德隆战略管理部管理制度与职能工作流程.doc

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莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇羁莃蒄袃肀蒅虿螈聿膅蒂蚄肈莇蚈蚀肇蒀薀罿肇腿螆袅肆芁蕿螁肅莄螄蚇肄蒆薇羆膃膆莀袂膂芈薅螈膁蒀莈螄膁膀蚄蚀膀节蒆羈腿莅蚂袄膈蒇蒅螀芇膇蚀蚆芆艿蒃羅芅莁蚈袁芅薄蒁袇芄芃螇螃袀莅薀虿衿蒈螅羇衿膇薈袃袈芀螃蝿羇莂薆蚅羆蒄荿羄羅芄薄羀羄莆蒇袆羃葿蚃螂羃膈蒆蚈羂芁蚁羇 战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部2023年3月目 录一、 战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部定位与职能2. 战略管理部组织结构与岗位职责3. 战略管理部管理制度二、 战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU征询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略管理部的职能定位与工作范围战略管理部执委会SBU五项职能决策支持战略管理1.1 战略管理部的定位1.1.1 集团战略管理与决策支持1.1.2 SBU战略管理支持、监督1.2 战略管理部的职能1.2.1 战略规划1.2.2 SBU偏差分析1.2.3 SBU核心竞争力管理1.2.4 SBU并购整合监督1.2.5 SBU征询诊断服务2. 战略管理部的组织结构与岗位职责2.1 组织结构和岗位划分总经理/副总经理/总经理助理战略规划（行业分析师）征询诊断（征询诊断师）并购整合（并购整合师）战略控制(战略控制员)项目组项目组项目组信息管理（信息管理员）2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，征询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图：2.2 岗位职责：见3. 战略管理部管理制度3.1 战略管理部会议制度内部会议临时会议年度总结会议月度工作例会周例会3.1.1战略管理部内部会议制度3.1.1.1 战略管理部内部会议涉及：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或所有参与，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议对外会议重大项目研讨会SBU季度/月度经营分析例会SBU年度经营分析例会SBU战略规划研讨会3.1.2 战略管理部的对外会议制度3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议贯彻，由执委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研报告和论证。3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参与的SBU年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.4 战略管理部战略控制员参与SBU每季度（或月度）召开的经营分析例会。3.2 战略管理部信息管理制度信息管理员SBU相关行业/项目研究资料SBU管理资料项目管理资料内部管理资料战略管理部数据库3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立：3.2.1.1战略管理部负责对SBU的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档3.2.1.2战略管理部信息数据库管理的负责人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的所有文档和资料。3.2.2 战略管理部信息传递：执委会信息管理员总经理SBU各岗位报告股东意见书数据库3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文献资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书面报告材料，必须一方面报战略管理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略管理部向SBU发送的文献必须经总经理核准以股东意见书名义交流。 案例编写总经理并购整合核心竞争力哺育等dedeng 印制分级存档人力资源部特殊案例填补流程批准3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享：3.2.3.1战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并购、整合、核心竞争力哺育等工作在一个周期结束后经总经理批准由相应负责人编写案例。3.2.3.2编写好的案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上，案例均应送人力资源部一份。3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。审批财务部集团预算预算3.3 战略管理部预算与费用管理制度3.3.1 战略管理部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行部门分类登记财务部程序确认报销单总经理各岗位3.3.2 战略管理部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程1.1 由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战略规划提供支持和为SBU发展寻找机会1.2 研究的范围涉及：与SBU相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究1.3 研究管理指导流程局限性以支持决策输出报告提交/外委研究执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实行研究员报告评审SBU投委会秘书处备案1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业/项目研究程序1.3.1.1 课题提出/来源：执委会指派，SBU提出，部门自己提出1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制研究计划书，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.1.3 组织实行：对简朴行业/项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部征询机构等，组成项目组实行研究；作为项目经理的研究员的重要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担的简朴研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个输出方向：（1）研究已充足证明项目具有投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU（2）研究证明项目具有投资价值，但尚局限性以支持决策，决定进入下阶段做进一步进一步研究（3）研究证明项目具有投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究（4）研究证明项目不具有投资价值，研究中止，研究资料部门存档报告提交/战略评估局限性以支持决策执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实行研究员报告评审输出SBU投资部备案1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序1.3.2.1 课题提出/来源：同1.3.1.11.3.2.2 计划与审批：对已完毕机会判断性研究的行业，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完毕进一步研究的行业，由研究员编制战略评估研究计划书报部门总经理审批1.3.2.3 组织实行：同1.3.1.3；对已由投委会秘书处完毕进一步研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查1.3.2.4 报告与结果输出：对已完毕机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：（1）研究已充足证明项目具有战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接（2）研究证明项目具有战略投资价值，但尚局限性以支持决策，决定进入下阶段做进一步进一步研究（3）研究证明项目不具有战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案报告提交/外部提出执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实行研究员报告评审输出SBU投资部备案对已由投委会秘书处完毕进一步研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：（4）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接（5）若执委会做出否认决策，研究中止，评估报告存档1.3.3 服务于战略投资的目的公司研究程序1.3.3.1 课题提出/来源：同1.3.1.11.3.3.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制研究计划书部门总经理批准1.3.3.3 组织实行：对简朴项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部征询机构等，组成项目组实行研究1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：（1）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接（2）若执委会做出否认决策，研究中止，评估报告存档研究员报告提交课题研究计划书输出外部提出执委会非SBU战略部研究员执行总裁总经理实行报告评审SBU投资部备案非SBU投资部1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究1.3.4.1 课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，非SBU提出1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.4.3 组织实行：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部征询/专门机构研究；集团非SBU所在行业研究，重要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按研究计划书由投资部组织贯彻非SBU研究1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部贯彻非SBU承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。研究结果的输出：（1）支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考1.3.5 服务于战略规划的SBU所在行业连续跟踪研究程序报告提交战控员会同SBU相关部门课题研究计划书输出SBU战略部研究员总经理实行报告评审SBU战略部备案1.3.5.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口SBU的战略控制员提出1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制研究计划书报部门总经理审批1.3.5.3 组织实行：由对口SBU的战略管理员指导SBU相关部门实行研究1.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同SBU相关部门编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出：（1）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考（2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考报告提交研究/战控员课题研究计划书输出SBU战略部总经理实行研究/战控员报告评审SBU战略部备案1.3.6 服务于战略规划的集团/SBU能力分析程序1.3.6.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口SBU的战略控制员提出1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口SBU的战略控制员编制研究计划书报部门总经理审批1.3.6.3 组织实行：集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理睬同征询诊断师，必要时邀请外部征询专家参与，组成项目小组实行研究；SBU能力分析由对口战略控制员会同征询诊断师指导SBU实行1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同SBU战略部编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出：（1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考（2）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考1.4 各种类型研究的内容和报告格式：见2. 集团战略规划编制流程战略规划、年度经营计划集团战略规划预案、年度经营计划预案集团董事局集团愿景战略部SBU非SBU规划草案分析资料投资部规划草案执委会战略目的草案战略部执委会集团愿景、目的指引书研讨战略部SBU非SBU股东意见书SBU非SBU评审意见投资部战略部执委会集团董事局批准战略部投资部财务部分发、备案集团、SBU、非SBU战略规划草案对集团、SBU、非SBU战略规划草案研讨意见2.1 集团战略规划是依照集团董事局提出的发展愿景，通过科学和充足的分析论证程序而提出的涉及可量化的战略目的及相应的实行规划的文本文献。规划包含集团未来三至五年的全面工作，是指导集团经营行为和方向的基本依据。2.2 每年8月10日前，战略管理部收集各SBU，非SBU的战略规划草案（非SBU战略规划草案由投资管理部牵头在8月10日前完毕），结合行业分析资料，组织投资管理部、财务部和其他相关单位研究