列收入则须同步计列分包成本。（5）其她直接费：预算数中其她直接费占造价4.5-7%。a、检查实验费普通为13元/建筑面积。可由公司结合本地有关规定制定原则。b、暂时设施费用：按施工组织设计据实计算。（6）管理费：预算数中间接费占造价5-8%。a、现场管理人员工资、办公差旅费等：普通工程按自营某些造价1.52%包干计取，有条件公司可按施工方案拟定工期及项目配备人员、费用原则计算。b、规费参照本地政府部门关于规定计取；安全文明费：普通工程按自营某些造价乘以1%1.5%计算，大型、特大型或特殊项目根据施工方案拟定，但应合理从紧控制。维修成本按工程自营某些造价3计算。C、其她不可预见费用：按不高于总造价1%计取。4.1.3 成本对比分析筹划成本编制完毕后由预算员依照投标报价有关资料对造价进行分解成人工费、机械费、材料费等，与筹划成本进行分析，形成项目成本分析对比表(编号：DJJT-CB-FJ-015)，后附成本对比控制要点及注意事项阐明，在项目部内部进行宣贯，特别是投标清单亏损子目要引起各个环节注重，并争取在施工过程中通过各种控制及签证索赔等途径进行扭转。4.1.4 合同风险辨认合同交底由市场部组织进行，需要重点阐明如下内容：对合同中材料价格调节、清单费用调节、结算价格和金额调节，合同履约过程中风险点应对时间及应对办法，合同施工范畴、合同价格中已包括内容和未包括内容，合同谈判期间公司主张修改但最后订立未能修改合同条款，履约过程中针对此类条款适时变更时机和办法等，合同交底中明确内容由项目部详细贯彻。依照市场部合同交底，由项目经理组织项目有关人员对合同中各项条款进行梳理，分析存在风险，提出风险应对办法，并将合同评审中各部门对风险点辨认和判断内容纳入施工合同风险策划，编制合同风险辨认表(编号：DJJT-CB-FJ-016)。4.1.5 签证索赔策划签证索赔是项目减少经营风险、争取经济效益重要途径，成本管理最重要寻常工作之一。项目经理是索赔工作第一负责人，在项目实行全过程中，加强与业主公共关系建设，做深做细索赔策划，完整收集基本资料和及时办理签认手续等综合办法，努力实现应赔即赔、能补则补，最大限度地维护公司合法权益。索赔工作重点范畴为：变更设计、政策性调节和其他索赔。要通过提前介入设计和过程中变更设计，最大限度变化或取消中标单价较低工程内容，努力化解经营风险。项目部签证负责人重要有项目经理、技术负责人、施工员、预算员、材料员，依照分工不同，共同协作整顿好签证。由预算员负责收集、编制工程签证内容、编写序号、登录台帐，每阶段（基本、主体、竣工）进行汇总。4.1.6 施工方案选取（并入科技