公司行政管理综合体系.docx

企业行政体系
现代企业向集团化发展是企业方向之一。但在发展过程中，企业对于行政后勤部门机构设置、职能划分却缺乏明确性。
一、集团化企业行政职能
通常来说，企业设置行政管理部门初衷往往是将主营业务（制造、销售、研发等）外事务性工作剥离开来，使得企业管理者能够集中精力和时间做主营业务，保持业务迅猛增加并提升市场竞争力。伴随企业逐步发展壮大，又从行政中分离出市场、人力资源、用户服务、售后服务等等专门机构。
不停派生专门机构因为其职能单一性而显得关键，在企业中作用愈加显著，相形之下，作为“母体”行政工作就日益显得没落，分出去全部是相对关键工作，留下来纯粹是事务性工作。所以对很多企业来说，行政工作似乎越来越没相关键性可言，在管理者眼中，行政平日里工作就是东修西补、保洁保安、收发个传真和信件，工作虽不可或缺但也无关大局。
这是对企业行政工作偏见，真正意义上企业行政全然不是这个样子。专门行政管理部门，诸如办公室、总经理办公室、行政人事部、行政部等等虽担负着企业行政管理组织实施、具体操作，但只是行政管理工作中一个部分、一个步骤，是整个行政管理系统中一个小系统。
我们知道，企业需要含有四大功效：研发、市场、销售，服务。企业要实现这四个功效必需含有多个保障：人、财、物、信息。这些保障关键来自三个部门：人力资源部门、财务部门、行政部门，三个部门各有一套复杂运行规律，但相对而言人力资源和财务还是属于比较专一部门，职责面较小，行政部门应该是三者里最大最复杂部门，其职能也是最多。能够说，行政部门在行政管理体系担负着企业管理工作。企业中除行政管理之外工作，全部是某个方面业务。行政管理体系推进和确保着企业研发、市场、资金（财务）、经营（销售）、发展几大块业务顺利、有效进行和相互之间协调。
对集团企业行政管理体系而言，其本身就是一个具体而微小企业。行政工作在其广度、深度、关键性及敏感性等方面全部不一样于企业其它方面业务。行政工作包含到企业内部上上下下、左左右右、里里外外沟通和协调。行政管理广度包含到整个集团全部运作过程；行政管理深度又包含到很多局外人难以想象细微末节；行政管理关键是因为它是领导和各部门、众职员之间桥梁；行政管理敏感是因为它包含到每个组员切身利益。
行政管理工作能够说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员天天全部面临着大量、琐碎、不起眼事务。但这些事务只不过是行政管理这棵大树上枝枝叶叶而已。
概括起来说，行政管理在企业中关键有管理、协调、服务三大功效。其中管理是主干，协调是关键，服务是根本。行政管理实质就是服务。
首先，行政部门不是停留在满足于有效处理日常事务层次，还应该在企业经营理念、管理策略、企业文化等重大问题层次上有自己思索，而且高屋建瓴地在实际工作中加以落实落实，成为领导不可缺乏高参和臂膀。这就要求行政部门领导者不能满足于做一个事务主义者，而是要做一个有思想、敢创新、有冲力领导者；换句话说，她不能仅仅满足于做好一个战术家，还要努力做好一个战略家。只有有思想、懂战略、敢创新、有冲力人才能把行政工作做得愈加好，做得上档次。
再次，行政管理者不是简单地以传达命令、完成领导交办任务。行政部门在上和下、左和右、里和外沟通，并在充足沟通基础上做好协调上实现行政“协调”职能。
最终，行政部门应以服务为本，甘当幕后英雄角色。行政以服务于企业为最终目，行政部门工作永远不会成为企业关注中心。不仅不可能，而且不应该。因为假如一个企业关注点不幸竟在于行政部门，那只能说明行政工作做得实在太糟糕，影响了企业各方面工作，影响了企业最终目标实现，以致于引发大家关注。
行政管理理想境界应该是润物细无声，它象一部自动化程度很高机器，这头原料(任务)进去，那头成品(结果)出来，其中许很多多曲曲折折，全部消化在行政体系之内。
在“管理”上做好领导参谋和助手，在充足沟通基础上做好协调，在服务受骗好幕后英雄境界，是行政工作理想境界。
二、集团化行政体系搭建
为了做好纷繁复杂行政工作，行政部门不能茫无头绪地整天瞎忙,或是被领导一会儿支到东，一会儿支到西,结果村村起火，四处冒烟，吃力不讨好，不知道自己整天全部忙了些什么。
行政部门应该有泰山崩于前而色不变定性，不管风吹浪打，胜似闲庭信步，有自己主见，能够依据事情轻重缓急，做好安排，指挥若定。为了能达成这种境界，必需建立健全和认真实施行政部门各项管理制度、岗位责任制度、工作程序和一系列规范化表格、图表等，从而建立起行政部门法治秩序。更关键是，要培养出一支高素质、高效率行政人员队伍；同时要搞好科学分工、管理层次和合理授权。一旦行政系统一系列硬件(如办公设施、生活设施)、软件(如规章制度、工作程序)、人员队伍、分工协作和管理层次等等建立健全起来，整个行政管理体系在很大程度上就会象一部自动机器一样运转，只在较少场所才需要部门领导和上级领导辅以人治。
一个企业行政管理体系并不局限于企业专门行政部门（如办公室、总经理办公室、行政人事部之类），所以集团化企业比较理想行政体系是全方面构建行政事业部体制。以总经理为最高首长、由行政副总分工负责、由专门行政部门具体实施、操作，其触角深入到企业各个部门和分支机构内部方方面面一个完整系统、网络。它作用就是负担着企业全部行政管理工作，推进和确保着企业研发、生产、市场、销售、发展等几大块业务顺利、有效进行和相互之间协调。
事业部下设多个专门机构以实现其基础职能：（1）资产管理部：关键职责是负责集团企业固定资产管理、调配、报废，也包含对企业无形资产管理，实际上它是一个资源整合机构；（2）采购事务部：负责集团战略采购。集团越大，它采购越需要专门机构和专业人员（3）交通安保部：负责集团车辆管理、公共区域管理、消防、警卫、内保、监控（4）工程服务部：负责集团日常修缮、自控、空调、网络、水电气、机房运行等（5）成本控制部：负责行政费用记帐、支付、分摊；（6）用户服务部：负责集团企业用户资料管理、用户维护（7）公共关系部：负责集团企业整体对外关系和法律事务，包含和政府、行业、协会、群众组织关系维护、信息和情报工作；
上述部门紧密协作完全实现集团企业行政需求，并能够高效率运转，使集团企业完全处于顺畅运行之中。
三、由小行政到大行政成长
集团企业行政体系构建并不一定要作到大而全，但其基础框架是要自始至终保持，企业小就采取主管制度，行政部经理下设专职人员负责专题工作，逐步发展了就采取主管制度，在最终向事业部形式转变，从而实现和企业规模相一致增加速度。
行政工作以不一样程度渗透到企业各个部门和分支机构，任何一块工作全部需要各个部门和分支机构协同作战。正如前面所说，企业行
政工作是企业整个行政系统工作，而不仅仅是行政部门工作。
然而大家在这个问题上普遍有一个认识上误区，认为行政工作就是行政部门工作，技术工作就是技术部门工作，销售工作就是销售部门工作……。由此在集团企业内众多分支机构就顺理成章地成立单独行政部门、技术部门、经营部门、财务部门。
这么一个认识和安排在很多企业造成了一系列弊病。首先是各个部门或分支机构互为“独立王国”，站在自己立场说话和思索问题，没有大局观念和长远眼光。这就使整个集团协调、协作变得十分困难，动辄要请集团总经理或董事长出面才勉为其难。
其次是反复劳动增多、资源闲置和浪费、对外口径和内部工作标准不一致、工作效率低下、权力和责任过分集中、企业关键领导人压力过大、中层管理人员及职员无全局感、无责任感、无主动性、无发明热情、作风疲塌，得过且过。
为此，集团企业行政工作成败就是要实现从“小”到“大”转变。假如我们把整个企业视为一个大系统话，企业各个部门和分支机构就能够视为一个个“小系统”，在众多大、小系统之间还有若干个中系统，通常有行政管理系统、经营销售系统、技术研发系统、市场开发系统、人力资源系统和财务系统，也就是前面所说集团企业通常全部有几大块工作。不过，不管是用块块或条条来描述它们全部不适宜、不确切、不科学，因为它们其实是一个个系统、一个个网络。
大系统包含了中系统和小系统；然而中系统却不是包含着小系统，而是将其触角深入各个小系统之中。也就是说，中系统 和小系统并不是包含关系，而是交叉关系。
集团企业“中系统”我们称之为大行政、 大市场、大技术、大财务……
根据这么思绪，在集团管理体制上应该确保企业之间分工不分家。集团企业行政、人力资源、技术、市场、财务全部应是在总企业领导下、统揽包含全企业各部门、各分支机构大行政、大技术、大市场、大财务、；不管包含到哪个部门或哪个分支机构，只要是行政方面事，全部由行政统一领导和出面协调；只要是市场方面事，全部由市场部门领导和协调，以这类推；大行政、大市场、大财务等等不管部门 或“分支机构”，而只管方面（即某首先工作）。总企业则负责“大行政、大市场、大财务”所代表各大块工作（即多个中系统）之间协调。
总企业统领着集团这个大系统，负责大系统中各个中系统之间协调；“大行政”统领着行政中系统，负责是所分管中系统所包含各部门和分支机构之间管理、服务、协调；各分支机构统领着本部这个小系统，负责该小系统即内部运行。这么，行政工作真正得到了成长。
四、全方面提升行政工作方法和路径
行政部门工作效率及结果直接影响企业职能发挥，通常来说，集团总部职能包含：帮助企业增值，保持各子企业人事政策、财务政策、企业文化一致性，负责战略性方向和行动。
企业行政工作水平提升决定企业转型成败是否，尤其是企业在向由小而大转变中，行政水准提升是很关键。
全方面提升企业行政工作方法和路径能够从以下多个方面来认识。
首先是行政制度建设问题，制度化在今天好象已经是过时东西了，更多更新管理思想是讲求经过“企业文化”、“组织”等来实现，制度管理似乎是陈旧古董，已鲜有些人提，但不争事实是，制度在企业管理中确是基石，“没有规矩不成方圆”还是有道理。企业在发展中肯定会积累若干文字资料，这些文字资料本身就是企业文化一个载体，承载着企业制度化建设基础。所以，集团企业更应重视企业行政制度建设和加强,经过制度正本清源。
其次是全方面实施工作步骤化管理，行政工作总是千头万绪，更多“人治”色彩，制度只是基础，光靠制度是达不到目标，行政上很多步骤需要靠步骤图来实现，步骤图好处就在于它能够简单明了地说明工作关键点，做到“分工清楚、责权明确”，使行政各项工作条理清楚，有利于工作效率和工作质量提升。
第三是表格化管理在行政工作中实施，工作步骤有了、责任权利明确了，具体实施就靠表格实现，表格是行政工作中一个很好工具，很多复杂工作只要用表格完全能说清楚，尤其是部分需要有追溯性工作，经过简单表格就能够实现。
最终是提倡“服务&合作”。这已经不是简单方法问题了，“服务”实际上是行政工作定位，行政永远是为企业服务，行政部门定位一定是服务部门，这种观念应该深入每一个行政人员意识中，定位正确了，工作方法和方法就清楚了。“合作”是一个高效率企业行政工作质量衡量标准，行政有没有合作、合作怎样能够界定企业是否“健康发展”，企业要发展，行政部门必需有良好高效率合作意识。
五、结论
根据“大行政”思绪来建立集团企业各个系统之间分工体制，能够处理现在很多企业面临一系列问题。
“大行政”概念和“行政事业部”机制有利于打破部门、企业分割，加强企业内部协调、树立全局观念，促进团体精神，有利于建立科学合理分权体系、充足合理利用资源，降低内耗；有利于降低反复劳动，提升工作效率、统一内部工作标准；有利于企业领导摆脱冗务烦扰，提升统揽全局水平，使工作更上台阶；有利于振奋职员精神，激发职员主动性主动性和发明热情。
根据这么一个思绪来构建集团企业“大行政”体系，企业行政系统就能克服部门分割、行政无力等问题，充足、有力地发挥其全局性、统摄性管理功效，较大地提升企业行政效率和行政质素，根本改变行政在企业中形象和地位，真正实现其在企业中应有作用。
企业行政体系
企业行政管理
企业行政管理体系，能够说是企业中枢神经系统。它是以总经理为最高领导、由行政副总分工负责、由专门行政部门组织实施、操作，其触角深入到企业各个部门和分支机构方方面面一个完整系统、网络。
　　　企业行政管理如此关键，然而却几乎没有些人去研究它；这是现今企业普遍感到最头痛是行政管理，而改善它又不知怎样下手关键原因之一。因为篇幅所限，这里仅就其中二、三问题作一探讨，期望引发讨论。
一、企业行政管理功效及其要求
　　行政管理工作能够说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员天天全部面临着大量、琐碎、不起眼事务。不过，这些事务只不过是行政管理这棵大树上枝枝叶叶而已。概括起来说，行政管理在企业中关键有管理、协调、服务三大功效；其中管理是主干，协调是关键，服务是根本。究而言之，行政管理实质就是服务。
　　专门行政管理部门（通常称为办公室、总经理办公室、行政人事部之类）担负着企业行政管理组织实施、具体操作，是行政管理工作中一个部分、一个步骤，是整个行政管理系统中一个小系统。
　　行政部门应该兢兢业业、认真细致地做好种种行政事务工作，把领导和职员从繁重、琐碎行政事务和生活琐事中解脱出来，能够集中精力、轻装上阵，研究中国外市场形势，考虑企业发展战略，探讨企业组织架构，任用企业各级干部，实施企业经营方针，处理企业所面临重大问题，和用心做好每一笔关键业务等等。为了做好纷繁复杂行政工作，行政部门领导不能东一榔头西一棒子，茫无头绪地整天瞎忙；或是被领导一会儿支到东，一会儿支到西；结果村村起火，四处冒烟，吃力不讨好，不知道自己整天全部忙了些什么。行政部门领导应该有"泰山崩于前而色不变"定性，不管风吹浪打，胜似闲庭信步，有自己主见，能够依据事情轻重缓急，做好安排，指挥若定。为了能达成这种境界，必需建立健全和认真实施行政部门各项管理制度、岗位责任制度、工作程序和一系列规范化表格、图表等，从而建立起行政部门"法治"秩序。更关键是，要培养出一支高素质、高效率行政人员队伍；同时要搞好科学分工、管理层次和合理授权。一旦行政系统一系列硬件(如办公设施、生活设施)、软件(如规章制度、工作程序)、人员队伍、分工协作和管理层次等等建立健全起来，整个行政管理体系在很大程度上就会象一部自动机器一样运转，只在较少场所才需要部门领导和上级领导辅以"人治"。一个行政部门管理能够做到这种程度，能够算是有一定水平了。
　　然而，行政部门假如仅仅满足于这么一个管理水平，那还是不够。行政部门还必需在"管理"、"协调"和"服务"三方面再上一个档次，才算是一个合格现代企业行政管理者。
　　从"管理"方面来说，行政部门不能满足于在日常事务层次上做好领导"参谋和助手"，还必需在企业经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人政策等重大问题上有自己思索，而且高屋建瓴地在实际工作中加以落实落实，成为领导不可缺乏"高参和臂膀"。这就要求行政部门领导者不能满足于做一个事务主义者，而是要做一个有思想、敢创新、有冲力领导者；换句话说，她不能仅仅满足于做好一个战术家，还要努力做好一个战略家。很显然，也只有一个有思想、懂战略、敢创新、有冲力人，才能把行政工作做得愈加好，做得再上一个档次。
　　从"协调"方面来说，行政管理者不能简单地以传达领导命令、完成领导交办任务为满足；也不能凭借自己在企业独特地位对各个部门颐指气使，以权压人。行政部门应主动做好上和下、左和右、里和外沟通，在充足沟通基础上做好协调。没有充足沟通协调不成为真正协调。　　从"服务"上说，行政部门要甘当幕后英雄角色。因为行政服务干得再出色，毕竟是服务于企业最终目标。行政部门工作，尤其是后勤服务工作，永远不要奢望成为企业关注"中心"。不仅不可能，而且不应该。因为假如一个企业关注点不幸竟在于行政部门，那只能说明一点，即行政工作做得实在太糟糕，影响了企业各方面工作，影响了企业最终目标实现，以致于引发大家关注。行政管理理想境界应该是"润物细无声"。行政部门最忌讳四处显示自己存在，和其它部门抢镜头，争荣誉。行政部门应该象一部自动化程度很高机器，这头原料(任务)进去，那头成品(结果)出来；其中许很多多曲曲折折，全部消化在行政体系之内，切忌为自己评功摆好，四处张扬，浪费她人时间、精力和感情。要反对利用自己对企业资源支配权只顾为自己谋取私利或便利行为，尤其要反对把行政部门变成"门难进，脸难看，事难办"官府衙门。管理是要实施制度；但实施制度也是一门艺术，并不一定要搞得剑拔弩张，刀光剑影。尤其是在高素质人才集中地方，更要注意对人尊重。行政工作要做得有些人情味。　管理"上做好领导参谋和助手，在充足沟通基础上做好"协调"，在"服务"受骗好幕后英雄境界，是行政工作理想境界。因为多种原因，并不轻易达成，我们只能是尽力而为之，努力趋近于这种境界。
二、企业行政管理特点及其要求
　　通常意义上行政管理关键包含管理、协调和服务三方面功效；究而言之，行政管理就是服务。就这一点而言，企业行政管理和政府机关大致相同。不过企业行政管理和政府机关仍有很大不一样。这种不一样，在我看来，归根结底就在于它是企业行政管理。企业行政管理最少有以下特点：
　　一、企业行政管理不是独立自足，它本身并不是企业目标所在。企业行政管理即使搞得象一朵花似，假如不利于充足利用和合理调配企业人力、物力、财力、技术等资源，不利于调动广大职员主动性、主动性和发明性，不利于开源节流，提升企业经济效益，加紧企业发展，那也是没有价值。简言之，企业行政管理服务于企业根本目标即：经过为社会提供商品和服务而谋取尽可能大经济效益。
　　政府机关行政管理，就政府体系本身而言，能够说就是它目标本身。也就是说，政府机关之所以存在，目标就在于实施行政管理。这就使政府机关行政管理往往给人一个"为管理而管理"、不尽情理、不合实际印象；这种情况假如发生在企业里，就会比较触目惊心，使人难以容忍。
　　二、因为上述特点，所以也就派生出企业行政管理又一大特点，那就是它比政府机关行政管理更重视内容和实质，而尽可能降低无须要表面文章、繁文缛节、形式主义。企业行政管理往往依据企业实际需要，对行政管理很多制度、程序、步骤、形式、图表、文件等进行剪裁和调整，使之变得精练、实用、简练、便利、省时、省钱。
　　三、企业行政管理第三个特点，在于它或多或少地和企业经济效益相联即更讲究实效。即使我们不能说要直接用企业经济效益来衡量具体行政管理行为，也就是说，不能直接对某个具体行政行为问"你这种做法能为企业赚多少钱"；不过，企业行政管理还是比较直接地和企业经济效益相联络。企业行政管理着眼点在于充足挖掘和最大程度地利用企业多种资源，提升职员工作主动性，开源节流，提升企业经济效益，加紧企业发展。
　　四、企业行政管理第四个特点，在于要比政府机关行政管理来得灵活。政府机关行政管理中所采取一系列制度、程序、图表等，和管理对象实际情况有一定距离甚至严重脱节；为了照料方方面面关系，"多一事不如少一?quot;，通常全部有较长时间延续性，有甚至几十年一贯制老面孔。所以，政府机关行政管理往往不可避免地带有保守、僵化、死板、生硬、不近人情、不合时宜等特点。而企业行政管理往往依据企业实际发展需要常常进行变革、增删、剪裁、变通，所以带有很强灵活性，比较能符合时代发展和企业实际。
　　五、企业行政管理第五个特点，在于它"为企业前线服务"色彩比较显著。企业行政管理部门及其人员在企业中比较"低调"，不象政府机关工作人员那样往往高高在上，趾高气扬。当然究其实质而言，政府机关行政管理也应该是为企业、为社会、为民众服务；但在实际情况中，因为政府机关距离每个具体服务对象比较远，受到服务对象影响和制约全部比较间接，客观上就使这种服务和被服务关系往往被"异化"、被颠倒过来了，"公仆"变成了"主人"。而在企业中，通常不会许可这种情况出现，行政部门为技术、业务等一线部门服务关系通常比较明确。
　　企业行政管理上述特点就给企业行政管理人员提出了这么部分要求：企业行政管理必需时刻着眼于为企业经济利益服务，反对"为管理而管理"；必需果断摈弃形式主义，切实讲究实效；必需大力讲究勤俭节省，反对大手大脚；必需依据企业实际需要和可能采取灵活变通方法方法，一切以企业利益为最高标准，反对泥古不化、因循守旧；最终，企业行政管理最终要落实到确立服务观念，克服老爷作风和衙门习气，切实搞好服务上来。
三、反对企业行政管理中"游击作风"和"衙门习气"
　　在企业实际操作中，往往存在两种倾向。一个是完全摈弃"机关习气"，完全凭主观意愿办事"游击作风"。企业中没有系统完整规章制度、上下左右明确分工、明确而充足逐层授权和环环相扣工作程序；或无章可依，或有章不依；凡事完全看老板或各级责任人当初意愿，一拍脑袋决定任何大小事项，没有科学研究、决议、落实程序；决议只凭当初灵机一动，正确是否全凭运气。机构、部门、各级责任人全部形同虚设，上级对下级大小事务插手过多，搞得下属无所适从。往往是老板忙得昏天黑地，干部职员却有劲使不上；老板总认为干部职员拿得太多，做得太少；干部职员又对老板一肚子怨气，怪老板不重视自己。这么不仅无法调动干部职员主动性、主动性和发明性，而且易于造成劳资双方隔阂和对立。因为没有制订出成文"公道"和"规矩"，造成企业中"公说公有理，婆说婆有理"，相互扯皮，相互推诿；尔争我夺，辩论不休；或遇事不议，或久议不决，或决而不行，或行而不果；反复讨论，反复决定，反复劳动；朝令夕改，朝秦暮楚。企业处于一片"打乱仗"状态，严重影响工作效率和职员士气，造成人、财、物极大浪费。
　　另一个倾向，是部分"机关作风"较重企业行政管理干部，完全不考虑企业实际需要和企业行政管理特点，完全照搬党政机关行政管理那一套，搞形式主义、表面文章；繁文缛节、按部就班；清规戒律、条条框框；文牍主义、官样文章；公文旅行、笔墨官司；纸上谈兵、咬文嚼字；高高在上、颐指气使；脱离实际、不讲实效。这么一个行政管理，既浪费精力，又浪费时间；既浪费人力，又浪费钱物；哗众取宠，华而不实；僵化死板，不近人情；把一个企业行政管理部门变成了旧时代?quot;衙门"。这一样造成极大浪费，降低工作效率和职员士气，影响企业效益。
　　以上两种倾向，全部是我们应该大力反正确。企业需要依据本身发展需要和目前条件选择适宜、有一定程度规范性行政管理模式，而且伴随企业发展不停进行调整，以避免"游击作风"、打乱仗，提升职员士气、工作效率和企业效益；不过任何企业必需时刻切记，行政管理目标和实质在于为企业根本目标服务，为企业领导和各个部门、干部职员服务，而决不可本末倒置，陷入过重"机关习?quot;，不然一样会降低职员士气和工作效率，损害企业利益。
四、企业行政管理切忌脱离实际
　　企业行政管理普遍存在一个现象，即行政管理人员对自己所在企业业务不了解、不熟悉，管理时常脱离各部门实际，公布要求无法推行或根本不宜推行，引发其它部门反感和排斥。各业务部门心理上总认为行政人员碍手碍脚，甚至是手脚太长，巴不得她们永远不要在自己部门露面，不要干扰自己工作；自己这方面则是除非有什么必需要行政部门帮助处理事，不然宁愿和行政部门老死不相往来。行政人员也往往或是很知趣地尽可能不去打搅其它部门，或是对其它部门有一个抵触情绪，干脆大家有滤凳拢皇律⒒铮蝗绻偌由锨懊嫠档?quot;老爷作风"、"衙门习气"，双方隔阂和抵触就更深刻、更猛烈了。这么就陷入了恶性循环：行政部门对其它部门工作接触越少，就越不了解，管理就越脱离实际；反过来，行政管理越脱离实际，就越遭受各部门排斥，从而也就越不了解各部门情况。
　　为了改变这种行政管理和各部门业务"两张皮"现象，行政部门除了要转变观念、转变作风外，更有切实效果应该是转化职能，也就是说要强化行政管理部门企业管理职能。社会上很多企业全部设有企业管理部，但因为很大一部分企业管理职能往往还保留在行政管理部门，企管口和行政口二者职能往往发生重合和冲突。在这么情况下，企管部实际上只起到了一个类?quot;法规处"作用，在管理制度实施上并无权威；而行政部门又被减弱了管理职能，沦为"总务处"。为了避免这种相互重合和冲突造成相互减弱，"行政口"和"企管口"必需合而为一，要将通常企业"企业管理部"职能注入行政部门，增强其企业管理职能。
我认为，假如只是通常地要求行政管理部门深入各部门业务，增强为企业第一线服务观念，克服衙门习气和老爷作风，恐怕难收实效。因为行政人员假如没有一个切入口介入各部门工作，会感觉"师出无名"，难以着手；假如介入得比较生硬，还会干扰各部门正常工作，引发各部门反感和排斥。将企业管理职能注入行政管理部门、增强其企业管理职能后，行政部门深入各部门工作，就成了自然而然、顺理成章事情；行政管理部门为了所制订管理制度符合实际并切实可行，为了考察各部门实施制度情况，为了使管理能够切实有益于各部门业务，就必需要深入、跟踪各部门业务进展，而且和各部门保持良好合作关系。反过来说，行政部门在经过增强企业管理职能而深入了各部门工作以后，也就能把行政工作做得愈加好。比如说，因为深入了各部门业务，对于各部门人员工作表现和工作能力就会了解得更多、更深入，这对搞好人员考评和任用显然有很大助益；再如，行政管理人员在深入业务中能够从企业管理角度为各部门出计划策、做好上下沟通和跨部门协调等等，就能处理各部门本身难以处理部分问题，甚至起到企业高层领导全部难以起到作用；等等。这一切，显然全部有利于搞好行政部门本身和各部门协调，改善双方关系，改善行政部门形象。
一)               总则
第一条为加强企业行政事务管理，理顺企业内部关系，使各项管理标准化、制度化，提升办事效率，特制订本要求。
第二条本要求所指行政事务包含档案管理、印鉴管理、公文打印管理、办公及劳保用具管理、库房管理、报刊及邮发管理等。
(二)档案管理
第三条 归档范围：
企业计划、年度计划、统计资料、科学技术、财务审计、劳动工资、经营情况、人事档案、会议统计、决议、决定、委任书、协议、协议、项目方案、通告、通知等含有参考价值文件材料。
第四条档案管理要指定专员负责，明确责任，确保原始资料及单据齐全完整，密级档案必需确保安全。
第五条 档案借阅和索取：
1.总经理、副总经理、总经理办公室主任借阅非密级档案可经过档案管理人员办理借阅手续，直接提档；
2.企业其它人员需借阅档案时，要经主管副总经理同意，并办理借阅手续；
3.借阅档案必需珍惜，保持整齐，严禁涂改，注意安全和保密，严禁私自翻印、抄录、转借、遗失，如确属工作需要摘录和复制，凡属密级档案，必需由总经理同意方可摘录和复制，通常内部档原因总经理办公室主任同意方可摘录和复制。
第六条 档案销毁：
1.任何组织或个人非经许可无权随意销毁企业档案材料；
2.若按要求需要销毁时，凡属密级档案须经总经理同意后方可销毁，通常内部档案，须经企业办公室主任同意后方可销毁。
3.经同意销毁企业档案。档案人员要认真填写、编制销毁清单，由专员监督销毁。
 (三)印鉴管理
第七条企业印鉴由总经理办公室主任负责保管。
第八条企业印鉴使用一律由主管副总经理签字许可后管理印鉴人方可盖章，如违反此项要求造成后果由直接责任人员负责。
第九条企业全部需要盖印鉴介绍信、说明及对外开出任何公文，应统一编号登记，以备查询，存档。
第十条企业通常不许可开具空白介绍信，证实如因工作需要或其它特殊情况确需开具时，必需经主管副总经理签字批条方可开出，持空白介绍信外出工作回来必需向企业汇报其介绍信用途，未使用必需交回。
第十一条盖章后出现意外情况由同意人负责。
第十四条企业各部、室全部打印公文、文件，必需一式三份，交总经理办公室留底存档。
(五)办公及劳保用具管理
第十五条 办公用具购发：
1.每个月月底前，各部、室责任人将该部门所需要办公用具制订计划提交总经理办公室；
2.总经理办公室指定专员制订每个月办公用具计划及预算；经主管副总经理审批后负责将办公用具购回，依据实际工作需要有计划分发给各个部、室。由部室主任签字领回；
3.除正常配给办公用具外，若还需用其它用具须经总经理办公室主任同意方可领用；
4.企业新聘工作人员办公用具，办公室依据部室责任人提供名单和用具清单，负责为其配齐，以确保新聘人员正常工作；
5.负责购发办公用具人员要做到办公用具齐全、品种对路、量足质优、库存合理、开支合适、用具保管好；
6.负责购发办公用具人员要建立帐本，办好入库、出库手续。出库一定要由领取人员签字；
7.办公室用具管理一定要做到文明、清洁、注意安全、防火、防盗、严格根据规章制度办事，不许可非工作人员进入库房。
第二十三条库房内严禁吸烟，严禁无关工作人员入内，库内必需配置消防设施，做到防火、防盗、防潮。
(八)附则
第二十七条企业办公室负责为各部室邮发信件、邮件。
(一)私人信件，一律实施自费，贴足邮票，交办公室或自己送往邮局。
(二)全部公发信件、邮件一律不封口，由收发员登记，统一封口，负责寄发；
(三)控制各类挂号信凡因公需挂号者，须经各部室主任同意，总经理办公室登记后方可邮发。
第二十八条本要求如有未尽事宜或伴随企业发展有些条款不适应工作需要，各部门可提出修改意见交总经理办公室研究并提请总经理批复。
第二十九条本要求解释权归总经理办公室。
第三十条 本要求从公布之日起生效。
2外商投资企业文件材料归档范围
　3　对于举行一个含有相当规模会议组织者来说，怎样让众多会议参与者在每一个步骤诸如签到、开会、餐饮、娱乐、学习、交流等项目中得到她们想得到东西，同时又能关注到和会者部分意想不到情况，比如突发疾病、家庭危机或其它个人麻烦等。另外，还要处理随时全部有可能发生诸如讲话人没有立即到场、恶劣天气或音响设备失误等突发事件呢？作为一个专业会议管理企业，我们提出以下部分提议供您参考。
　　一、确立明确目标
　　对任何一个商业企业而言，要想让会议开得有价值，必需要有一个明确目标。经过会议获取所需，提供给和会者对应价值，而且能回报投资。
　　二、完善信息采集和分析
　　信息搜集极为关键，这其中包含了解用户需求（细节请看步骤中附录-用户需求分析单）、了解会议出席者、了解媒体、了解预算、分析自己不足等。
　　三、追求不停创新
　　每一次会议全部是对创新能力挑战，不管在内容或形式上，不停创新能使每一次会议全部充满激情和乐趣。
　　四、制订周密计划
　　不管是甘特图还是进度表，一个周密计划必需包含会议里全部细节，另外，确保定时追踪能够避免一个周密计划成为项目经理墙壁上装饰。
　　五、实施严格现场管理
　　在进行现场管理时，一定要严格地对照计划表上事项进行操作，任何疏漏全部会造成会议失败。另外，现场责任人需要有随机应变能力（参见14条）
　　六、结束和细致总结
　　成功会议需要有发明性计划；主动谈判和交流技巧；规范操作和财务管理；优异包装和系统反馈。在会议结束后总结一下你提供了多少价值？什么是你企业投资收益？和会者明年还会参与你会议吗？将这些答案汇总起来，应用于下一次会议计划。
　　　八、了解会议包含行业
　　为了提供成功会议管理，组织者必需了解会议所包含行业，专业术语和行业整体趋势等方面内容。
　　九、不要为了省小钱而在大事情上糊涂
　　确保合作供给商提供高品质服务，千万不要为了省点小钱而牺牲了会议品质，到最终损失最大还是你自己。
　　十、记住、用户永远是第一
　　你听众是你用户，她们会付帐给你，所以她们必需要感受和接收到价值，她们必需要体会到此次会议关键性。假如你认为有什么事比用户更关键，请记住：用户永远是第一关键！
　　十一、合理控制预算
　　要学会分析并合理地使用预算。额外花费钱应该首先使和会者收益。
　　十二、最大程度地使用技术
　　技术能给你很多帮助，自始至终地尽可能多使用技术，使得用户和工作人员全部能很轻松地利用技术，不过，必需记住不可用技术替换人和人之间交流。（技术利用参看“多媒体会议包装”）
　　十三、清楚而明确沟通
　　清楚而明确交流是整个项目成功关键。想象你是一个和会者，不了解内部计划、程序或是后备工作，怎样在最短时间内了解这一切呢？
　　十四、成熟危机管理
　　针对不可预见问题和可能场景危机，必需准备好处理方案，将最坏结果罗列出来，然后逐一提出处理方案。
　　十五、提供足够价值
　　为了满足和会者需求，一个会议项目应该能提供给听众有用价值，不管是教育还是培训抑或是新产品公布会或经销商会议---内容是关键，充实内容将使价值在会议中得以表现。
数学家华罗庚说过：“成功人无一不是利用时间能手！”实际上，只要扎扎实实地用好每一分钟，几乎不可能不能成才、有所作为、享受美好生活及健康长寿。有些人一生全部没有利用好时间，有些人只是利用好了青春，有些人只是利用了一生中几年，一流人才在尽可能利用好每一天，而高手们在尽可能利用好每一分钟乃至每一秒钟。纵观高级人才行为，极少有浪费时间行为，她们成功实质上时间利用上成功。
　　充足利用时间，实质上就是以较少时间做较多事情。办每件事全部要考虑节省时间问题。有些事情不能节省时间，为了保险还要投入较多时间。比如，试验新水稻品种，要经过一定时间试验成功以后，才能全方面推广。假如急于推广，有时会造成很大损失。
　　充足利用时间是一个永恒问题，人类利用时间能力在不停进步。怎样充足利用时间呢？
　　一、以较小时间单位办事。这么有利于充足安排和利用每一点点时间，一时节省时间和精力或许不多，但长久积累，可节省大量时间。很多科学家、企业家、政治家办事常以小时、分钟为单位，而通常人常以天为时间单位。美国人办事常以小时、分钟为单位来计算，而我们办事常以一天、一周为单位来计算。可见，我们时间观念远远比不上美国人，所以急需改善。
　　犹太人把时间视作金钱，常以1分钟得到多少钱概念来工作。犹太老板请职员做事，工薪是以小时计算。犹太人会见客人，十分注意恪守时间，绝不拖延。客人来访，必需要预约时间，不然要吃闭门羹。犹太人对于忽然来客是十分讨厌，假如是做生意，可能会造成失败。
　　二、多限时。人心理很微妙，一旦知道时间很充足，注意力就会下降，效率也会跟着降低；一旦知道必需在什么时间里完成某事，就会自觉努力，使得效率大大提升。人潜力是很大，多限制时间通常不会影响心身健康，却可大大提升办事效率，何乐而不为呢？
　　大科学家爱因斯坦成才路径是艰苦。对她而言，根本就谈不上什么科学研究条件。大学毕业后，尽管她想当一名物理学家，因为是犹太人，她才当上一个邮政局小职员。但艰苦生活并没有动摇她攀登科学高峰决心。她将一天8小时工作有4小时内干完。其它时间用来进行学习和研究。
　　对多数事情而言，既可在较长时间里做完，也可在较短时间里做完，弹性相当大。多限制时间有利于降低办事时间，从而达成充足利用时间目标。一件事情8小时能够做完，假如只给4小时，也能够想措施完成。比如，开会最好限制时间，并提前告诉参与会议者需要多长时间，这么既让她们好安排时间，又利于降低开会时间。又如，约见好友时，先说明自己想要多少时间交谈，有了这个限制，大家就会认真交谈及直奔专题，避免了无谓聊天，使得交谈效率大大提升。再如，有事和她人协商时，不妨请对方在指定时间内回复，以免浪费时间。比如说：“这件事你考虑一下，下午打个电话回复我，好吗？”通常不要说：“你想好了，打个电话给我。”不然，对方很可能会拖延较长时间，而你却一直地等，既浪费时间，又让人厌烦，不可取。
　　三、日常要充足利用时间，关键时刻要抢时间。假如抢时间能力差，就很轻易在关键时刻失败，所以，每个人全部要掌握好抢时间技术。
　　四、采取优异工具和技术节省时间。这么一时节省时间或许不多，但长久积累则很多。假如一生全部尽可能采取较优异工具和技术，往往能够取得成功。尽管使用优异工具和技术可能要花不小代价，但和长久积累所节省时间相比，往往是值得。
　　电脑是人类好助手，花部分时间精通电脑很有好处。随身携带一个笔记本电脑，乘飞机、坐汽车、坐火车全部能够学习、工作和娱乐。
　　五、把自己时间安排得满满，从而促进自己努力。这是充足利用时间最