建设工程项目组织和管理.ppt

建设工程项目组织和管理1010建设工程管理的内涵和任务建设工程管理的内涵和任务建设工程管理建设工程管理涉及涉及项目全寿命周期管理项目全寿命周期管理决策阶段（开发管理）决策阶段（开发管理）DM实施阶段（项目管理实施阶段（项目管理）PM使用阶段（设施管理）使用阶段（设施管理）FM工程项目的各参与方工程项目的各参与方（投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期的管理方的管理）（投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期的管理方的管理）任务任务决策期的主要任务决策期的主要任务:确定项目的定义确定项目的定义核心任务：为工程的建设和使用增值核心任务：为工程的建设和使用增值2021/2/282下列关于建设工程管理的内涵，正确的是下列关于建设工程管理的内涵，正确的是_.A.建设工程管理指的是建设工程项目的实施阶段的管理建设工程管理指的是建设工程项目的实施阶段的管理B.建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值C.物业资产管理和物业运行管理不属于建设工程管理涉物业资产管理和物业运行管理不属于建设工程管理涉及的范畴及的范畴D.建设工程管理工作是一种增值服务，建设工程管理工作是一种增值服务，有利于节能环有利于节能环保属于为工程建设增值保属于为工程建设增值B2021/2/2831020建设工程项目管理的目标和任务建设工程项目管理的目标和任务1.项目管理的内涵项目管理的内涵（表）（表）2.五个参与方项目管理目标、任务（表）五个参与方项目管理目标、任务（表）2021/2/284建设工程项目管理建设工程项目管理涉及时间段涉及时间段实施阶段管理实施阶段管理（设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段）（设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段）主要任务主要任务通过管理使项目的三大目标得以实现通过管理使项目的三大目标得以实现核心任务核心任务项目的目标控制项目的目标控制类型类型业主方（投资方、开发方、代表业主利益的咨询公司（监理）业主方（投资方、开发方、代表业主利益的咨询公司（监理）施工方（施工总承包方、施工总承包管理方、分包方）施工方（施工总承包方、施工总承包管理方、分包方）建设项目总承包建设项目总承包（设计、施工综合承包）（设计、施工综合承包）（设计、采购、施工任务综合承包）（设计、采购、施工任务综合承包）2021/2/285项目各参与方项目管理的目标和任务、涉及阶段项目各参与方项目管理的目标和任务、涉及阶段各参与方各参与方利益利益涉及阶段涉及阶段目标目标任务任务业主方业主方服务于业主的利服务于业主的利益益涉及整个实施阶段涉及整个实施阶段项目的三大目标项目的三大目标投资目标是指项目的总投资目标投资目标是指项目的总投资目标进度目标是指项目动用或交付使用的时进度目标是指项目动用或交付使用的时间目标间目标三管三控一协调三管三控一协调其中安全管理是最其中安全管理是最重要的任务重要的任务设计方设计方项目的整体利益项目的整体利益和设计方本身的和设计方本身的利益利益涉及整个实施阶涉及整个实施阶主要在设计阶段主要在设计阶段设计的三大目标及项目的总投资目标设计的三大目标及项目的总投资目标三管三控一协调三管三控一协调设计成本及投资控设计成本及投资控制制供货方供货方项目的整体利益项目的整体利益和供货方本身的和供货方本身的利益利益涉及整个实施阶段、涉及整个实施阶段、主要在施工阶段主要在施工阶段自身的三大目标自身的三大目标三管三控一协调三管三控一协调建设项目建设项目工程总承工程总承包方包方项目的整体利益项目的整体利益和工程总包方本和工程总包方本身的利益身的利益涉及整个实施阶段涉及整个实施阶段自身三大目标及项目的投资目标、自身三大目标及项目的投资目标、安全目标安全目标注意注意P15：其项目管理的主要内容：其项目管理的主要内容三管三控一协调三管三控一协调总投资控制和成本总投资控制和成本控制控制施工方施工方项目的整体利益项目的整体利益和施工方本身的和施工方本身的利益利益涉及整个实施阶段、涉及整个实施阶段、主要在施工阶段主要在施工阶段自身的三大目标（成本、进度、质量）、自身的三大目标（成本、进度、质量）、安全目标安全目标注意注意P15：不管是施工总包还是施工总：不管是施工总包还是施工总包管理都对现场分包合同规定的工期和包管理都对现场分包合同规定的工期和质量目标负责质量目标负责三管三控一协调三管三控一协调2021/2/286建设工程项目管理的核心任务是建设工程项目管理的核心任务是()()。A.A.实现项目的三大目标实现项目的三大目标 B.B.目标控制目标控制C.C.为项目的建设和使用增值为项目的建设和使用增值D.D.确定项目的定义确定项目的定义B2021/2/287关于项目参与各方项目管理的表述，下列选项中正确的关于项目参与各方项目管理的表述，下列选项中正确的有有()()。A.A.施工方的项目管理是整个项目管理的核心施工方的项目管理是整个项目管理的核心B.B.施工方的项目管理指的是施工总承包方的项目管理施工方的项目管理指的是施工总承包方的项目管理C.C.设计方的项目管理涉及整个实施阶段设计方的项目管理涉及整个实施阶段D.D.供货方的项目管理主要在施工阶段供货方的项目管理主要在施工阶段E.E.建设项目工程总承包方的项目管理目标包括项目的总建设项目工程总承包方的项目管理目标包括项目的总投资目标投资目标CDE2021/2/2881.影响项目目标实现的因素（影响项目目标实现的因素（3个）组织个）组织(决定性决定性)、人、方法与工具。、人、方法与工具。控制目标的四个措施（组织、管理、经济、技术）控制目标的四个措施（组织、管理、经济、技术）2.组织论主要研究：组织论主要研究：组织结构模式组织结构模式(反映部门、人员指令关系、是相对静态）反映部门、人员指令关系、是相对静态）组织分工（反映工作任务分工和管理职能分工、是相对静态）组织分工（反映工作任务分工和管理职能分工、是相对静态）工作流程组织（反映系统中各工作之间的逻辑关系、动态关系）工作流程组织（反映系统中各工作之间的逻辑关系、动态关系）3.组织工具（组织工具（4个图个图)（表）（表）（两张表）（两张表）（表）（表）1030建设工程项目的组织建设工程项目的组织（重点）（重点）2021/2/289组织工具组织工具（四个图四个图）特征特征表达的含义表达的含义矩形框的内容矩形框的内容作用作用项目结构图项目结构图P18直线连接矩形框直线连接矩形框（树状图）（树状图）WBS反反映映组组成成该该项项目目的的所所有工作任务。有工作任务。注注意意：项项目目结结构构分分解解应参考因素应参考因素P20项项目目的的组组成成部部分分或或项项目目所所有有工工作作任务任务是项目结构编码的依据是项目结构编码的依据P22注注意意：该该图图及及其其编编码码是是编编制制投投资资、进度、质量等编码的基础进度、质量等编码的基础组组织织结结构构图图P23单向箭线连接矩形框单向箭线连接矩形框反反映映系系统统中中各各组组成成部部门门之之间间的的(组组织织)指指令令关系关系注注意意：三三种种组组织织结结构构模式模式P23-P25（图）（图）工作部门工作部门是组织结构编码的依据是组织结构编码的依据描述组织结构模式描述组织结构模式合合同同结结构构图图P23双箭线连接矩形框双箭线连接矩形框反反映映一一个个建建设设项项目目各各参参与与单单位位之之间间的的合合同同关系关系各参与方各参与方是合同结构编码的依据是合同结构编码的依据工工作作流流程程图图P35、P36单单向向箭箭线线连连接接矩矩形形框框菱菱形框表示判别条件形框表示判别条件反反映映组组织织系系统统中中各各项项工作之间的逻辑关系工作之间的逻辑关系各项工作各项工作是工作流程编码的依据是工作流程编码的依据描述工作的流程组织描述工作的流程组织注意：工作流程组织包括注意：工作流程组织包括P342021/2/2810三种组织结构模式的比较三种组织结构模式的比较P23-P25特征特征指令源传递的特点指令源传递的特点适用工程适用工程职职 能能 组组 织织 结结 构构 P24传传统统的的组组织织结结构构模式模式有有多多个个矛矛盾盾的的指指令令源源、一一个个上上级级可可有有多多个个下下级级(直直接接和和非非直直接接），一一个个下下级级可可有有多多个个上级（直接和非直接）上级（直接和非直接）多多个个矛矛盾盾的的指指令令源源会会影影响响企企业管理机制的运行业管理机制的运行不适合大型组织系统不适合大型组织系统线线性性组组织织结结构构是是国国际际 上上 常常 用用 模模 式式 P25十十分分严严谨谨的的军军事事组织系统组织系统指指令令源源是是唯唯一一的的一一个个、一一个个上上级级可可有有多多个个下下级级(必必须须是是直直接接的的)，一一个个下下级级只只能能有有一一个上级个上级信息传递路线太长，信息传递路线太长，不适合特大工程，不适合特大工程，矩阵组织结构矩阵组织结构P25较较新新型型组组织织结结构构模式模式设纵向和横向两种不同类型的工作部门。设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指指令令源源为为两两个个当当纵纵向向和和横横向向工工作作部部门门的的指指令令发发生生矛矛盾盾时时，由由该该组组织织系系统统的的最最高高指指挥挥者者(部部门门)，进进行行协协调调或或决决策策。也也可可以以事事先先约定采用纵或横指令为主约定采用纵或横指令为主可可避避免免矛矛盾盾指指令令影影响响系系统统运运行行适用于大型项目上适用于大型项目上2021/2/2811两张表两张表P27-P31编制步骤编制步骤特点特点相同点相同点工工作作任任务务分分工工表表P27首先对管理任务进行详细分解首先对管理任务进行详细分解然然后后明明确确项项目目经经理理、主主管管部部门门或或主主管人员的工作任务管人员的工作任务明明确确主主办办、协协办办、配配合合的的部部门门P29每每一一个个任任务务至至少少有有一一个个主主办办工工作部门作部门物业运营部参与整个实施过程物业运营部参与整个实施过程1.都都是是组组织织设设计计文文件件的的一部分一部分2.项项目目参参与与各各方方都都应应编编制制各各自自的的工工作作任任务务分分工工表和管理职能分工表表和管理职能分工表3.需需要要视视工工程程进进展展做做必必要的调整要的调整管管理理职职能能分分工工表表P31首首先先对对管管理理职职能能（提提出出问问题题、筹筹划划、决决策策、执执行行、检检查查）进进行行详详细细分解分解然然后后明明确确项项目目经经理理、各各工工作作部部门门或或各各工工作作岗岗位位对对各各项项工工作作任任务务的的管管理职能分工理职能分工该该表表比比我我国国多多数数企企业业习习惯惯用用岗岗位位责责任任制制描描述述每每个个工工作作部部门门的的管理任务更清晰、严谨管理任务更清晰、严谨P312021/2/2812组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统或各元组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的素之间的()()。A.A.指令关系指令关系B.B.逻辑关系逻辑关系C.C.管理职能分工管理职能分工D.D.相对静态的组织关系相对静态的组织关系E.E.动态组织关系动态组织关系AD2021/2/2813下图所示的项目组织结构模式的特点，表述正确的是下图所示的项目组织结构模式的特点，表述正确的是()()。A.AA.A可以直接对可以直接对B1 B1、B2B2、B3 B3、C4 C4 下达指令下达指令B.C3B.C3只能接受只能接受B1B1的工作指令的工作指令C.C.每一个部门可能会有多个矛盾的指令源每一个部门可能会有多个矛盾的指令源 D.D.在国际上，这种组织结构模式是一种常用模式在国际上，这种组织结构模式是一种常用模式E.E.这种组织结构模式不适合于大型组织系统这种组织结构模式不适合于大型组织系统ACEAB1B2B3C1C2C3C42021/2/2814关于组织工具关于组织工具,下列表述正确的是（下列表述正确的是（）A.工作流程图可反映工作部门之间的组织关系工作流程图可反映工作部门之间的组织关系B.项目结构图可反映组成项目的所有工作任务项目结构图可反映组成项目的所有工作任务C.组织结构图中，矩形框表示各项工作组织结构图中，矩形框表示各项工作D.合同结构图中，用单箭线反映各参与方之间的合同合同结构图中，用单箭线反映各参与方之间的合同关系关系B2021/2/2815某地铁工程施工前，施工方项目管理机构绘制了如下某地铁工程施工前，施工方项目管理机构绘制了如下的框图，该图是的框图，该图是()A项目结构图项目结构图B组织结构图组织结构图C工作流程图工作流程图D合同结构图合同结构图A区区间间隧隧道道某地铁工程某地铁工程车站工程车站工程区间隧道工程区间隧道工程车车站站车车站站区区间间隧隧道道2021/2/2816项目参与各方项目管理机构编制项目管理任务分工表项目参与各方项目管理机构编制项目管理任务分工表之前首先要做的工作是（之前首先要做的工作是（）。）。A.明确各项管理工作的具体任务明确各项管理工作的具体任务B.落实各工作部门的具体人员落实各工作部门的具体人员C.对项目管理任务进行详细分解对项目管理任务进行详细分解D.对各项管理工作的执行情况进行检查对各项管理工作的执行情况进行检查C2021/2/28171040建设工程项目策划建设工程项目策划1.建设工程项目策划的目的：为项目建设的决策和实施增值建设工程项目策划的目的：为项目建设的决策和实施增值策划的特点：专家知识的组织和集成、信息的组织和集成，实质是知识管理的过策划的特点：专家知识的组织和集成、信息的组织和集成，实质是知识管理的过程、是一个开放性的工作过程程、是一个开放性的工作过程2.决策阶段策划和实施阶段策划比较（表）决策阶段策划和实施阶段策划比较（表）2021/2/2818主要任务主要任务基本内容基本内容决策阶段策划决策阶段策划P38定定义义项项目目开开发发或或建建设设的的任任务和意义务和意义1.项目环境和条件调查与分析项目环境和条件调查与分析2.项目定义和项目目标分析论证（项目定义和项目目标分析论证（3.）3.组织策划（组织策划（5.）4.管理策划管理策划5.合同策划合同策划6.经济策划经济策划7.技术策划技术策划实施阶段策划实施阶段策划P39（形形成成指指导导性性的的项项目实施方案）目实施方案）确确定定如如何何组组织织项项目目开开发发或建设或建设1.项目实施环境和条件调查与分析项目实施环境和条件调查与分析2.项目定义和项目目标分析论证（项目定义和项目目标分析论证（2.4.5.7）3.项目实施管理策划项目实施管理策划4.组织策划（组织策划（4.）5.合同策划合同策划6.经济策划经济策划7.技术策划技术策划8.风险策划风险策划决策阶段策划与实施阶段策划比较决策阶段策划与实施阶段策划比较2021/2/2819关于建设工程项目策划的表述，下列正确的是（关于建设工程项目策划的表述，下列正确的是（）A.确定项目质量目标是实施阶段策划目标分析和再论证确定项目质量目标是实施阶段策划目标分析和再论证的基本内容之一的基本内容之一B.策划是一个知识组合的工作过程策划是一个知识组合的工作过程C.项目实施阶段策划的主要任务是进行项目实施的管理项目实施阶段策划的主要任务是进行项目实施的管理策划策划D.建设工程项目策划的目的是为项目建设的实施增值建设工程项目策划的目的是为项目建设的实施增值A2021/2/28201050建设工程项目采购模式（重点）建设工程项目采购模式（重点）1.我国设计任务委托模式和国际上的区别：我国设计任务委托模式和国际上的区别：在国际上：多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院，在国际建筑师事在国际上：多数设计单位是专业设计事务所，而不是综合设计院，在国际建筑师事务所占主导地位，其它专业设计事务所配合建筑师事务所完成相应的设务所占主导地位，其它专业设计事务所配合建筑师事务所完成相应的设计任务）设计任务委托国际上主要是设计竟赛计任务）设计任务委托国际上主要是设计竟赛我国：主要是通过设计招标（委托一个设计单位或平行委托多个设计单位）我国：主要是通过设计招标（委托一个设计单位或平行委托多个设计单位）2.项目总承包模式：勘察、设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段包干设计、采项目总承包模式：勘察、设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段包干设计、采购施工总承包购施工总承包EPC已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用）已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用）建设项目工程总承包基本出发点是（实现生产过程的组织集成化）建设项目工程总承包基本出发点是（实现生产过程的组织集成化）主要意义不在于总包干、也不是交钥匙。核心是为项目建设增值主要意义不在于总包干、也不是交钥匙。核心是为项目建设增值国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式构造描述的方式项目总包方工作程序：项目初始阶段、施工阶段和合同收尾、项目管理收尾阶段工作内项目总包方工作程序：项目初始阶段、施工阶段和合同收尾、项目管理收尾阶段工作内容区分容区分3.施工总承包与施工总承包管理模式在五个方面的特点（表）、两种模式的比较（表）施工总承包与施工总承包管理模式在五个方面的特点（表）、两种模式的比较（表）4.物资采购模式：物资采购物资采购模式：物资采购建筑法建筑法的规定、采购管理的程序的规定、采购管理的程序2021/2/2821施工总承包施工总承包施工总承包管理施工总承包管理发包特点发包特点承担施工任务的执行和组织管理承担施工任务的执行和组织管理由业主分别发包工程，一般情况下，它只负责项目的组织由业主分别发包工程，一般情况下，它只负责项目的组织管理和协调管理和协调工作程序工作程序施工图完成施工图完成招标招标施工施工施工总承包管理的招标不考虑施工图设计的完成情况施工总承包管理的招标不考虑施工图设计的完成情况费用控制费用控制报价以施工图设计为依据报价以施工图设计为依据对投资早期控制有利对投资早期控制有利分包合同的报价是以施工图设计为依据分包合同的报价是以施工图设计为依据对投资早期控制不利（等最后一个合同出来才能确定总价）对投资早期控制不利（等最后一个合同出来才能确定总价）进度控制进度控制建设周期长，是其最大缺点建设周期长，是其最大缺点对进度控制不利对进度控制不利一部分设计完成就可招标，有利缩短建设周期一部分设计完成就可招标，有利缩短建设周期质量控制质量控制对总承包的依赖大对总承包的依赖大合同控制、他人约束，总包管理单位约束，有利质量控制合同控制、他人约束，总包管理单位约束，有利质量控制合同管理合同管理合同关系简单合同关系简单分包合同招标、谈判、签约由业主做，合同管理工作量大分包合同招标、谈判、签约由业主做，合同管理工作量大组织协调组织协调协调工作量小协调工作量小协调工作量小。业主负担大大减轻这是这种委托形式的基协调工作量小。业主负担大大减轻这是这种委托形式的基本出发点本出发点2021/2/2822工作开展工作开展程序程序（不同）（不同）合同关系合同关系（不同）（不同）分包单位的选分包单位的选择和认可择和认可（不同）（不同）对分包对分包付款付款不同不同合同价格合同价格（不同）（不同）相同相同施工施工总承总承包方包方所有施工所有施工图完成后图完成后招标招标分包合同分包合同由总包单由总包单位签订位签订分包由总承包分包由总承包选择，事先经选择，事先经业主认可业主认可由总包单由总包单位对分包位对分包付款付款建筑安装工建筑安装工程总造价程总造价对分包的管对分包的管理和协调服理和协调服务责任相同务责任相同（是对分包（是对分包进行现场管进行现场管理的第一责理的第一责任人）任人）对工期目标对工期目标、质量目标、质量目标负责负责施工施工总承总承包管包管理方理方招标不依招标不依赖施工图赖施工图的完成情的完成情况况一般情况一般情况下，分包下，分包合同由业合同由业主直接签主直接签订订分包由业主选分包由业主选择，经总包管择，经总包管理单位的认可理单位的认可，如果其对某，如果其对某分包不满意，分包不满意，业主执意不换业主执意不换，可不承担对，可不承担对该分包的管理该分包的管理责任责任可由业主可由业主支付，也支付，也可由总包可由总包管理单位管理单位支付支付总承包管理总承包管理费，不赚取费，不赚取总包与分包总包与分包之间的差价之间的差价2021/2/2823关于建设项目工程总承包，下列说法正确的是（）。关于建设项目工程总承包，下列说法正确的是（）。A.A.实行建设项目工程总承包的主要意义是实现实行建设项目工程总承包的主要意义是实现“交钥匙交钥匙”工程工程B.B.建设项目工程总承包是按照合同约定对工程建设项目的建设项目工程总承包是按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包段的承包C.C.民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目构造描述民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目构造描述的方式的方式 D.D.合同收尾是建设项目工程总承包的最后一个工作程序合同收尾是建设项目工程总承包的最后一个工作程序B2021/2/2824施工总承包模式的特点是（施工总承包模式的特点是（）.A.A.在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制早期控制B.B.质量控制方面业主对施工总承包单位的依赖较大质量控制方面业主对施工总承包单位的依赖较大C.C.施工总承包的最大缺点是投标报价高施工总承包的最大缺点是投标报价高D.D.一般要等施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包一般要等施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标的招标E.E.施工总承包模式适用于大型项目和建设周期紧迫的项目施工总承包模式适用于大型项目和建设周期紧迫的项目ABD2021/2/2825下列关于施工总承包管理模式和施工总承包模式的比较，下列关于施工总承包管理模式和施工总承包模式的比较，下列正确的下列正确的()()。A.A.采用施工总承包管理模式时，其主要任务就是负责项采用施工总承包管理模式时，其主要任务就是负责项目施工的组织管理和协调，不承担施工任务目施工的组织管理和协调，不承担施工任务B.B.采用施工总承包模式，对业主的进度控制是不利的采用施工总承包模式，对业主的进度控制是不利的C.C.采用施工总承包管理模式的基本出发点是缩短建设周期采用施工总承包管理模式的基本出发点是缩短建设周期D.D.施工总包管理单位和施工总承包单位对分包的总体管施工总包管理单位和施工总承包单位对分包的总体管理和协调的责任是相同的理和协调的责任是相同的E.E.施工总承包管理模式下，对于业主的费用早期控制是有施工总承包管理模式下，对于业主的费用早期控制是有利的利的BD2021/2/2826施工总承包管理模式与施工总承包模式相比（施工总承包管理模式与施工总承包模式相比（）.A.A.合同价格相同合同价格相同B.B.工作开展程序不同工作开展程序不同C.C.合同关系相同合同关系相同D.D.对分包单位的选择和认可相同对分包单位的选择和认可相同B2021/2/2827按照工程建设项目物资采购管理程序，物资采购首先按照工程建设项目物资采购管理程序，物资采购首先应（应（）。）。A.A.选择合格的产品供应或服务单位选择合格的产品供应或服务单位B.B.进行采购策划，编制采购计划进行采购策划，编制采购计划C.C.明确采购的要求，采购分工和责任明确采购的要求，采购分工和责任D.D.拟定物资采购合同拟定物资采购合同C2021/2/28281060建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划的内容和编制方法1.项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件涉及项目整个实施阶段（内容涉及的深度没统一规定视项目特点定，应随项目进展调整涉及项目整个实施阶段（内容涉及的深度没统一规定视项目特点定，应随项目进展调整它属于业主方项目管理的范畴（其他参与方也需要编各自的，只涉及一个方面）它属于业主方项目管理的范畴（其他参与方也需要编各自的，只涉及一个方面）如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托其编制建设工程项目管理规划如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托其编制建设工程项目管理规划项目管理规划包括：项目管理规划大纲和项目管理实施规划项目管理规划包括：项目管理规划大纲和项目管理实施规划2.项目管理规划大纲和项目管理实施规划的比较（表）项目管理规划大纲和项目管理实施规划的比较（表）2021/2/2829编制主体编制主体内容内容项目管理规划大纲项目管理规划大纲组织的管理层或委托的项目管理单位组织的管理层或委托的项目管理单位规划规划项目管理实施规划项目管理实施规划项目经理在管理规划大纲的基础上组织编项目经理在管理规划大纲的基础上组织编制制总体工作计划总体工作计划职业健康安全与环境管理计划职业健康安全与环境管理计划项目目标控制措施项目目标控制措施项目管理规划大纲与项目管理实施规划比较项目管理规划大纲与项目管理实施规划比较2021/2/2830关于建设工程项目管理规划，正确的有（关于建设工程项目管理规划，正确的有（）A.A.建设工程项目管理规划仅涉及项目的施工阶段建设工程项目管理规划仅涉及项目的施工阶段B.B.项目目标的控制措施是项目管理规划大纲应编制的项目目标的控制措施是项目管理规划大纲应编制的内容之一内容之一C.C.建设工程项目管理规划大纲由项目经理组织编制建设工程项目管理规划大纲由项目经理组织编制D.D.如果采用工程总承包模式，业主方可以委托工程总如果采用工程总承包模式，业主方可以委托工程总承包方编制建设工程项目管理规划承包方编制建设工程项目管理规划D2021/2/28311070施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的内容和编制方法1.施工组织设计是以施工项目为对象编，是指导施工的技术、经济和管理的综合施工组织设计是以施工项目为对象编，是指导施工的技术、经济和管理的综合性文件，是对施工活动实行科学化管理的重要手段、具有战略部署和战术性文件，是对施工活动实行科学化管理的重要手段、具有战略部署和战术安排的双重作用安排的双重作用施工组织设计一般包括以下基本内容（施工组织设计一般包括以下基本内容（5项）：项）：工程概况工程概况施工部署及施工方案（施工顺序安排）施工部署及施工方案（施工顺序安排）施工进度计划（施工时间安排）施工进度计划（施工时间安排）施工平面图（施工任务空间安排、是现场文明施工的依据）施工平面图（施工任务空间安排、是现场文明施工的依据）主要技术经济指标（对施工组织设计文件的技术经济效益进行的全面评价）主要技术经济指标（对施工组织设计文件的技术经济效益进行的全面评价）2.三类施工组织设计的比较（表）三类施工组织设计的比较（表）施工管理规划目前多做为管理和技术措施编制在施工组织设计中，可独立成施工管理规划目前多做为管理和技术措施编制在施工组织设计中，可独立成章，章，也可穿插在施工组织设计的相应章节中也可穿插在施工组织设计的相应章节中3.施工组织设计的动态管理（重大设计变更、主要施工方案、主要资源配置重大施工组织设计的动态管理（重大设计变更、主要施工方案、主要资源配置重大调整、施工环境重大改变、法规修订修改或补充的施工组织设计应重新审批后调整、施工环境重大改变、法规修订修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施、施工前逐级交底、施工过程中对执行情况检查、适时调整实施、施工前逐级交底、施工过程中对执行情况检查、适时调整2021/2/2832编制对象编制对象内容比较内容比较编制编制审批审批施施工工组组织织总总设计设计若干单位工程组成的群体工程若干单位工程组成的群体工程或或特特大大项项目目（超超过过大大型型房房屋屋标标准准通通常常分期分批建设）分期分批建设）2.3.5.6.三类都有三类都有：工程概况工程概况单单位位工工程程施施组组和和施施工方案都有：工方案都有：工程概况工程概况施工进度计划施工进度计划施施工工准准备备与与资资源源配配置计划置计划项目负责项目负责人主持编人主持编制制总承包单位技术负责人总承包单位技术负责人单单位位工工程程施施工组织设计工组织设计25层以上房屋建筑层以上房屋建筑高度高度100米的构筑物米的构筑物单体单体3万万m2房屋建筑房屋建筑单跨单跨30米房屋建筑米房屋建筑建筑面积建筑面积10万万m2住宅小区住宅小区单项建安合同额单项建安合同额1亿房屋建筑亿房屋建筑施工单位技术负责人或施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术技术负责人授权的技术人员人员施工方案施工方案分部（分项）工程或专项工程分部（分项）工程或专项工程项目技术负责人项目技术负责人三类施工组织设计比较三类施工组织设计比较逐逐步步细细化化2021/2/2833编制施工组织设计时，一般将施工顺序的安排列入施编制施工组织设计时，一般将施工顺序的安排列入施工组织设计的（工组织设计的（）部分）部分A.A.施工进度计划施工进度计划B.B.施工平面图施工平面图C.C.施工部署及施工方案施工部署及施工方案D.D.工程概况工程概况C2021/2/2834针对建筑面积针对建筑面积3 3万万m m2 2 某住宅楼工程施工组织设计的编制某住宅楼工程施工组织设计的编制，下面正确的是（，下面正确的是（）A.A.针对该住宅楼工程应编制施工组织总设计针对该住宅楼工程应编制施工组织总设计B.B.针对该住宅楼工程应编制单位工程施工组织设计针对该住宅楼工程应编制单位工程施工组织设计C.C.该住宅楼工程施工组织设计应由项目技术负责人审批该住宅楼工程施工组织设计应由项目技术负责人审批D.D.施工方法及工艺要求应属于该住宅楼工程施工组织设施工方法及工艺要求应属于该住宅楼工程施工组织设计的内容计的内容B2021/2/28351080建设工程目标的动态控制建设工程目标的动态控制1.项目目标动态控制的工作程序项目目标动态控制的工作程序(3步）步）目标进行分解（确定计划值）目标进行分解（确定计划值）实施过程中动态跟踪控制（收集实际值实施过程中动态跟踪控制（收集实际值定期比较定期比较纠偏）纠偏）如有必要调整目标。如有必要调整目标。(原目标不合理或客观原因导致原目标无法实现原目标不合理或客观原因导致原目标无法实现)项目目标动态控制的核心：定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现偏离采项目目标动态控制的核心：定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现偏离采取措施纠偏取措施纠偏2.项目目标控制的纠偏措施项目目标控制的纠偏措施（4个）个）组织（任务、分工、职责、调换人员、调整工作流程、组织结构、进行会议协调）组织（任务、分工、职责、调换人员、调整工作流程、组织结构、进行会议协调）管理（调整管理方法、手段、改变施工管理和强化合同管理、网络计划应用、管理（调整管理方法、手段、改变施工管理和强化合同管理、网络计划应用、价值价值工程方法应用、索赔）工程方法应用、索赔）经济（和资金有关）经济（和资金有关）技术技术(调整设计、改进施工方法、改变施工机具调整设计、改进施工方法、改变施工机具)3.动态控制的应用动态控制的应用进度控制：重要项目控制周期为一旬或一周、比较的工程内容应一致）进度控制：重要项目控制周期为一旬或一周、比较的工程内容应一致）投资控制：设计过程和施工过程的控制前者更重要投资控制：设计过程和施工过程的控制前者更重要设计过程投资计划值和实际值比较与施工过程中计划值和实际值比较区分设计过程投资计划值和实际值比较与施工过程中计划值和实际值比较区分2021/2/2836关于项目目标动态控制，下面错误的是（关于项目目标动态控制，下面错误的是（）A.A.动态控制首先应将目标分解，制定目标控制的计划值动态控制首先应将目标分解，制定目标控制的计划值B.B.当目标的计划值和实际值发生偏差时采取调整工作流当目标的计划值和实际值发生偏差时采取调整工作流程组织属于纠偏的组织措施程组织属于纠偏的组织措施C.C.动态控制的核心是收集实际值动态控制的核心是收集实际值D.D.目标的计划值和实际值是相对的目标的计划值和实际值是相对的E.E.当计划值和实际值产生偏离时，必须调整项目的目标当计划值和实际值产生偏离时，必须调整项目的目标CE2021/2/2837在施工过程中，投资的计划值和实际值的比较包括（在施工过程中，投资的计划值和实际值的比较包括（）A.A.工程合同价与工程概算的比较工程合同价与工程概算的比较B.B.工程合同价与工程预算的比较工程合同价与工程预算的比较C.C.工程支付款与工程概算的比较工程支付款与工程概算的比较D.D.工程概算和投资规划的比较工程概算和投资规划的比较E.E.工程概算和预算的比较工程概算和预算的比较ABC2021/2/28381090施工方项目经理的任务和责任（重点）施工方项目经理的任务和责任（重点）1.我国和国际上对项目经理定义的区别（执业特点，工作任务我国和国际上对项目经理定义的区别（执业特点，工作任务)合同示范文本合同示范文本GF-2013下项目经理条款：下项目经理条款：履行职责的条件履行职责的条件有注册执业证书、签订劳动合同、社保证明有注册执业证书、签订劳动合同、社保证明每月在现场时间不得少于合同约定天数、不得同时担任其他项目的每月在现场时间不得少于合同约定天数、不得同时担任其他项目的项目经理项目经理承包人更换项目经理提前承包人更换项目经理提前14天书面通知发包人和监理人、发包人要求更换项目经理、天书面通知发包人和监理人、发包人要求更换项目经理、承包人接到通知承包人接到通知14天改进、否则再次接到更换通知起天改进、否则再次接到更换通知起28天内换人天内换人特殊情况项特殊情况项目经理授权，提前目经理授权，提前7天报发包人批准天报发包人批准编制项目管理目标责任书依据（由项目经理和企业法人协商制定）：合同编制项目管理目标责任书依据（由项目经理和企业法人协商制定）：合同、组织管、组织管理制度理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针、目标）、项目管理规划大纲、组织的经营方针、目标）项目管理规范下项目管理规范下项目经理的职责：主持编制项目管理实施规划、参与竣工验收项目经理的职责：主持编制项目管理实施规划、参与竣工验收授权范围内利益分配、协助项目检查、鉴定授权范围内利益分配、协助项目检查、鉴定评奖申报评奖申报项目经理的权限：主持项目部工作、项目经理的权限：主持项目部工作、4个参与、两个授权范围内个参与、两个授权范围内项目经理的责任：对施工承担全面管理责任（安全质量），政府主要追究法律责任、项目经理的责任：对施工承担全面管理责任（安全质量），政府主要追究法律责任、企业主要追究经济责任、企业主要追究经济责任、2.沟通的五个要素（表）沟通的五个要素（表）3.人力资源管理的工作步骤前四步可确定和选聘到有能力的员工人力资源管理的工作步骤前四步可确定和选聘到有能力的员工人力资源管理的目的：调动所有项目参与人员的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，人力资源管理的目的：调动所有项目参与人员的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。以实现项目目标。4.劳动用工的管理规定劳动用工的管理规定：（签订劳动合同、：（签订劳动合同、工资支付）工资支付）2021/2/2839沟通要素沟通要素作用作用沟通主体沟通主体选择沟通客体、介体、环境、渠道的，处于主导地位选择沟通客体、介体、环境、渠道的，处于主导地位沟通的客体沟通的客体是沟通的出发点和落脚点、在沟通中有积极的能动作用是沟通的出发点和落脚点、在沟通中有积极的能动作用沟通的介体沟通的介体沟通的内容、方法、可保证沟通的正常进行沟通的内容、方法、可保证沟通的正常进行沟通的环境沟通的环境社会环境和区域环境社会环境和区域环境沟通的渠道沟通的渠道途径、是提高沟通功效的重要环节）途径、是提高沟通功效的重要环节）2021/2/2840结合我国建设工程施工合同（结合我国建设工程施工合同（GF-2013-0201GF-2013-0201）中）中涉及项目经理的条款