企业BPM流程管理与信息化的重要性模板.doc

步骤管理、信息化和企业竞争力一、企业问题和迷惑在和用户及部分企业责任人交流过程中，常常听到她们对企业内部存在多种问题感到伤脑和费神。这些问题大部分集中在人员管理、组织变革、市场开拓和企业竞争力构建方面。不过最近一段时间企业责任人反应问题却更多集中在部门配合和步骤管理方面，突出表现是每个部门工作作全部很好，可就是整体上效果不好，常常交货不立即、服务不到位、信息封闭、各部门之间相互埋怨和埋怨。常常听到企业责任人反应问题总结起来有以下方面：1.每个职能工作做全部很好，但各部门之间各自为政，协调性差；2.满怀期望上了信息化软件，但仍然是混乱和混沌；3.企业业务运行在一定程度上仍然停留在职能化管理模式上，还没有完全实现步骤化管理；4.对现有步骤缺乏系统、清楚、规范计划、描述和分析，没有形成系统步骤管理体系；5.因为没有实现步骤化管理，使得各职能部门各自为政，报着“自扫门前雪”心态开展工作，缺乏对业务全局考虑和关注；6.企业整体业务步骤没有形成闭环，使得步骤管理无法达成企业预期目标；7.企业信息系统割裂、孤立，形成信息壁垒，各个部门自成体系，没有形成统一、协调信息共享；8.即使各个职能部门内部现有业务运行步骤相对比较清楚，但从企业全局来看，仍然没有实现有效合理协调和衔接；9.步骤责任不清楚，相互之间有交叉；而以上多种局部问题存在就造成了最终经营困境：1、对用户要求反应迟钝，不能满足用户要求；2、交货速度慢，常常引致用户不满；3、浪费用户时间和情感，使用户感觉到和企业打交道很麻烦，一个部门一个部门找人，就是不处理问题；4、内部浪费和成本居高不下，经营收益大打折扣；5、对市场反应迟缓，企业内部运行改变要远远落后于市场改变；二、时代变局和要求产生以上问题原因有很多，但最基础原因就在于很多企业管理无法跟上信息化时代要求。从工业大革命到上个世纪80年代以前工业化时代是以成本和效率为主财务导向竞争时代，而现在因为网络技术发展使得竞争转向了信息化时代以反应速度和个性化服务为主用户导向时代。这一根本性改变趋势是造成企业运行模式和管理模式发生重大变革和转型根本原因，同时也是企业在管理和运行模式选择上基础引导。在工业化时代，因为信息不对称，而且总是高层管理者才能得到大量和有效信息，而造成企业运行效率也起源于高层管理者指挥效能高低。这种情况下，基于等级职能化组织体系和管理方法对推进企业发展和提升组织效率发挥了令人惊异效果。这种情况基础上和当初整个社会运行特点保持了一致：既时间间隔、地理间隔和信息间隔是同时一体，因为每个人所处位置（地理、等级）决定了信息多少和权限大小，所以在对事务把握上和对事务支配上全部造成了差异。但现在情况发生了改变，社会游戏规则被改变了。美国著名管理学家史帝夫在其著名管理学著作组织行为学中把信息作为权力组成五要素之一。在信息化社会下，作为影响个人（组织）支配能力和自由度信息不再成为一个特权，它成了每个人全部能够自由了解、自由公布东西（当然不能违法）（本人另一篇文章信息：社会结构要素和作用中有叙述，对媒体控制是信息社会要素作用在政治管理中最有效表现）。信息化社会到来实际上是对原有社会权力结构进行了重新调整和再分配，这种社会权力结构再分配肯定带来社会组织运行模式改变和调整。未来市场竞争肯定是以用户为导向，这种竞争体系下企业构建竞争力关键原因已经不再仅仅是以规模为基础成本优势和以物质丰富化为背景新产品和新技术优势。在信息化环境下企业竞争更来自于对外部（尤其是用户）需求快速反应、给个性化需求满足、用服务满足情感体验而不仅仅是用产品满足功效需求、利用信息技术、节省用户三个成本（货币成本、情感成本、时间成本），并经过实现用户两个附加收益（情感收益）而实现本身目标收益（货币收益）。美国著名管理学家迈克尔哈墨（步骤再造始创者）在企业行动纲领中提出了信息化社会和知识经济环境下企业发展和保持竞争力9项标准，其中尤以以下三个方面最为突出：以用户为企业经营导向成为易于做生意企业，让用户在货币成本、时间成本和情感成本方面全部得到收益；步骤至上使追求优异整体绩效愿望变为现实，让企业内部不是分工割裂，而是分工整合；企业拓展虚拟整合，而非垂直整合，以战略联盟构建企业新共同体；步骤管理作为现代企业管理优异思想和有效工具，伴随市场环境和组织模式改变，在以计算机网络为基础现代社会信息化背景下越发显示出其威力和效用，原有以控制、塔式组织为基础职能行政管理已经不能完全满足于现代企业发展和市场竞争需要。管理发展沿着分工理论运行了上百年后，现在又重新回归到整合和系统。步骤管理不仅是一个管理技术，更表现了现代管理思想，其内涵最少包含以下方面：组织扁平化充足信任和授权职员自我管理信息共享管理者角色创新基于价值增值管理绩效测定和考评体系充足利用信息化管理手段三、步骤再造路径在高度市场化产业里，“企业成功必需建立在基于用户导向企业发展策略上“这一论断已经成为一个不争事实，而企业内部业务运行流畅和各职能工作协调和匹配确实是实现用户导向必需基础。步骤管理是一个系统性技术体系，而不单单是一个简单图形描述（很多企业只有工作路径描述，而没有系统步骤描述）。依据精益步骤管理思想（而不是粗放式管理）企业步骤体系必需要表现整个业务信息流、业务流、价值流三个基础方面，以应对于步骤运行效率、顺畅、成本、增值、快速反应精益化要求。步骤化和信息化组织有效运行条件是必需有对应组织价值体系、步骤责任体系、步骤权力体系和步骤利益分配体系配合。也就是相关步骤化管理系统性问题，现相关组织价值结构、责任、权力和利益分配协同性问题。在职能化管理体系下，企业责任分配、权力分配和价值分配是以职能专业效率最大化来进行，在这种组织运行体系下，企业领导、管理者和基层职员在组织中存在意义和目标全部是以职能效益最好定位，而且每一级职员工作目标全部是为了上级领导满意，不过在步骤化运行体系之下，企业责任分配、权力分配和价值分配是将步骤所管理工作作为一个系统来考虑，是以步骤最终止果最优为目标，是为了最终实现用户满意。在这么组织运行体系下企业领导、管理者和基层人员作用和责任全部不一样于职能化组织运行体系下情况，如此一来，各级人员在企业价值发明、企业运行作用上全部发生了对应改变，用于衡量各级人员价值绩效方法、指标和和价值绩效相匹配个人薪酬体系全部要发生对应调整，这么才能把企业目标和个人目标结合起来，使各级人员成为步骤中一部分，以确保组织步骤有效运行。企业步骤再造通常要作好以下多个方面工作：第一:做好理念重建理念重建是指使企业全体组员对企业新使命、价值观和愿景等达成共识，从单纯以职能目标为导向转为以企业愿景为导向。在简单商务组织环境下，高效率工作起源于职能专业化，不过在错综复杂经营环境里,对企业成败起决定作用还是明确发展方向和为职员所认同愿景，并在此基础上达成协作意识和工作模式。第二:使企业组织由职能型工作关系变为步骤型工作关系最有利做法就是改造作业步骤,在细致分工基础上,建立各工作单元之间强度关联和相互间合作关系，这么就肯定会突破组织壁垒,超越组织框架,也就是说肯定要求组织模式对应变革。这种新组织是面向步骤,而不是以专业职能化分工为基础。第三:改革酬劳体系依据步骤运作过程和步骤角色分工，建立起基于团体扁平组织,肯定要求酬劳体系也作对应变革。新组织中,依据个人工作完成情况来评定酬劳已是不完全且不正确了,而应以整个小组工作结果作为评定标准,以激励小组组员相互合作精神,培养她们荣辱和共命运共同体意识。第四:实现从管理者到领导者转变。不管是管理者(Manager)还是领导者(Leader),全部是和权力利用,分配和目标紧密联络在一起,即全部需要含有利用权力来影响她人思想和行为领导力,不过二者又有差异。管理者属于层级制年代,而现代领导者领导方法和工作风格则须适应新扁平式组织需求。她们必需高瞻远瞩,全神贯注于领导、使命和远景,率领企业驶向未来。她们必需建立起能够实施战略和计划组织结构,设计出多种制度,培育出每个企业所特有主动向上良好作风,充足重视人价值、个性和自我实现,培养出企业职员共同价值观和整体协作意识。这才是实现企业凝聚力、增强竞争力根本。