人才培养专业方案.doc

人才培养项目方案一、 目标 为满足企业人才发展需要，打造人才梯队，确保人才供给，避免因人才建备不足影响企业发展。同时，愈加好进行职员职业发展计划，实现企业和职员共赢，特确定本方案。二、 适用范围 适适用于宏原关系企业全部分子企业。三、 管理职责项目经理项目管理办公室人才培养组知识管理组资格认证组管理序列生产序列销售序列技术序列支持序列顾问师傅徒弟序号岗位/小组名称具体人员工作职责1项目经理董事长1、 负责项目整体统筹管理；2、 负责项目关键节点工作检验和推进；3、 责任人才养成后人才晋升、淘汰等签核；4、 负责项目组授权管理。2项目管理办公室四大系统责任人、特助、人事高专、各单位一把手1、 在项目经理领导下按授权推进项目各项工作开展；2、 对项目组工作进行检验，并立即通报；3、 负责跨部门沟通协调；4、 责任人才培养组通用管理能力培训组织及实施；5、 负责对项目组输出结果进行验收，并提出奖励或处罚意见，报项目经理核准后实施；6、 针对项目包含关键岗位及人事，有推荐权、评定权和奖励提报权。3人才培养组各单位一把手1、 是本单位人才培养第一责任人；2、 统筹人才培养中业务技能和业务步骤标准化培训工作；3、 负责按岗位序列开展对应岗位技能培训；4、 负责师傅带徒弟制具体实施；5、 责任人才培养文化气氛营造，并宣导实施。4知识管理组管理课责任人1、 负责知识管理措施确实定及组织实施；2、 负责知识管理文件搜集、整理和管理；3、 不定时组织知识文件内部审核。5资格认证组行政系统总监1、 负责组织各单位共同确定关键岗位任职资格标准；2、 负责岗位资格认证小组选拔、培训和协作分工；3、 负责培养对象岗位资格认证。6顾问被培养岗位上上级1、 责任人才培养过程中提供提议、指导；2、 负责帮助师傅对徒弟进行培养；3、 负责帮助师傅进行培养效果验证及培养方法改善。7师傅被培养岗位主管1、 负责推行师傅职责，依据徒弟实际情况，确定培养计划并实施；2、 责任人才培养过程中包含知识文件提报；3、 负责定时对培养效果进行检验和改善，确保培养目标达成。8徒弟具体被培养人员1、 负责遵从师傅和顾问要求实施具体工作；2、 定时接收项目组考验和检验；3、 正确认识自己，开放、坦诚，尊师重道。四、 具体内容1、 人才梯队1.1各单位依据企业实际，设三个梯队，第一梯队为经理级、第二梯队为课长级、第三个梯队为组长级，第一梯队、第二梯队和第三梯队人员结构百分比分别是1：3：9；1.2为确保人才池充裕性，全部目标岗位人员和培养对象按1：3百分比进行培养和训练，择优选拔；1.3三大梯队培养百分比和人数由各单位依据企业架构和未来业务发展情况自行确定，提报行政系统审核经过后开始实施。2、 培养对象选拔2.1标准上，培养对象选拔由各单位自行提报，四大系统对提报人员审查不合格，可由四大系统联合各单位一同选拔，物色适宜人选；2.2培养对象选拔重视基础素养、价值观和可塑性，选拔出名单进入企业预备人才池名目，并按统一计划进入人才培养程序实施培养。3、 师傅、顾问、徒弟权责3.1师傅由徒弟上级主管或部门资深骨干担任，负责徒弟成长教育和训练；师傅每七天/月须确定具体人才培养计划，报顾问审议经过后，按计划开展培训；3.2师傅对徒弟培养须纳入当事人绩效考评中，考评标准和计分方法见师傅/徒弟绩效考评表；3.3顾问由被培养对象上上级主管或部门内含有顾问资质人员担任，责任人员培养过程监督、指导和咨询工作；3.4徒弟是具体被培养对象，负责在师傅和顾问指导下，按具体培训计划实施训练和教育，并定时提交学习总结，和师傅、顾问保持良好沟通，确保学习计划顺利达成。4、 人才培养4.1依据企业实际情况，人才培养关键经过师傅带徒弟、轮岗、参与项目、职务代理、培训学习等方法培养；4.2为培养人才，确保管理干部技能全方面性，全部管理干部全部应无条件实施企业轮岗机制，具体由人才培养组责任人提出，按权限核准后实施；4.3师傅带徒弟时，师傅须依据徒弟工作任务、岗位任职资格和综合条件确定人才培养计划。其中，能力培养包含专业技能培养、标准化业务步骤培训和通用素质能力培养等三个方面：.专业技能培养关键由师傅、顾问进行传授和培训，以工作任务形式进行训练，专业技能、知识教育培训相结合，快速达成胜任工作岗位；.标准化业务步骤培训，由各岗位序列统一搜集部门知识文件提交知识管理组立案存档，供企业内部有需要职员查阅学习，知识文件不限于部门制度、步骤和表单；.通用素质能力培养关键由项目管理办公室依据通用素质能力项目，开展通用管理培训，如：人际沟通、团体建设、目标计划管理和情绪管理等。5、 稽查5.1项目管理办公室定时和不定时对人才培养组、知识管理组和资格认证组工作进行稽查，确保各项工作有效推进；5.2针对人才培养组工作稽查关键从人才培养计划方面进行稽查，以促进学习计划有效达成；5.3针对知识管理组，关键从知识文件搜集、整理和管理方面进行稽查，以确保知识文件统一管理，降低因人员流动产生风险；5.4针对资格认证组，关键从任职资格标准构建、认证方法/步骤等方面进行稽查，确保认证信度和公正、公平，并从结果角度，对最终认证经过人才数量和质量进行稽查确定。6、 知识管理6.1知识管理包含但不限于：制度、步骤、标准作业指导书、产品相关基础资料（如：图纸、结构、材料和其它参数）、设备基础资料（性能、参数、产能和操作说明等）、开发过程形成标准化资料和IATF16949包含一阶、二阶、三阶和四阶文件等；6.2知识管理由各单位管理课搜集、整理和管理，依据实际需要分电子档和纸质档（电子档为主），形成知识文件清单，并依据岗位权限进行授权阅览；6.3知识管理组每个月搜集一次知识文件，每个季度进行一次只是文件评审，确保知识文件连续性和有效性。7、 资格认证7.1岗位任职资格关键从基础条件（学历、工作年限、岗位任职时间和年纪等）、岗位胜任力（知识、技能和通用管理能力等）和绩效标准（绩效水平）等多个方面进行认证；7.2各岗位任职资格标准由行政系统组织各单位共同制订，形成各关键岗位岗位任职资格标准 ；7.3岗位资格认证小组由行政系统总监联合被认证岗位上级主管、横向部门主管和对应系统总监组成评委小组进行认证；7.4岗位资格认证形式有：笔试、领导小组面谈、文件筐和360度访谈等，认证结果以岗位任职资格评价表表现；7.5认证经过，由行政系统统一颁发岗位任职资格证书，并纳入企业正阶干部人才库，以随时备用。8、 师傅激励8.1第一梯队培养周期是2年（含试岗1年），第一梯队培养周期是1年（含试岗6个月），第三梯队培养周期是6个月（含试岗3个月）；8.2人才培养结束后，培养对象为第三梯队，每经过资格认证1人，师傅和顾问分别奖励1000元、600元；培养对象为第二梯队，每经过资格认证1人，师傅和顾问分别奖励元、1200元；培养对象为第一梯队，每经过资格认证1人，师傅和顾问分别奖励3000元、1800元。9、 人员晋升和淘汰9.1全部管理干部聘期制为十二个月，十二个月聘期到期后，重新竞聘上岗。另，管理干部在任职期间应依据企业需要进行调岗或外派；9.2干部在任职期间，绩效考评连续3个月不达标（D级），直接免职处理，视情况担任副职或代理岗位；9.3全部管理干部全部设一、二级代理人，职务代理人名册由各单位管理课统一立案；经理级（含）以上岗位设正、副职，副职为一级代理，另设二级代理，二级代理为副职一级代理；9.4标准上，正职免职或空缺，由副职任职，即正式管理岗空缺或免职，由一级代理人任职，必需时，采取竞聘上岗；9.5各级管理干部代理人依据人才认证经过情况和代理期间工作表现每十二个月进行调整，以确保人才梯队活性和完备度。五、 附则1、 本方案由行政系统确定，解释权归行政系统；2、 本方案一经董事长签批，立即生效，先在广州厂试行6个月，后正式开始实施；3、 本方案实施过程中，出现内容相同或抵触，经行政系统组织各单位研讨后，明确新措施实施；4、 本方案实施过程中，出现不宜、不适宜，由行政系统负责修订。六、 附表1、 预备人才池名目；2、 人才培养计划；3、 师傅/徒弟绩效考评表；4、 知识文件清单；5、 职务代理人名册；6、 岗位任职资格标准；7、 岗位任职资格评价表；8、 岗位任职资格证书。人才培养方案推进计划表：序号大项工作具体工作事项责任人时间节点备注1前期准备工作方案签批宣导实施2各单位建立预备人才池确定贮备人才选拔标准组织实施人才选拔3师傅带徒弟确定师傅带徒弟操作细则选定师傅和顾问确定人才培养计划师傅/顾问绩效考评4通用管理能力培训通用管理能力培训课程计划培训讲师（内训和外训）培训运行管理5知识管理确定知识管理措施搜集知识管理文件知识文件审核和授权管理6项目阶段性工作管理和推进确定项目激励措施（含会议管理）项目过程管理7岗位任职资格管理岗位任职资格标准构建建立岗位任职资格认证管理措施资格认证实施8职员晋升管理建立晋升、聘期管理、轮岗等管理措施晋升、轮岗实施9项目收结颁发资格认证经过证书师傅、顾问奖励总结经验、连续改善