业务部薪资提成晋升管理专项方案.docx

业
务
部
管
理
方
案

编制： 审核： 核准：

目 录
1、 目 ……………………………………………………3-3
2、 编制架构……………………………………………………3-3
3、 职责说明……………………………………………………3-5
4、 薪酬制度……………………………………………………5-10
5、 晋升制度……………………………………………………10-11
6、 考评制度……………………………………………………12-13
7、 激励制度……………………………………………………13-13
8、 业务报表……………………………………………………13-14
9、 用户管理……………………………………………………14-15
10、 风险制度……………………………………………………15-18
11、 其 她……………………………………………………18-18

一、 目标：为愈加好地完成企业销售任务，最大程度调动职员主动性和发明性，保持一个主动健康团体，使企业能够愈加快更大发展，特制订本管理方案。
二、 业务部编制架构
1、业务部编制架构：

2、编制说明：业务部共设制四个销售团体，三个内销团体和一个外销团体；每个销售团体设制一名业务经理，两名业务主管，三名员工。
三、业务部各职务职责说明：
1、业务助理：
1.1帮助总经理进行营销项目推广,并配合制订销控策略及销售目标；
1.2立即搜集业务相关信息，依据具体情况，向总经理及业务部提供合理化提议；
1.3帮助业务部制订业务培训内容和计划并实施，结合业务经理对业务部职员进行绩效考评；
1.4实时追踪销售业绩目标达成情况，团结业务部全体职员实现销售目标；
1.5对各项业务报表进行追踪汇总，方便立即了解各员工销售情况，并将大单、难单进行整理汇报；
1.6.完成总经理临时安排工作。
2、业务经理：
2.1负责企业特殊销售渠道拓展和销售，扩大用户资源；
2.2实现业绩稳步增加，做好市场调研，了解消费需求改变，进行市场估计，把握市场机会；
2.3制订营销策略，组织指挥实施营销活动，使团体朝着正确方向发展；
2.4负责销售人员推荐、培训、教导、激励、业务评定，形成一支优异、有实施力销售团体；
2.5负责维护及管理用户，和对应收账款进行管理；
2.6负责整体销售考评，完成企业下达各项销售任务。
3、业务主管：
3.1参与企业和部门营销策略制订；
3.2负责业务人员管理，并负担市场和用户开发及销售；
3.3负担所辖员工每个月销售任务考评；
3.4负责维护及管理用户，认真组织业务款项回笼工作，立即催收外欠款，确保资金周转；
3.5帮助业务经理进行销售管理，按企业要求要求，正确、立即、规范填写工作日志，月志及月度计划总结汇报。
4、员工：
4.1和用户沟通, 建立用户关系，对有意向用户进行跟踪，方便完
成营销任务定额；
4.2具体了解所辖区域市场，搜集市场动态和竞品信息，立即上报
上级领导；
4.3按计划及要求造访用户,并填写造访表；挖掘用户信息，进行有效过滤；
4.4不停学习行业知识，不停提升业务素质，完成上级下达销售回款和工作目标；
4.5认真完成业务相关日志，为销售主管提供销售信息；
4.6服从上级安排，立即主动参与企业培训和相关活动。
四、业务部薪酬制度：
1、业务部组织架构：

总 经 理

2、薪资结构：基础薪资+分成+报销+车补
3、试用期薪酬标准：
3.1人才猎聘：
职务
底薪（元）
费用报销（元）
车补（元）
奖惩
业务
经理
6000
1000
1500
任务：三个月累积完成团体业绩30万；
奖：完成任务试用合格；
惩：未完成任务则不合格，降为业务主管。
业务
主管
4000
1000
1000
任务：三个月累积完成团体业绩20万；
奖：完成任务试用合格；
惩：未完成任务则不合格，降为员工。

3.2人才招聘：

职务

底薪
（元）

费用报销
（元）

车补
（元）

奖惩
员工

500
1000
任务：三个月累积完成业绩10万；
奖：完成任务试用合格；
惩：未完成任务则不合格解聘。

4、协议期薪酬标准：
4.1基础薪资：
4.1.1员工底薪说明：合格员工底薪根据个人销售额计算，
参考附表“员工基础薪资对照表”。
职务
销售额（月）
底薪（元）
员工
15万元以下（含）
1600
15-30万元（含）
1800
30-50万元（含）

50-80万元（含）
2500
80万元以上
3000

4.1.2业务主管及业务经理底薪说明：
1）合格业务主管及业务经理则必需考量个人及团体销售任
务，具体参考附表“基础薪资对照表”。

业务主管基础薪资对照表
职务
新进主管销售任务
个人
团体
底薪
业务主管
15万元以下（含）
0-30万元（含）
3000
15-30万元（含）
30-50万元（含）
4000
30-50万元（含）
50-80万元（含）
4500
50-80万元（含）
80-100万元（含）
5000
80-100万元（含）
100-150万元（含）
5500
100万元以上
150万元以上
6000
在职主管销售任务
个人
团体
底薪
30万元以下（含）
0-30万元（含）
3000
30-50万元（含）
50-80万元（含）
4000
50-80万元（含）
80-100万元（含）
4500
80-100万元（含）
100-150万元（含）
5000
100-150万元（含）
150-200万元（含）
5500
150万元以上
200万元以上
6000
备注说明：
1、以上销售任务两项指标均需同时达成，才能根据对应底薪拿取，其中一项未达标则依据上一标准拿取；
2、新进业务主管入职十二个月后统称为在职业务主管，依据在职主管销售任务对照表拿取底薪。

业务经理基础薪资对照表
职务
新进经理销售任务
个人
团体
底薪
业务经理
50万元以下（含）
0-100万元（含）
5000
80-100万元（含）
100-150万元（含）
5500
100-150万元（含）
150-200万元（含）
6000
150-200万元（含）
200-240万元（含）
6500
200-240万元（含）
240-300万元（含）
7000
240-300万元（含）
300-400万元（含）
7500
300万元以上
400万元以上
8000
在职经理销售任务
个人
团体
底薪
80万元以下（含）
0-150万元（含）
5000
100-150万元（含）
150-200万元（含）
5500
150-200万元（含）
200-240万元（含）
6000
200-240万元（含）
240-300万元（含）
6500
240-300万元（含）
300-400万元（含）
7000
300-400万元（含）
400-500万元（含）
7500
400万元以上
500万元以上
8000
备注说明：
1、以上销售任务两项指标均需同时达成，才能根据对应底薪拿取，其中一项未达标则依据上一标准拿取；
2、新进业务经理入职十二个月后统称为在职业务经理，依据在职业务经理销售任务对照表拿取底薪。
4.2个人销售分成：

适用
对象

业绩分成率（%）
销售额
分成率
全体
业务
人员
（含试用期业务人员）
15万元以下（含）
12%
15-30万元（含）
15%
30-50万元（含）
17%
50-80万元（含）
18%
80-100万元（含）
19%
100-150万元（含）
20%
150-200万元（含）
21%
200-240万元（含）
22%
240-300万元（含）
23%
300万元以上
25%
备注：以上分成率均为销售利润分成点，含试用期业务人员。

4.3团体管理分成：

适用对象
管理分成率（%）
销售额
分成率
业务主管
30万元以下（含）
0.3%
30-100万元（含）
0.4%
100万元以上
0.5%
业务经理
100万元以下（含）
0.5%
100-200万元（含）
0.6%
200-300万元（含）
0.7%
300万元以上
0.8%
团体管理分成说明：
1、业务经理取下辖全部员工及主管销售总利润分成；
2、业务主管取下辖全部员工销售总利润分成。
4.3员工费用报销标准：
适用对象
费用报销（元）
全体合格业务人员
（不含试用期人员）

15万元以下
500

15-30万元（含）
1000

30-50万元（含）
1000

50-80万元（含）
1000

80-100万元（含）
1000

100-150万元（含）
1000

150-200万元（含）
1000

200-240万元（含）
1000

240-300万元（含）
1000

300万元以上
1000

4.4业务人员车补标准：

适用对象
费用报销（元）
全体合格业务人员
（不含试用期人员）

30万元以下
0

30万元-60万元
1000

60万元-120万元
1500

120万元以上

五、员工晋升制度：
1、晋升标准：
1.1晋升是建立在有效绩效考评基础上，所以必需坚持公平、合理标准；
1.2晋升必需坚持以工作业绩、工作能力为准绳来衡量，杜绝论资排辈。

2、晋升通道：

类别
等级
营销类
一级
营销经理
二级
营销主管
三级
员工

2.1备注说明：上表中各类人员晋升通道是自下而上，逐层晋升。但对和特殊情况，尤其是有突出贡献职员，能够破格提拔。
3、晋升要求：
3.1业绩表现：
考评周期
职务
业绩达标
（销售吨数）
个人/团体平均绩效
团体建设/留存率
三个月
业务主管晋升为业务经理
500吨/月*30%
≧85分
≧80%
员工晋升为业务主管
300吨/月*30%
≧85分
≧80%
试用期员工晋升为合格员工
40吨/月*30%
≧85分
/
备注说明：
1、 晋升时间：分定时或不定时（定时：为每十二个月6月和12月份；不定时：在年度工作中，对企业有特殊贡献，表现优异职员，随时给予晋升。）
2、 每个定时晋升时间前连续三个月达成以上业绩表现，才含有晋升资格；
3、 试用期职员，在试用期间，工作表现优异者，由试用部门推荐，提前进行晋升。
4、团体平均绩效参考“员工月绩效考评表”。

3.2管理能力：
3.2.1有较强组织、策划、领导和控制能力；
3.2.2有很好沟通、协调能力，有较强团体协作意识；
3.2.3有效依据部门组织架构完成团体建设能力。
3.3工作态度：
3.3.1含有良好敬业精神；
3.3.2在历次工作绩效考评中，数次取得相关奖项；
3.3.3在工作期间，无重大过失统计；
3.3.4工作认真努力并严格遵守企业各项工作规范和管理制度。

六、月绩效考评表：

6.1员工月绩效考评表
考评项目
考评内容
分值
业绩绩效
完成销售任务100%
40
完成销售任务80%以上（含）
35
完成销售任务60%以上（含）
30
完成销售任务30%（含）以上
20
完成销售任务30%以下
5
完成回款任务100%
15
完成回款任务80%以上（含）
12
完成回款任务60%以上（含）
10
完成回款任务30%（含）以上
8
完成回款任务30%以下
5
能力绩效
完成团体建设任务100%
15
完成团体建设任务80%以上（含）
12
完成团体建设任务60%以上（含）
10
完成团体建设任务30%以上（含）
5

每个月开发新用户3个以上（含）

10
每个月开发新用户1-2个
8
无新用户
5
无投诉事件，用户关系好
10
有一桩投诉事件，用户关系通常
8
多起投诉事件，用户关系差
5
主动填写工作日志，主动配合工作
10
欠缺主动性，需提醒给配合（会议缺席等）
8
消极对待工作，不给予配合
5
备注说明：
1、 考评表满分为100分，最低分为30分。
2、 以上绩效得分计入个人档案，并将作为晋升之考评依据；连续3个月得分达成85分
以上者，才含有有晋升资格；连续3个月得分在60分以下者，企业能够依据具体情
况进行罚款或降职处理。
3、依据对试用期职员具体表现进行打分，达成85分以上者，给转正；60-80分
可依据其具体表现延长试用；60分以下者不给予试用。

6.2 考评内容说明：
6.2.1销售任务：以员工制订年度目标并进行分解；
6.2.2回款任务：以财务提供回款报表为依据；
6.2.3团体建设：以“业务部组织架构”编制图为依据。
七、业绩奖励方案：
业绩考评目标
入职十二个月以内
入职十二个月以上

试用期合格后，从当月起计算第十二个月每个月销售量 需达成100吨；
各等级业务人员从入职起减除入职第十二个月时间，每十二个月以100吨为基数递增（例：入职第二年基数为100吨/月，入职第六年基数为500吨/月）
试用期合格后，从当月起计算第十二个月每个月销售量需达成60吨；
试用期合格后，从当月起计算第十二个月每个月销售量需达成30吨；
备注说明：
1、 以上为业绩目标为考评标准，假如各等级业务人员连续三个月未达成以上标按时，公
司将结合“员工月绩效考评表”给予降职或解聘处理；
2、 在以上销售基数上提升30%为达标奖励（例1：某业务人员入职第十二个月内，销售目标为
60吨/月，提升30%后月达标为78吨，季度达标为234吨，年度达标为936吨；例2：
入职第三年，销售基数为200吨/月，提升30%后月达标为260吨，季度达标为780吨，
年度达标为3120吨）；
3、评选方法：每三个月一次，年底作一次总评；
4、奖励：个人季度达标奖金为5000元，年度达标奖金为10000元；团体季度销售冠军奖
金3000元；团体年度销售冠军奖金5000元。
八、业务报表管理制度：
1、为了愈加好对业务报表填写进行管理，特制订本制度；
2、业务人员需要填写业务报表为:
1）、业务日志报表； 2）、业务周志报表； 3）、业务月度报表。
3、业务报表：
3.1日报表：依据当日外出申请情况，员工于当日下班前或第二天早上出差前（不超出10:00）填写完整日报表，提交至业务助理处。
3.2周报表：员工于每七天周六16:00前填写本周工作总结及下一周工作计划，并和当日日报表一起提交至业务助理处；
3.3月报表：员工于次月1日16:00前填写上月工作总结和当月工作计划，提交至业务助理处；
3.4报表内容包含：用户开发、成交、销售、货款回收等情况，成功和非成功案例原因分析，约见用户时碰到问题，处理情况怎样，下一步工作安排，市场行情怎样，是否需要帮助，对部门、企业意见或提议。
3.5业务报表建档后，按日、周、月不一样时间将相关报表打印给总经理审阅，总经理针对业务报表上提报问题给出提议或处理方案。
4、报表格式统一见附件1《业务日志报表》；附件2《业务周志报表》；附件3《业务月度报表》。
5、本管理方案自下发之日起试行，试行期为30天，30天后正式生效实施。
九、用户关系管理制度:
1、用户信息建档：
1.1为了业务部全部员工能公平竞争，对相关意向用户全部有跟进
权限，特对员工手上用户信息进行立案保护，建立用户信
息管理系统；
1.2员工为保护自己用户信息，避免和其它人员反复跟进，每
开发出一个新用户时，必需在“用户信息系统“中给予登记；
1.3员工每开发出一个新用户时，必需先在“用户信息系统”中查看是否有些人跟进，避免和其它人造成抢单或反复跟进；
2、信息保护权限：
2.1为支持和激励员工开发用户，并加紧成交时间，新用户信息有效保护期限为三个月，超出此期限且未成交之用户均不再受保护，如有特殊情况需明文申请后可继续跟进，但需确定出跟进最晚时间段，超出此时间段企业会指派其它业务人员跟进；
2.2针对已成交过老用户，超出十二个月以上无成交统计，也未更新用户信息，将视为新用户，跟进员工不受限制。
3、用户信息建档职责：
3.1由企业财务提供已经成交全部用户信息（包含用户名称、地址、跟进员工、用户联络人、联络电话），并每个月更新一次；
3.2由员工个人提供手上跟进之用户信息（包含用户名称、地址、跟进员工、用户联络人、联络电话），由业务助理输入信息系统进行建档。
十、用户风险管控制度：
1、销售部全部些人员参与培训“用户风险管理”课程，建立和加强业务人员对用户风险管控意识，深入掌握用户风险管控方法，熟悉本身对用户风险责任负担：
2、建立用户管理系统：
2.1按A、B、C、D四个等级对用户进行分类（以年度为单位）：
2.1.1 A级用户：量大，回款按时；
2.1.2 B级用户：一定量，回款按时或量大，但回款有些拖延；
2.1.3 C级用户:量小，回款按时或量大，回款超期严重；
2.1.4 D级用户:黑名单用户（有意拖欠货款且责令不改；信誉度过
低，同行业评价超低；有过被重大举报和投诉）。
3、风险管控方法：
3.1授信额度管理：
3.1.1授信管理相关名词定义：
1）授信政策：授信政策指给用户、销售经理、销售部门一定金
欠账；
2）授信期间：许可用户从购货到付款之间时间；
3）授信额度：许可用户在授信期间赊销金额；
4）授信标准：用户取得信用应含有条件：
品质：用户信用、推行偿债义务可能性，它包含经营历史，
同行业中品行，商业、银行信誉和忠诚度等；
  能力：指用户偿债能力，包含流动资产数量、质量、流动负
债百分比、资金情况；
  资本：指用户财务实力、财务情况，包含实收资本、经营业绩、
管理能力等综合能力；
  抵押：指用户在拒付款项或无力支付款项时，能够抵押能力。
3.1.2管理职责：
  1）销售各部门负责对用户授信额度及政策申报和额度使用管理；
  2）财务部负责用户分级、授信政策审核、授信额度分解、控
制和跟踪管理；
  3）销售部负责用户建档资料、用户建档资料录入；
4）总经理负责授信政策审批。
3.1.3授信标准及措施：
1）依据企业年度应收账款总体目标，企业确定年度总授信额度；
2）授信额度按部门、销售经理和用户逐层进行分解，企业分解到
销售部门，销售部门分解到销售经理和用户；
3）信用额度许可最高限额，依据信用等级及月销售额核定
AAA级：授信期限为1年，最高不得超出1个月销售额；
AA级：授信期限为六个月，最高不得超出半个月销售额；
A级：授信期限为六个月，最高不得超出十天销售额；
4）未评级用户不给授信额度，标准上现款现货，特定用户可申
请按批次购货授信；
5）授信期满结清货款后，重新办理授信。
3.1.4用户信用政策使用操作步骤：
1）销售部门依据合约及用户情况提报授信用户明细资料；
2）财务部依据企业、部门年度授信指标进行审核；
3）财务部将审核后用户授信额度和政策，报总经理同意；
4）销售部负责将同意后用户授信额度、用户具体资料档案，
分类管理及录入系统。
3.1.5用户信用等级评选管理：
1）财务部组织信用等级评选；
2）销售部负责用户信用评选结果沟通及信用确定；
3）用户授信等级每六个月组织一次评审，六月和十二月实施新
授信政策。
3.1.6授信政策变更管理：
1）新开发用户建档时，不给授信额度；
2）用户调增授信额度，若用户连续三个月销售增加幅度超出20%，
能够按季申报授信额度调增；
3）用户调减授信额度：
a、连续三个月销售量展现萎缩，减幅达20%；
b、用户连续2个月没有发生交易行为；
c、用户付款统计不良；用户拖欠账款超出1个月；或发生
三次以上拖欠货款现象；或常常发生退票现象；
d、签约用户授信额度，按协议签约授信额度为准；
e、财务部每个月编制部门及关键用户额度使用情况统计表；
f、授信额度变更由销售部门申报，财务部审核报总经理同意
后实施；
g、特殊用户授信政策由总经理或授权人尤其同意。

3.1.7信用政策管理责任和奖惩：
1）业务各部门私自扩大信用政策，一经查处给其直接责任人警
告处分；
2）超出付款期限（或额度）产生款长久利息由各部门人员负担；
3）坏账、呆帐、死账由销售经理负担30%，销售主管负担20%，
责任人负担50%；
4）财务部门渎职而造成货款损失，由销售部门负担损失额50%
（销售经理负担10%，销售主管负担10%，责任人负担30%），
财务部责任人负担50%；
5）财务部滥用审批权限，产生账款损失，除警告处分外，同时
承当相关损失。
3.2风险责任负担：若因风险管控不到位造成用户跑单，其风险责任
由企业和销售部门各负担50%。
十、其它附加管理方案：
1、相关业务部管理其它相关制度请参见：“车补管理制度”、“报销管理制度”。
2、在业务实施过程中依据实际情况和问题，经全体组员评审经过，可合适调整管理条例。
3、对于管理措施中未包含条例，可依据实情颁发临时附加要求。
4、本管理方案自下发之日起实施。