万达集团成本控制综合体系剖析.docx

万达集团工程项目成本控制体系剖析
一、成本管理思绪和方法
房地产成本就是指在房地产项目开发全过程中所发生全部成本和费用支出总额，是指为达成特定目标而发生或应发生价值投入。房地产成本不仅指花费已发生实际成本，还包含估计在经营活动中，可能发生估计成本和变动成本。是经过管理活动，确保达成组织既定成本目标过程；或是在一定约束条件下，为达成既定成本目标采取一系列有组织活动。“成本管理”最终目标是将成本合理地揭示出来，并利用合理控制方法和手段进行“成本优化”，以达成“效益（利润、品牌等）最大化”。
第一部分 成本管理内涵及成本管理标准
1、 成本管理内涵
成本管理是贯穿房地产开发业务一条极为关键轴线，经过参与决议、拿地、定位
策划、营销、设计、招投标、施工、材料采购、完工验收、后评定等各步骤，分析对比，实现项目价值最大化。
成本管理目标是确保成本支出取得最大效益----提升价值。
成本管理基础内容----合理确定成本和有效控制成本。
2、成本管理标准
2.1要有全员参与成本意识。企业全部职员全部必需有成本意识，并落实于日常工作中。成本管理和控制不是单靠哪个部门就能够做好事，需要靠企业全部职员、全部部门在各自职责范围内，共同进行成本控制，开源节流。
2.2全过程成本管理标准。项目从决议、设计、施工到完工验收及项目标后评定，要有完整概算、预算及结算，全过程要有主动、立即成本比较、方案选择、信息反馈和分析控制；
2.3协议化管理标准。全部预结算成本范围内成本，全部需签定经济协议，细致、明确地要求乙方工作范围、内容、质量标准及工程结算措施、违约责任等；
2.4 目标利润制约下目标成本管理标准。项目投资决议阶段确定项目收益水平是项目最终收益下限，和此对应成本水平在售价不能提升情况下，是不可突破项目成本目标（上限）；
2.4内部分级、分部门控制标准。任何部门、任何个人不能单独代表企业，独立完成包含企业利益流出成本决议和业务操作；业务操作实施前要按程序报批，操作和监控相分离。各部门对自己成本发生额度负责，在部门限额不变条件下可内部调整，但不可超出限额控制值。
2.5可复查标准。业务操作及概算、预算、结算全过程应有完整、具体统计和档案管理，预、决算工作结果应含有100%可复查性
第二部分 各阶段成本控制思绪和方法
因为房地产成本控制是全员、全过程、全方位项目，注定成本控制过程是较为复杂、艰辛、敏感而又细致系统工程。因为成本包含面极广，所以对房地产企业而言，发明成本优势可能要比获取差异优势付出更多努力。依据成本管理标准，将项目开发各阶段成本控制方法及关键点汇总以下。
依据房地产开发特点，房地产成本控制关键经历以下5个阶段：
l 立项及策划阶段成本控制
l 设计阶段成本控制
l 招标阶段及施工阶段成本控制
l 销售阶段成本控制
l 完工结算及维护阶段成本控制

1、 立项及策划阶段成本控制
1.1 控制要求：全方面深入了解地块和市场情况，了解当地政府性收费标准，合理确定估算基础；正确定位目标市场，选择性价比最好产品及组合（经过方案组合比选测算确
定）。
1.2 控制关键：项目所处位置，地 质 状 况，地 下地上管线；市政接口位置；红线内拆迁费用；周围计划及计划指标确实定；政府垄断情况，地域产品标准；产品档次（符合地块价值），配套标准，户型，层高及总高，停车方法，特殊要求。
1.3 控制方法：
1.3.1 充足做好市场调研及地块现实状况调研，在企业要求利润水平下测算能承受最大地价。
1.3.2 最大程度利用计划条件，提升容积率，以取得最大利润。
1.3.3 尽可能搞好和政府部门关系，依据同行业经验，对部分收费力度比较弱收费项目，采取“拖”措施，争取不交或少交。
1.3.4 能包干费用决不分开交。比如：市政开口费、市政赔偿费等。
1.3.5 尽可能拖后，并分数次支付。

2、设计阶段成本控制
2.1 各阶段控制要求：
2.1.1 方案设计阶段:经过限额设计使经济合理性最大，方案优化，制订目标成本（结合建造标准），制订出图计划（时间）。
2.1.2 扩初阶段要求：选型合理，档次符合，技术成熟，市场拥有率较高。
2.1.3 施工图设计阶段控制要求:确保图纸质量和深度,能满足施工图预算编制要求。
2.2 控制关键：
2.2.1 方案设计阶段：设计质量及深度；设计周期；产品技术经济指标；优化内容：标高确定，结构形式，基础形式，特殊设备和功效要求。
2.2.2 扩初设计阶段：设备参数控制，将设计提供材料设备规格型号要求前置，编制部品控制计划。
2.2.3 施工图设计阶段：关键设计，细部设计，关键用料标正确实定。限额：钢筋，砼，装修，管线用量指标；各专业之间错漏碰缺。和责任成本值及目标成本值对比，是否超标。
2.3 控制方法：
2.3.1 要做到事前控制。在取得土地后，应进行项目指标测算；方案确定前，进行各个方案经济指标对比；做好设计方案评审，加强设计方案优化；实施限额施工图设计，给设计师一个设计限额指标；加强设计质量检验监督，降低设计变更费用；应联合企业设计、工程、成本人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图技术性、安全性、周密性、经济性（包含建成后物业管理成本）等进行会审，提出明确书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或降低设计不合理甚至失误所造成投资损失浪费；
2.3.2配合采购部，确定图纸中甲方指定材料材质、规格、标准。
2.2.3对施工图合理性、技术经济性负责；必需时能够委托社会中介机构对施工图技术经济性进行论证。

3、 招标阶段及施工阶段成本控制
3.1 成本控制要求：招标评审，定标汇报。具体为：依据工程计划制订招标计划；供给商考察和资格预审等。全方面统筹，降低临时性花费；控制场地使用、进度和方案。依据协议，事先核实，完工确定，立即办理，手续完备，资料齐全。
3.2 控制关键：召开标前会议，明确范围和标准划分，具体评标，确保价格合理性；三通一平费用控制，临时设施费用控制，施工组织设计审查；图纸会审交底，作好事前、事中、事后控制工程进度和质量；重大变更：造价高，影响报建，影响品质，影响工期，影响销售承诺；关键工期节点付款；每个月动态报表；相关索赔立即通知。
3.3 控制方法：
3.3.1 图纸会审交底：这个阶段包含扩初图会审、施工图会审、分项分部会审及各专业技术图纸会审。图纸多层次会签及审批制度，各专业互审互签制度，努力争取在开工前将图纸上存在问题修改完并提出最好最优方案，比如材料替换等。这个工作有设计部主导，工程、采购、成本部门帮助。对因销售要求需设样板间或变更，销售部应提前介入，且销售、工程要紧密结合，分清主体和精装修界限，杜绝出现土建施工完精装修拆掉重新施工造成成本浪费现象。假如出现，分析原因,避免以后类似情况发生。
3.3.2 设计变更：因为工程变更是施工步骤管理一个关键，也是难点，控制不好不仅会影响项目工程进度和施工质量，更会增加不可控制成本，所以必需对变更进行严格判定和确定，明晰责任关系。对工程变更，一定要先测算造价后再决定是否实施。避免先施工后算帐现象。对变更进行技术经济比较，严格控制设计变更。立即评定变更对造价、销售影响，提倡优化方案，降低造价变更。尽可能降低增加造价变更。对于下发变更，工程部人员应跟踪落实实施情况，每个月5日前，整理汇总上月1日-30日（31日）发生完成（施工完）设计变更但，并在每张变更单上注明实施情况。汇总单经主办人及工程部经理确定后，送之成本部。成本部确定适宜设计变更费用后，作为工程结算价一部分。
3.3.3 签证：签证项目发生后，工程部一定要分清责任和范围。对协议内项目一概不再签证。对协议外项目，一定要分清责任方。比如：因为施工方原因造成施工工期滞后，原来该8月份完成节点拖到9月份施工，在此期间，甲方指定材料价格上涨，施工方提出材料调整认价，是否应该给？当然不能调整。所以这要求大家平时多看协议、招标文件、施工图纸等，避免无须要失误，给企业成本造成浪费。对于签证，企业有具体签证制度，这里不再赘述。
3.3.4 合理规避索赔风险：
3.3.4.1 工程进度资金不到位时索赔风险控制。首先，在签定协议时，约定进度款支付超期时怎样进行费用计算条款。其次，签署对应补充条款，以免事件发生时间较长，出现相互之间难以分清责任而发生不利于建设单位扯皮现象。
3.3.4.2 对工程变更和现场工程签证成本控制。严格根据协议要求约定时限和程序进行。
3.3.5 作好事前、事中、事后控制工程进度和质量。果断避免因重进度轻质量现象，不然，不仅加大企业物业管理难度，造成物业管理成本增加，还会降低企业美誉度。
3.3.6 熟练利用施工规范，在不影响工程品质前提下，对施工工艺、方案等多提方案创新，对超出使用要求、比较贵或使用量比较大材料可提请更换，采取一样满足要求价格低材料替换。

4、 销售阶段成本控制
4.1 成本控制要求：制订营销方案；推广计划要合理有效；实施过程成本控制； 效果评定至关关键。销售资料及营销承诺多专业评审（保修期限确实定），营销费用不超预算，售楼工程合理策划和成本目标管理。
4.2 控制关键：样板房材料展示和说明；样板房及售楼处位置、数量和标准；营销费用具体计划和按进度支出。营销效果立即跟踪及后评定。
4.3 控制方法：
4.3.1 增强工作计划性、预见性，结合阶段工作目标和目标成本细化科目预算，合理调配资源；在总额内由营销中心提出使用项目和预算，经企业领导审查同意后实施。
4.3.4 费用使用应和销售进度保持协调；分期（月、阶段）使用计划应该报成本管理部立案。

5、 完工结算及维护阶段成本控制
5.1 成本控制要求：立即性，合理性，全方面性，系统性；落实维修责任；物业提前介入，把握全寿命期成本，独立、健康运行，预防物业管理亏损。立即进行项目后评定，实际成本和责任成本及目标成本对比。
5.2 控制关键：验收文件中对时间、质量和数量确实定；对隐蔽和拆除工程和中间验收，入伙配合及保修协议落实；工程和材料数量和价格依据；工期和费用索赔，相关质量和配合处罚；超付可能性；一次性投资和使用成本平衡，智能化系统，景观灯具，水景；维修责任索赔办理。项目总结评定。
5.3 控制方法：
5.3.1 加强结算资料审核。对每一项变更、签证要理清其发生必需性，分清责任。
5.3.2 加强成本分析及成本考评。经过投资目标值和实际值对比，总结经验教训，作为以后项目开发参考。
二、万达工程项目成本控制体系
1.企业概况及组织架构
大连万达集团创建于1988年，形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大关键产业。12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。
万达商业地产股份是中国商业地产行业龙头企业，已在全国开业88座万达广场，持有物业面积规模全球第二，计划到开业109座万达广场，持有物业面积2203万平方米，成为全球排名第一不动产企业。万达商业地产企业拥有全国唯一商业计划研究院、全国性商业地产建设团体、全国性连锁商业管理企业，形成商业地产完整产业链和企业关键竞争优势。万达广场历经发展，已从第一代单店、第二代组合店，发展到第三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创商业地产模式，内容包含大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多个功效于一体，形成独立大型商圈，万达广场就是城市商业中心。

万达商业地产本部组织架构

2、 万达项目管理措施“2342模式”　　
A.权责2条线：纵向强管控，横向强协同
1.纵向强管控：三级管理，逐层盯
针对商业综合体项目，进度就是现金流，进度就是生命线，为强化对进度管控，首先万达针对不一样节点类别确立了不一样管控和监控方法。万达计划依据项目差异(如是否含酒店)共制订了8类模板，开发期均按20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体项目计划模板共325个节点(含酒店353个)，依据不一样节点类别，万达确立了不一样管控方法，具体管控关系以下所表示：

2.横向强协同：责任一条线，劲往一处使
纵向管控关系明确后，在落实具体某个节点责任主体时候，万达采取不是落到某一个部门或人员身上，而是责任一条线方法，比如施工图设计单位确实定，责任人就分别有项目企业设计主管、项目企业设计部经理、项目企业分管设计副总经理、项目企业总经理、计划院项目责任人、计划院分管建筑所长、分管项目副院长、计划院院长及分管计划副总裁，假如该节点延误，该节点责任人就要共同受罚。为何要采取这种方法?关键是因为万达采取集团强管控模式，对进度要求异常严格，所以强化集团及下属企业高管管理责任，便于项目层面进度出现延误风险时，能够立即协调资源来共同处理。以下图所表示：

B.步骤3关键点：编制方法合理，调整规则清楚，调整程序严格
1.编制方法合理：多部门协商，群策群力推演完成
在计划编制时，为保障计划合理性，全部综合体项目全部参考8类计划模板，以项目摘牌信息中明确交地之日，作为计划有效工期起点时间，结合项目实际情况(地质情况、严寒冬施、超高层等)，由项目管理中心计划部组织召开项目开启会，并牵头组织项目计划编制工作，在项目摘牌后30天内完成计划编制，具体步骤以下：

经过各部门共同参与和推演方法，各部门工作节点、勾稽关系及相互配合支撑关系就最大程度明确下来，为后续实施奠定了基础。
2.明确调整规则：让计划实施无借口
在计划明确以后，过程中就必需严格实施，但在很多企业日常工作中，假如节点延误，往往能够找出一大堆理由要调计划，万达为保障计划严厉性，标准上不予调整，明确要求只有发生以下七类情况下才能够调整，其它一律不可调整。

3.严格调整程序：层层加码，传输压力
在明确了调整规则后，提议调整步骤审批时也会依据节点等级定义不一样步骤终端，加大步骤审批难度，反向迫使责任人尽力赶工。

C、业务4前置：超常规工作，缩短前期工作时间，拿地即开工
万达一级计划要求，交地后75天土方开挖，融资证件交地后60天完成，主力店、次主力店和步行街商铺业态计划在交地后90天完成……根据正常操作，即使有严密计划，万达也极难在要求时间内完成商业广场中酒店和大商业开业。所以，为完成计划，万达在各地操作中采取了一系列超常规手段，其实最关键是要抢前期时间，做到拿地即开工，提升资金周转率。
1.团体组建前置
为保障项目工作正常开展，项目团体搭建是首要前提，万达要求项目班子组建在项目摘牌前60天就开始进行，在摘牌前30天完成，而财务、成本、工程和设计等编制人员最终到岗留出两个月招聘时间，要求在摘牌后30天全部到岗。
2.设计前置
万达在摘牌前20天即召开计划设计开启会，在交地后5天即完成总图指标签批移交，交地后25天即完成单体方案签批移交，速度比常规企业快了3-4个月。
另外正常项目是全部或基础图纸完成后进行施工，但22个月工期不许可万达这么做，为此万达在管理上采取分段出图，确保施工如先完成土方开挖图再完成桩基图而不是上部设计完成后才进行基础和围护设计。
3.报建超常规
因为良好政府关系，及项目对当地影响，万达拿地前就和地方政府进行深入沟通，双方约定好开业时间后，万达和政府相关部门对接，政府为万达开辟绿色通道，以倒计时方法让各项报批取得快速经过。这种待遇不是通常开发企业能享受，背后是万达过去信誉和商业开发为地方带来税收、就业及周围土地升值利益。
4.招标前置
万达总包招标在摘牌后5天即开始，在摘牌后45天即完成，由总部成本部完成，同时和图纸设计穿插进行，确保在交地后50天就能够实现总包进场。
D、考评2个灯：黄灯预警，红灯杀人
为保障进度目标达成，严考评是一个有效驱动方法，为此，基于计划模板权责矩阵，万达明确了集团及项目企业层面各责任主体需要负责节点，以下：

在明确了责任人后，万达针对每个节点给予不一样考评分值，其中一级节点15分，二级节点10分，三级节点5分，针对这些节点万达出台了红黄两大亮灯机制：

在这么情况下，每个人尤其担心自己工作，生怕误了节点，每个人全部知道下一步要干什么，一定不能耽搁，耽搁了在信息化系统中全集团全部能够看得到，红灯数量还会在总裁办公会上通报，这是很大压力。所以在横向一条线考评情况下，出现一个黄灯大家全部一起研究处理，出现一个红灯是很大事，大家一起摆平，抢回来。
这么实施效果很不错，在上六个月，全集团只出现了两个红灯，一个二级节点，一个三级节点。
另外万达每十二个月底还会针对各责任人计划达成情况得出各自分值，形成每个人年度计划系数，和年度奖金挂钩，经过这种强考评机制，有效驱动了万达计划实施效果。
总而言之，万达自上而下经过清楚权责划分，科学步骤管理，前置和超常规业务操作以，严格考评四大机制，有效提升了计划达成率，成就了万达强实施力和速度传奇，值得业内企业学习和借鉴。
3、万达成本控制部模式及各专题管理措施
（1）实施管理制度，配合编制、修订管理制度中成本、招投标和协议管理方面内容；
（2）实施成本控制人员垂直管理，对全体成本控制人员聘用、考评、薪酬待遇、晋级、奖惩、调转等业务进行统一管理；
（3）成本管理方面
A、配合落实新开发项目标前期工作，牵头编制或审核新开发项目标科研目标成本中工程成本部分；
B、审核项目企业编制目标成本中工程成本；
C、牵头完成《项目经营决议文件》，参与项目建造标准编制；
D、监督各项目标成本动态控制工作，进行直接委托和大额及超规协议付款审批，进行大额设计变更及现场签证审批，进行成本超支报警及处理审批；
E、对各项目工程类协议结算进行三级审核；
F、对各项目工程决算进行监控和复核；
G、参与股份企业诉讼、纠纷中包含成本方面事务处理；
H、搜集整理各项目标成本后评价资料，建立成本信息资料库；
I、定时搜集整理各项目标材料设备信息，建立材料设备信息资料库；
J、搜集整理各地政府行政事业性收费资料和工程造价资料。
（4）招投标方面
A、负责组织股份企业集中采购（材料设备）、项目总承包招标和第一类招标项目（品牌库招标）；
B、指导、监督第二类招标项目（品牌库招标）；
C、建立、评价及更新股份企业合格供方品牌库，指导、监督项目企业供方管理；
D、逐步组织实施股份企业网上招标工作；
E、编制各类招标示范文本；
F、负责建立招标结果资料库；
G、每十二个月初编制股份企业年度集中采购目标。
（5）协议管理方面
A、对总承包、集中采购协议进行审批；
B、对第一类招标项目标协议进行审批；
C、编制各类协议示范文本；
D、监督、指导项目企业协议档案管理；
E、组织业务范围内日常培训和研讨会议。

3、项目企业成本部职责
（1）按股份企业成本垂直管理制度要求，负责股份企业所属企业成本控制工作；
（2）组织、协调、编制项目目标成本，按同意项目目标成本，做好成本动态控制，负责项目设计变更和现场签证审核；
（3）负责项目标预算、决算编制；
（4）配合股份企业相关部门牵头编制股份企业所属企业招标采购权限范围之内招标文件；
（5）负责全部协议管理（原件），参与审核协议款项拨付；
（6）按股份企业要求，立即建立成本和材料设备信息资料库；
（7）每三个月编制成本运行评价综述，随成本动态控制表一起上报；
（8）负责定时搜集建筑材料设备、工程造价、营销费用等各项综合成本信息；
（9）可直接向上级汇报成本控制情况。

4、集团企业成本控制部人员岗位编制

成本控制部（组）
关键职责
备注
岗位
编制（人）
部门领导
各版块统筹管理，关键防范项目风险，控制项目成本

总经理
1
副总经理
6
前期测算组
前期可研测算供老板决议，形成最终决议文件即目标成本（细化各项指标）
成本控制部审核工程类成本；财务部审核非工程类成本。
土建成本
5
过程控制组
目标成本确定后，对招投标进行系统评审（总包工程量计算、内外装修、总价包干、技术指标、付款业务、设计变更、现场签证审批）；超支预警；编制整体结算计划
《动态成本表》、《付款统计表》
土建成本
10
水电成本
4
装饰成本
2
招标采购组
一类（内外装、照明、总包、电梯、空调等，由集团实施采购）、二类（水泵、消防等，由项目实施采购）品牌库招标；材料设备集团集中采购（标准化）；地方类（门窗、机电、给排水、园林景观等，由项目实施采购）；直接委托（30万以内、政府垄断等）；项目每个月上报招标计划。
一、二类采购从品牌库中选择，经过考察、招标领导小组定时评审、董事长审批方可入库
土建工程师
15
机电工程师
4
检验指导组
检验成本制度实施情况；结算复核，检验原先测算标准，建立成本数据库，为未来测算提供更正确数据，控制未来目标成本及对设计技术指标要求；监督、检验二类、地方类招标（日常报备，5日之内）；现场指导检验（成本档案、变更、签证）。
《单体经济技术指标》、《安装工程造价统计表》、《工程成本分析表（比照目标成本）》
土建成本
7
累计（集团本部成本宏观控制人员54名）
54
5、项目企业成本部人员岗位编制

成本部
（集团垂直管理关键指：人员垂直管理；业务交流和培训；成本人员保护）
岗位
编制（人）
经理
1
副经理
1
招投标
2
土建成本
2
水电成本
2
累计（每个项目配置7-8名成本预算人员，万达42个项目，累计330名成本预算人员）
8

6、万达项目目标成本管理具体操作指导

项目成本管理
（1）项目目标成本确定
可研成本：项目摘牌前，股份企业成本控制部依据发展部提供多种政策及销售价格和计划院提供方案指标等，结合当地建筑市场影响成本多种原因，会同财务部，共同测算出供股份企业立项决议投资估算，报董事长同意。可研成本是所属项目企业参与摘牌竞争最高成本。
目标成本：项目开盘前，股份企业成本控制部会同财务部对影响成本全部原因重新审核后确定项目实施成本，作为签署《项目经营决议文件》组成部分，报董事长同意。
（2）设计优化
万达很早就开始探索房地产优化，并取得了很好效果。其优化标准以下：
A明确工作计划，合理将设计计划和优化计划整一体，提炼多个设计优化互动步骤；
B咨询企业在结构方案论证会开始介入，全方面了解甲方需求和计划，提出优化关键项；相关优化工作连续到一版施工图完成关键工作；
C首先要确保建筑结构安全性，其次对其功效品质、施工速度及设计优化进行综合平衡，而不是一味为了控制结构材料用量而进行优化；
D尊重施工图外审单位意见，重大决议各方协商确定；
E优化意见确定后，在施工图中逐一销项查对，避免遗漏；
F上述工作均在现场发放每一版正式施工图前完成，确保优化意见落地。
（3）项目成本过程管理
A股份企业成本控制部负责对项目成本过程管理进行监控和审批。
B所属项目企业必需依据已同意可研成本和目标成本，对项目开发过程中各阶段业务进行连续监控，制订控制成本方法。
C所属项目企业成本控制部必需组织或参与全部影响项目成本业务包含但不限于：限额指标控制、设计方案优化和施工图会审、招标(采购)、直接委托和限价、协议签署、设计变更和现场签证、协议付款。
D成本动态管理：
a成本动态管理过程中，需建立成本台帐，做好成本动态控制报表，控制好施工过程中现场签证和设计变更等工作。
b成本核实和分析：所属项目企业必需按《项目成本核实和分析工作指导》要求，每三个月进行项目成本核实和经济活动分析，对目标成本实施情况进行阶段性检验和总结，分析成本发生增减动态和趋势，并经过分析成本细项超支发生原因，立即制订控制成本方法。
c项目成本超支处理：项目开发建设过程中发生了特殊事项，造成成本细项立即超出目标成本时，由所属项目企业根据《项目成本超支》要求步骤进行成本超支报警并提出处理提议，以书面形式报股份企业审批，包含：不使用预备费、使用预备费、调增目标成本。
E对于含酒店项目，所属项目企业和酒店企业应根据酒店管理制度中《综合体项目中酒店企业和股份企业所属项目企业工程及成本界面》要求，各自负责其界面内成本管理工作。
（4）项目结算管理
    A项目企业依据《项目开发计划实施书》编制项目整体结算计划，并于每三个月末对结算计划进行修订后报股份企业成本控制部。
    B项目工程结算由所属项目企业成本控制部组织，工程(配套)部和开发设计部配合。
    C股份企业对项目工程类协议结算实施三级审核。
    D项目结算完成后，股份企业成本控制部根据《项目经营决议文件》确定目标成本进行成本复核。
（5）成本档案管理
    A成本档案是指成本系统在目标成本、过程管理、工程结算、招投标、直接委托、经济协议管理等活动中形成有保留价值文字、图纸、声像等历史纪录。
    B成本档案管理必需实施股份企业《档案管理要求》。
    C股份企业成本控制部和所属项目企业成本控制部是日常成本档案管理责任部门，负责成本档案搜集、整理、保管、使用和移交。
    D成本档案达成保留期限后，必需由保管部门报股份企业成本控制部、股份企业办公室、分管成本副总裁和分管人力资源副总裁同意后，方可统一销毁。关键文件还需报总裁同意。
7、万达成本控制步骤
l 万达工程各阶段成本管控及其关键管理内容
1.立项阶段：成本测算，项目经济性评价，盈利目标
2.策划阶段：选择性价比最好产品，制订产品目标和发展计划
3.设计阶段：产品目标和成本目标制订
（1）方案：最经济合理方案，符合项目定位，表现产品特征
（2）初步：材料设备合理选型
（3）施工图：限额设计，图纸质量和时间确保
4.发包阶段：经过市场竞争找到适宜价格和单位，完备协议（和合作伙伴双赢关系，资源和技术把握）
5.施工阶段：变更和签证管理，付款审核，动态监控
6.完工阶段：结算、索赔办理，项目后评定
7.营销阶段：营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺和资料把关
8.维护运行阶段：保修金、维护费用管理

l 万达成本管控步骤（及案例说明）
1.前期管控
（1）事前控制最有效方法是限额设计
成本管理事前控制最关键莫过于设计阶段成本控制。在计划设计阶段，对整个工程投资影响最大，能够达成80%以上。在对所开发楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利方法就是限额设计，即依据专业投资分解，对工程量指标进行控制，从而既能满足功效和工艺要求，又经济合理。
案例：南昌万达星城一期一区项目初开工，利润仅多万元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达800多万元；以后万达成本部和管理企业一起做分析，经过综合指标横向对比，认为关键建材含量较高，所以在南昌万达星城三期一区工程中采取了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区降低工程成本约700万元。
（2）招投标及协议管理是成本管理过程中不可缺乏步骤
一个好招投标既可使得我们能够从众多投标者中选择装备精良、技术过硬、管理水平高、社会信誉好、报价合理优异施工队伍，又可使得我们得到一个清楚、易操作经济协议，可为工程成本控制打下良好基础。
案例：万达星城一期一区费率招标到三期一区工程量清单招标，从图纸一到就招标到标前图纸审查研讨优化后招标，从在施工过程中对关键材料限品牌限价到直接在招标文件中对关键材料直接指定品牌投标单位自主竞价，从工程完工后全部按实结算结算方法到工程结算时只需协议包干总价加设计变更，不难看出南昌万达地产企业即使在招投标道路上走过了不少坎坷旅程，但也因不停努力取得了部分令人鼓舞成绩。南昌万达星城二期一区16#、17#楼景观工程招标，南昌万达地产企业高小帆总经理和王新龙工程总监率领各专业设计师、现场工程师和造价师在招标前一同对图纸进行研讨，各抒己见，在既不影响景观效果，又要将该项目成本控制在目标成本范围内情况下，找寻研讨多种可行更合理经济优化方案，经过好多个轮回，使得该项目成本从最初260余万元降为166万元，其中仅桥面木栈道改为仿木纹水泥压花地坪一项，不仅处理了该桥面需行驶车辆木栈道强度不高易损坏问题，又使成本降低了14万元。
2.中期管控——成本动态台账和成本预警意识贯穿整个工程实施阶段
成本管理事中控制关键在施工阶段，在这一阶段中，工程施工历时长、生产工序多、建筑材料多样、材料价格改变甚至环境气候影响等原因全部使得可能碰到情况复杂多变，招投标、协议洽谈、设计变更、现场签证、材料限价等各个步骤任何疏忽全部可能带来成本超支。在这一阶段里成本管理关键是围绕成本动态台帐展开。
a.目标设计变更费用责任部门是计划设计部，因设计质量引发设计变更费用不应超出目标设计变更费用，计划设计部和设计院签署施工图委托设计时将此控制值写入协议条款中；b.目标现场签证费用责任部门是工程部，现场签证费用不应超出目标现场签证费用，工程部和监理单位签署工程监理协议时将此控制值写入协议条款中。
成本控制部对设计变更和现场签证进行“一单一算”，立即掌握已发生设计变更及现。
3.后期管控——工程结算审核是事后控制最终阶段
工程结算审核在成本管理过程中作用一样不可小看，是否能真正将工程成本控制在目标成本范围内，只有工程结算完成才能表现，同时也是成本管理一个关键组成部分。这需要对工程施工图纸了然于胸，掌握施工协议条款内涵，设计变更签证条理清楚，竭尽所能排除施工单位一切“钻空子”行为，争取在成本管理最终关头，把好成本控制关。
案例：万达星城一期消防道路工程结算时，现场签证了机械台班进出场费用，经过向现场工程师了解工地现场情况，结合协议条款中“总价包干，协议价款中包含了施工过程中发生大型机械进出场费用”明确要求，认定该签证单不予计算。
工程结算审核完成后，是结算结果总结、分析阶段，将结算结果和目标成本进行对比，找到差异、分析原因、扬长避短、总结经验教训，变“被动”为“主动”，为下一个项目改善功效、降低成本打下坚实基石。

三、 万达成本管理可操作性分析和评价
1、万达项目成本管理特点
成本方面万达重视四点：
一、集权控制。选择施工队伍，招投标，集中采购，全部以集权控制为主。万达集团财务和成本控制实施垂直管理，项目财务管理隶属集团财务部，资金由集团统一调配，能有效加强集团控制力，对各地企业起到支持和监督作用。
二、准决算管理。全部项目全部施工图出齐，预算做好，和施工单位签署准决算协议，通常没有图纸变更，就不再决算。这么能够很好堵塞内部管理漏洞。
三、从设计上控制成本。成本控制关键是设计成本控制，要实施带造价控制图纸设计及设计优化，才能有效控制和降低成本。
四、 重视事后控制，即成本档案管理，为项目投入使用后成本纠纷提供依据
2、对万达成本管控模式思索
2.1事前控制最有效方法是限额设计
成本管理事前控制最关键莫过于设计阶段成本控制了，据相关资料显示，在计划设计阶段，对整个工程投资影响最大，能够达成80%以上；在施工图设计阶段，影响工程成本可能性为10%—15%；而到了工程实施阶段，影响工程投资可能性已经只有5%。由此看来，控制工程成本关键在于设计阶段。因为施工阶段是“按图施工”，在施工阶段所进行投资控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加新工程费用，实际决定工程项目投资多少，在设计阶段就已确定。所以不管从成本管理系统步骤看，还是从投资利用、成本控制方面看，设计阶段工程成本管理工作不仅必需而且很关键。
在对所开发楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利方法就是限额设计，即依据各专业进行投资分解，对工程量指标进行控制，从而既能满足功效和工艺要求，又经济合理。例：南昌万达星城一期一区项目初开工，利润仅多万元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达800多万元；以后我们成本部和管理企业一起来做分析，经过综合指标横向对比，认为关键建材含量较高，所以在南昌万达星城三期一区工程中采取了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区降低工程成本约700万元。所以，南昌企业成本部不间断组织业务研讨，在已结算基础上不停整理、归纳综合指标，已渐成方案研讨中限额设计有力支撑。但限额设计并不是一味地考虑节省投资，更不是简单地将投资砍一刀，只有在设计步骤多参与研讨，多方面听取不一样意见和提议，并经过数次交流和碰撞，才能把问题想深、想透，才能找出部分轻易忽略但足以致命问题，才能在服从于经营前提下，真正把好工程成本管理第一关，并为总体工程成本控制打好基础。如三期一区外墙保温系统，江西省推行使用保温节能系统（含外墙及外门窗），此项费用约1800万元，且并不属于原目标成本范围。是否做，怎样做？南昌企业并未一味地从一个角度去看待这个问题，而是召集相关部门进行研讨，充足听取各部门提议，决定增加此项内容，同时调整售价。现在来看，市场反应效果显著，且不影响项目利润指标。
2.2招投标及协议管理是成本管理过程中不可缺乏步骤
成本管理还有一个不可缺乏步骤就是招投标和协议管理阶段。一个好招投标既可使得我们能够从众多投标者中选择装备精良、技术过硬、管理水平高、社会信誉好、报价合理优异施工队伍，又可使得我们得到一个清楚、易操作经济协议，可为工程成本控制打下良好基础；但招投标工作又是一个需各经办部门紧密协作、常常和优化设计，合理化方案研讨交织复杂过程，所以招投标作得好，是锦上添花，作得不好，可使得前期工作功亏一匮。从万达星城一期一区费率招标到三期一区工程量清单招标，从图纸一到就招标到标前图纸审查研讨优化后招标，从在施工过程中对关键材料限品牌限价到直接在招标文件中对关键材料直接指定品牌投标单位自主竞价，从工程完工后全部按实结算结算方法到工程结算时只需协议包干总价加设计变更，不难看出南昌地产企业即使在招投标道路上走过了不少坎坷旅程，但也因不停努力取得了部分令人鼓舞成绩。最有感慨就是南昌万达星城二期一区16#、17#楼景观工程招标，南昌地产企业高小帆总经理和王新龙工程总监率领各专业设计师、现场工程师和造价师在招标前一同对图纸进行研讨，各抒己见，在既不影响景观效果，又要将该项目成本控制在目标成本范围内情况下，找寻研讨多种可行更合理经济优化方案，经过好多个轮回，使得该项目成本从最初260余万元降为166万元，其中仅桥面木栈道改为仿木纹水泥压花地坪一项，不仅处理了该桥面需行驶车辆木栈道强度不高易损坏问题，又使成本降低了14万元。
经过协议管理规范协议签署会签审核体系，使施工过程中可能出现多种情况操作起来有法可依、有章可循，为以后工程结算奠定扎实路基。伴随管理企业经营管理制度推行，管理企业建立了全方面招投标制度和协议管理制度，南昌地产企业也在管理企业指导下不停探索总结怎样愈加好地做好招投标工作，完善招标模式，同时严格协议管理，对协议条款逐一进行研讨保障协议严谨性，针对不一样工程项目拟订出对应协议模块以提升协议实用性，并将协议条款融入到招标文件中，使招投标和协议在成本控制方面相辅相成，发挥更大作用。
2.3成本动态台帐和成本预警意识贯穿整个工程实施阶段
成本管理事中控制关键在施工阶段，在这一阶段中，工程施工历时长、生产工序多、建筑材料多样、材料价格改变甚至环境气候影响等原因全部使得可能碰到情况复杂多变，招投标、协议洽谈、设计变更、现场签证、材料限价等各个步骤任何疏忽全部可能带来成本超支。在这一阶段里成本管理关键是围绕成本动态台帐展开。
成本控制部对设计变更和现场签证进行“一单一算”，立即掌握已发生设计变更及现
场签证费用。经过将目标成本落实到具体部门、具体责任人，使得人人有成本意识、人人参与成本控制，形成系统成本管理体系。在这段过程中，成本控制部最关键职责就是立即将已发生工程协议价款、已发生工程设计变更、现场签证费立即汇总到成本动态台帐中，随时对各成本细项进行核实和分析，若有