全面风险管理与内控标准体系建设内控标准体系建设操作基础手册.doc

全面风险管理与内控体系建设内控体系建设操作手册中华人民共和国最强集团战略征询服务 中华人民共和国最强集团管控征询服务 中华人民共和国最强人力资源管控征询服务 中华人民共和国最强集团风险与内控征询服务目 录一 业务流程及制度框架梳理21 概述22 业务流程及制度框架梳理办法3二 visio流程图绘制31流程图概念32流程图作用33visio简介34用visio绘制流程图环节3三 流程文档编制31流程名称32流程责任部门与责任岗位33流程目的34流程合用范畴35流程有关制度36流程图37流程描述38. 流程风险点及相应控制点39流程缺陷及建议310检查资料3四 流程层面风险管理数据库建立3五 流程层面控制数据库建立3六 流程缺陷数据库建立3七 内控制度缺陷数据库建立31既有制度与流程框架对标32既有制度与先进公司制度对标33与国内风险管理与内部控制原则对标34公司运营过程中不顺畅35内部审计3一 业务流程及制度框架梳理1 概述1业务流程概念业务流程是为达到特定价值目的而由不同人分别共同完毕一系列活动。活动之间不但有严格先后顺序限定，并且活动内容、方式、责任等也都必要有明确安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为也许。2流程特点把某些基本要素串联起来：流程输入资源、流程中若干活动、流程中互相作用（例如串行还是并行。哪个活动先做，哪个活动后座，即流程构造）、输出成果、顾客、最后流程创造价值。称其为“流程6要素”。 无论用什么样语言来表达，一种完整流程基本涉及这几种要素。 流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做问题，而是解决怎么做问题。分析流程6要素，咱们可以发现流程具备如下特点： 目的性：有明确输出（目的或任务）。这个目可以是一次满意客户服务，也可以使是一次及时产品送达，等等。 内在性：包括于任何事物或行中。所有事物与行为，咱们都可以用这样句式来描述，“输入是什么资源，输出了什么成果，中间某些列活动是如何，流程为谁创造了如何价值”。 整体性：至少有两个活动构成。流程，顾名思义，有一种“流转”意思隐含在里面。至少有两个活动，才干建立构造或者关系，才干进行流转。动态性：从一种活动到另一种活动。流程不是一种静态概念，它按照一定期序关系徐徐展开。层次性：构成流程活动自身也可以是一种流程。流程是一种嵌套概念，流程中若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解若干活动。构造性：流程构造可以有各种体现形式，如串联、并联、反馈等。这些体现形式不同，往往给流程输出效果带来很大影响。3流程梳理概念诸多读者熟知但是会混淆三个概念：BPI流程优化、BPR流程重组和流程梳理。 BPR（业务流程重组）则是对公司流程大规模和彻底变革，甚至有也许是推倒重来。由于BPR过于激烈，阵痛太强，已经逐渐被理性公司抛弃。 BPI（业务流程优化），更多强调局部、渐进性性针对既有流程进行小规模改进，而不是彻底性否定或颠覆，这种工作办法更适合于公司自我开展内部流程优化工作。 而这里所说流程梳理概念，更合用于作为一种阶段性活动。流程梳理是从公司整体业务流程明晰目出发，对当前流程进行充分显性化工作方式。流程梳理是建立公司内部控制体系基本和前提。2 业务流程及制度框架梳理办法普通来说，公司各种业务流程可以划分为三个层级。一级流程：普通以管理职能划分，例如人力资源管理、财务管理、生产管理、法律事务管理、综合管理及公司治理等。二级流程：在一级流程基本上，按照业务管理条线划分，例如人力资源管理可以划分为人力资源规划管理、人事管理、绩效管理、薪酬福利管理及员工培训管理等，而财务管理可以划分为预算管理、财务报告管理、税务管理及资金管理等。三级流程：在二级流程基本上，进一步划分到详细业务单元，例如人力资源规划管理可以划分为：机构调节及部门职能制定流程、年度人力资源筹划制定流程及员工岗位职责制定流程，人事管理可以划分为招聘筹划制定流程、校园招聘管理流程、社会招聘管理流程、员工入职管理流程、离职管理流程、劳动合同管理及人事档案管理等。要注意是，一级流程和二级流程是很容易进一步划分，三级流程是不能进一步划分，要细分到每个操作环节。业务流程梳理详细办法为：1部门负责人访谈。访谈重要内容为本部门负责详细工作内容及重要职责。通过部门负责人访谈划分出该部门主责一级流程和二级流程。2部门职工访谈。访谈内容为该职工负责详细工作内容、重要职责及可参照公司既有制度。通过部门基层职工访谈，将二级流程进一步细提成三级流程。3部门负责人及职工确认并修订。将已划分出三级业务流程交给部门负责人和基层职工进行确认，并完毕最后修订。4为已梳理出流程进行编号。编号规则为：流程编号公式：一级流程英文单词简写+二级流程编号+三级流程编号。例如：一级流程为财务管理模块，取英文简写FM；若为人力资源管理模块，取英文简写HRM；若为法律事务模块，取英文简写LEA。二级流程和三级流程按以上公式规则编号。5拟定流程类型。流程类型分为已建立流程和待建立流程。6拟定主责部门。主责部门指本流程重要执行部门，可以是一种，也可以是各种。7有关制度对标。依照集团既有全套制度，与本流程进行对标，找出对本流程具备规范或指引性作用制度。若某个流程没有可对标制度，则做上标记（即为内控制度缺失）。业务流程与制度框架模板如表1所示，示例如表2所示。表1 业务流程与制度框架模板流程编号一级流程二级流程三级流程流程类型流程主责部门有关制度或文献表2 业务流程及制度基本框架示例流程编号一级流程二级流程三级流程流程类型流程主责部门有关制度或文献STM战略管理STM.01公司战略管理STM.01.01公司总发展战略制定流程已建立战略规划部XX公司战略管理办法STM.01.02公司职能（业务）子战略制定流程已建立战略规划部XX公司战略管理办法STM.01.03子公司战略制定流程已建立战略规划部XX公司战略管理办法STM.01.04公司发展战略实行与评价流程已建立战略规划部XX公司战略管理办法FIM财务管理FIM.01资金管理钞票收款及盘点管理流程已建立财务部XX公司货币资金管理暂行办法FIM.01.01固定资产付款管理流程已建立财务部XX公司经费管理办法FIM.01.02非经费类付款管理流程已建立资本运营部无FIM.01.03钞票借款管理流程已建立财务部无FIM.01.04经费管理流程已建立财务部XX公司经费管理办法FIM.01.05年度资金筹划编制流程待建立资本运营部XX公司货币资金管理暂行办法FIM.01.06资金使用效果分析和评价流程待建立资本运营部XX公司货币资金管理暂行办法FIM.01.07银行账户管理流程已建立资本运营部XX公司货币资金管理暂行办法FIM.02资产管理FIM.02.01固定资产折旧及盘点流程已建立财务部XX公司固定资产管理办法FIM.03产权管理FIM.03.01产权登记管理流程已建立财务部无FIM.03.02产权交易管理流程已建立财务部无FIM.03.03资产评估流程已建立财务部无FIM.04财务分析FIM.04.01财务报表分析流程已建立财务部XX公司财务结账和报告制度FIM.04.02重点项目财务监管流程已建立财务部XX公司财务结账和报告制度FIM.04.03财务预警管理流程待建立财务部无附：流程编码对照表序号一级流程英文全称缩写1公司治理Corporate GovernanceCOG2管理构造Management StructureMAS3战略管理Strategic ManagementSTM4生产经营筹划Production and Business ProgramsPBP5运营监控Business ControlBUC6公司报告Corporate ReportCOR7法律事务Legal AffairsLEA8安全质量环保Safety ，Quality and Environmental protectionSQE9人力资源管理Human Resources ManagementHRM10财务管理Financial ManagementFIM11资本运营Capital ManagementCAM12国内业务管理Domestic Business ManagementDBM13国际业务管理Foreign Business ManagementFBM14采购管理Purchasing ManagementPUM15合同管理Contract ManagementCOM16综合管理Integrated ManagementITM17信息管理Information ManagementIFM流程编号阐明：一级流程用3位英文缩写标记，二级流程用英文缩写和2位顺序码标记，三级流程在二级流程编号基本上用.X表达,X表达三级流程顺位。如一级流程为“战略管理”，其下面第一种流程为“公司战略管理”，其下第一种三级流程为“公司发展战略规划制定”，则编码为：STM01.01二 visio流程图绘制1流程图概念流程图是以可视方式，运用特定符号展示某一运营/流程过程一种符号，其意义在于协助人们结识重要交易是如何生成、记录，获得授权并被解决和报告。流程图对业务流程中也许浮现环节及所存在控制环节进行描述，有助于辨认环节和控制，有助于与其她流程图相联系来解释有关控制活动，有助于发现收集和解决数据，有助于分离也许浮现问题区域，有助于向不熟悉人解释流程，便于指引工作开展以及业务操作规范化。2流程图作用1) 明确每个流程环节执行部门及岗位。2) 明确每个详细环节操作内容。3) 明确每个环节输入和输出文档。4) 明确流程中控制点。3visio简介Microsoft Office Visio 是当今最先进绘图软件之一，它将强大功能和易用性完美结合，可广泛应用于电子、机械、通信、建筑、软件设计和公司管理等众多领域。本书所指内部控制体系中流程图，重要依托visio绘制。4用visio绘制流程图环节（1）部门负责人及职工访谈通过对部门负责人及职工访谈，详细理解每个三级流程详细操作环节、每个环节操作办法及注意事项等，访谈中特别要关注和辨认流程中控制点（参照下述控制点辨认办法），例如某审核环节、审批环节、某个会议，要在访谈中充分理解这些控制点审核关注内容、审批关注内容或会议讨论内容及关注点等。（2）收集该流程输入和输出一套文档（即审计证据）通过度析一种流程中输入和输出一套文档，可以辅助绘制流程图。（3）绘制流程图流程图上方：写上该流程名称流程图左方：用visio中方框绘制两个并排竖式方框，左边方框中写主责部门，如人力资源部、财务部或生产部等；右边方框中写该部门岗位名称，如部长、经理或职工等；若为总经理、分管领导或董事长等高层管理者，则不分主责部门和岗位名称，都写总经理、分管领导或董事长。（参见下述示例）流程图下方：按流程顺序排列出该流程中产生各种输入或输出文档，即审计证据。其中数字代表流程环节，文字为该文档简称。Visio常用流程图符号含义如表3所示。表3 Visio流程图符号对照表符号操作名称简介阐明选取选取状态。准备流程开始准备工作。进程流程中详细环节。框中数字为环节编号，文字为环节名称。虚线组合框流程中同步进行环节。连线流程节点间连接。鉴定条件判断。框中编写鉴定条件。表达对上一环节进行鉴定，依照鉴定成果，下一环节将分为两条支线。子流程表达流程与流程之间关联关系；流程中浮现子流程，理解为流程输入或输出。文档流程输入、输出等有关文献。文字在连线上加入阐明文字。结束符表达流程结束。控制点提示表达该环节为控制点，框中数字为控制点编号。缺陷提示若存在流程控制点缺陷，在核心控制点旁加上缺陷提示语。（4）控制点标示。控制点指是流程中控制点。在流程图中，用三角形放在流程环节右上方并标上数字，表达该环节是控制点。流程中控制点辨认办法：假设去掉这个流程环节，若该流程仍能完整进行下去，则该环节为控制点；若该流程到此卡住无法再进行下去，则该环节不是控制点，仅为普通环节。例如某个流程中存在几种审核、审批环节，去掉某一种或某几种审核、审批环节，该流程都能继续进行下去，但会存在风险隐患，因而，此类审核、审批环节就是控制点。三 流程文档编制流程文档是内部控制体系中基本文档，也是核心文档，其模板和示例请参见表8、表9和表10。流程文档包括如下内容：1流程名称即该流程全称。2流程责任部门与责任岗位即该流程主责部门及该流程主责岗位，这里可由客户填写。3流程目的指本流程应达到经营、管理或风险控制目的，用一两句话进行概括性描述。（参照下面表9、表10示例。）4流程合用范畴指本流程合用集团、公司、部门或管理条线等。5流程有关制度指本流程相应集团或子分公司已制定可以对本流程起到规范或指引性作用内控制度。除了要列示制度名称和编号外，还应对该制度对于本流程指引性内容进行简述。6流程图即为用visio绘制该流程流程图。按实际客户规定可以绘制成横式或竖式流程图，但流程图构造不变。7流程描述流程描述办法：用规范化语言对流程中各环节进行描述，环节（Step）大写字母“S”表达；标记出流程中控制点（Control）环节，用大写英文字母“C”表达。例如，环节1为普通流程环节，标记为【S01】，环节04为第1个控制点环节，标记为【S04】【C01】；环节05为第2个控制点环节，标记为【S05】【C02】。流程中控制点辨认办法：假设去掉这个流程环节，若该流程仍能完整进行下去，则该环节为控制点；若该流程到此卡住无法再进行下去，则该环节不是控制点，仅为普通环节。例如，某个流程中存在几种审核、审批环节，去掉某一种或某几种审核、审批环节，该流程都能继续进行下去，但会存在风险隐患，因而，此类审核、审批环节就是控制点。8. 流程风险点及相应控制点涉及风险点描述、风险分类、风险级别、导致影响描述和相应控制点。（1）风险点描述流程中风险点辨认办法：以流程目的为出发点，从流程环节走向进行风险思考，结合控制点辨认出风险点。对流程中风险点辨认，需要有一定风险管理基本知识、足够敏锐风险意识和一定做流程文档经验。P是“Process”（流程）简写，R是risk（风险）简写，PR01表达本流程中第一种风险点，PR02表达本流程中第二个风险点，以此类推。C是“Control”（控制）简写，C01表达本流程中第一种控制点，C02表达本流程中第二个控制点，以此类推。在本过程中需要特别注意如下几点：诸多流程中最后一种环节往往是资料归档、文案归档之类，这也是控制点，属于事后控制，在流程文档编制过程中容易被漏掉。风险点与控制点不是一一相应，一种风险点也许只相应一种控制点，也也许相应各种控制点。在绘制流程图和编制流程文档过程中，应先辨认风险点，后辨认控制点，这是为了可以不漏掉辨认出流程中控制缺陷。若某一风险点没有任何控制点与之相应，即该风险点没有得到控制，因而该流程中存在控制缺陷，需要对流程进行优化甚至重组，保证每个风险点均有相应控制点与之相应；或者改进控制点控制办法，保证每个控制点都能有效控制相应风险点。流程控制缺陷往往不是流程自身，而是员工们执行不到位或执行不力。（2）风险分类按照风险发生后也许成果，分为机会风险（也许有好成果，也也许有坏成果）和纯粹风险（只也许导致坏成果），在此结合实际状况对该风险打“”。按照五大类风险可划分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险。在此结合实际状况对该风险打“”。这里要注意是：一种风险点它也许是单一某一类风险，也也许是两类以上风险。例如某个风险点它既是战略风险，也是运营风险。可参见下述表10及表10流程文档示例。（3）风险级别风险级别划分依托两个维度来鉴定，即风险发生也许性和风险发生影响限度。风险发生也许性分为极低、较低、中档、较高、极高五个级别；风险发生影响限度分为轻微、较低、中档、重大、劫难性五个级别。关于风险发生也许性，要依照集团所在行业及自身经营状况来鉴定，可参照“表5风险发生也许性评分原则”。关于风险发生导致影响，要依照该风险内容，结合集团所在行业及自身经营状况来鉴定，可参照“表6风险影响限度评分原则”。注意：对不同种类风险风险发生也许性及影响限度鉴定因素，应结合公司实际状况制定不同原则。让流程中有关部门人员对以上两个维度进行打“”评分并取平均值，然后依照图4鉴定风险级别。若评估成果落在红色区域，则为重大风险 。若评估成果落在黄色区域，则为中档风险。若评估成果落在绿色区域，则为安全风险。图4 风险级别划分示意图 表5 风险发生也许性评分原则（示例）评分12345原则极低低中档高极高定性原则普通状况下不会发生很少状况下才发生某些状况下发生较多状况下发生经常发生定量原则 （举例）此后内发生也许性少于1次此后5-也许发生1次此后2-5年内也许发生1次此后1年内也许发生1次此后1年内至少发生1次表6 风险影响限度评分原则（示例）评分12345原则极轻微轻微中档重大劫难性举例财务损失轻微较低中档重大极大公司寻常运营影响不受影响轻度影响（导致轻微人身伤害状况立即收到控制）中度影响（导致一定人身伤害，需要医疗救援，状况需要外部支持才干得到控制）严重影响（公司失去某些业务能力，导致严重人身伤害，状况失控但无致命影响）重大影响（重大业务失误，导致重大人身伤亡，状况失控，给公司导致致命影响）（4）导致影响描述。对该风险发生后导致影响进行描述，注意要突出导致不利影响。（5）相应控制点。列出本流程中相应当风险点控制点，并通过打“”区别该控制点是事前控制、事中控制还是事后控制。对该控制点流程环节进行描述，注意要突出对该风险控制办法描述。9流程缺陷及建议若本流程中某个风险点没有相应控制点或控制办法达不到控制效果，则存在流程控制缺陷。若本流程在匹配性、依赖性、震荡性、控制性、一致性、竞争性六要素方面存在缺陷，则本流程自身存在缺陷，也许需要进行流程优化或流程重组。（参照下述流程诊断六要素模型。）在此描述本流程中存在缺陷并提出改进建议。P是“Process”（流程）简写，G是“Gap”（缺陷）简写，PG01表达本流程中第一种控制缺陷，PG02表达本流程中第二个控制缺陷，以此类推。本编号规则中，P同步表达本缺陷为业务流程层面缺陷。流程诊断参照如下模型：图7 流程诊断六要素模型10检查资料即与本流程相应有关制度以及流程执行过程中产生各种文献、表单、会议纪要等用于事后检查资料（即流程图中审计证据）。流程文档模板如表8所示。在此例举2个流程流程文档，如表9和表10所示。表8 流程文档模板XX公司一级流程名称二级流程名称三级流程名称流程编号XX流程流程责任部门流程责任岗位1. 流程控制目的本流程阐述了 有关程序（或环节），旨在保证 。2. 流程合用范畴描述本流程合用集团、公司、部门或管理条线等。3. 流程有关制度【制度名称】XX公司XX管理办法（编号：XX20XXXX号）（本流程相应制度名称及编号）【制度简述】对XX、XX及XX进行了规范和阐明。（该制度中关于本流程有关规定简述）【制度名称】XX公司XX管理办法（编号：XX20XXXX号）（本流程相应制度名称及编号）【制度简述】对XX、XX及XX进行了规范和阐明。（该制度中关于本流程有关规定简述）4. 流程图（将用visio软件绘制流程图贴在此处。注意：图片文字环绕方式设立为“浮于文字上方”）5. 流程描述【S01】【S02】【C01】（用规范化语言对流程中各环节进行描述，并标记出控制点。）6. 流程风险点及相应控制点：【PR01】(对流程中风险点进行描述)风险分类： 按也许成果划分： 机会风险 纯粹风险按五大类风险划分： 战略风险 财务风险 市场风险 运营风险 法律风险风险发生也许性： 极低 较低 中档 较高 极高风险发生影响限度： 轻微 较低 中档 重大 劫难性风险级别： 安全风险 中档风险 重大风险导致影响描述：（对该风险导致影响进行描述，列示出也许导致各种不利影响。）相应风险控制点：【S02】【C01】：【S03】【C02】：（注意，一种风险点也许相应一种控制点，也也许相应各种控制点。）控制类型：事前控制 事中控制 事后控制控制级别： 普通控制点 核心控制点【PR02】(对流程中风险点进行描述)风险分类： 按也许成果划分： 机会风险 纯粹风险按五大类风险划分：战略风险 财务风险 市场风险 运营风险 法律风险风险发生也许性： 极低 较低 中档 较高 极高风险发生影响限度： 轻微 较低 中档 重大 劫难性风险级别： 安全风险 中档风险 重大风险导致影响描述：（对该风险导致影响进行描述，列示出也许导致各种不利影响）相应风险控制点：【C03】【S05】：【C04】【S06】：（注意，一种风险点也许相应一种控制点，也也许相应各种控制点。）控制类型：事前控制 事中控制 事后控制控制级别： 普通控制点 核心控制点 7. 流程缺陷及建议：【PG01】【建议】【PG02】【建议】（若本流程中某个风险点没有相应控制点或控制办法达不到控制效果，则存在流程控制缺陷。若本流程在匹配性、依赖性、震荡性、控制性、一致性、竞争性六要素方面存在缺陷，则本流程自身存在缺陷，也许需要进行流程优化或流程重组。在此描述本流程中存在缺陷并提出改进建议。）8. 检查资料:XX公司XX管理办法XX文献XX会议纪要表9 XX公司投资决策管理流程（示例1）XX集团公司一级流程名称二级流程名称三级流程名称流程编号投资管理项目投资投资决策管理流程CAM.01.02【示例1】投资决策管理流程流程责任部门资本运营部流程责任岗位资本运营部部长1. 流程目的为适应股份公司发展需要，加强投资管理工作，规范股份公司投资活动，提高投资项目决策科学性和民主性，有效防范投资风险。2. 流程合用范畴XX集团总部、各分子公司及直属项目公司投资决策管理。3. 流程有关制度【制度名称】XX股份有限公司投资管理暂行办法（编号：XX股份资【200X】XX号）【制度简述】对项目评审范畴、原则、条件、评审内容、报送材料、评审组织等进行了规范，在一定限度上为投资决策管理提供了指引。【制度名称】XX股份有限公司项目投资评审管理暂行办法（编号：XX股份资【200X】XX号）【制度简述】对XX、XX及XX进行了规范。4. 流程图5. 流程描述【S01】上报可研报告等项目资料需提请股份公司评审项目投资涉及：1.股份公司总部项目投资主责部门负责并经批准立项投资项目；2.股份公司各级具备投资权限子公司如下投资：境内投资（涉及固定资产投资、设备购买、转让或收购股权、合资、委托理财、BT、BOT等合同），合同额或交易涉及资产总额达到人民币5亿元以上或合同履行或交易预测产生利润达到人民币1亿元以上；海外业务涉及金额达到3000万美元以上。当浮现上述两类投资时，投资单位或部门编制电子版和纸质版关于XX项目可行性研究报告、XX单位关于XX项目决策和关于XX项目请示，经单位负责人批准后上报给股份公司资本运营部评审。【S02】【C01】组织投资项目评审评审资本运营部投资管理处处长在开展审慎调查基本上，通过单独评估、组织股份公司有关部门专项评估或提交项目专家委员会评估以及委托外部专业机构评估等各种方式评审关于XX项目可行性研究报告，评审重要从经济可行性、技术可行性和资源保障、财务和资金、商务模式及合同条款、风险控制等至少八个方面开展，并出具关于XX项目评审报告，经分管副部长批准后提交给资本运营部部长审核。资本运营部部长审核后，向股份公司分管该项目领导报告。关于XX项目评审报告包括评审内容、评审结论及有关建议。【S03】【C02】审核股份公司分管领导听取资本运营部部长关于该项目报告，审核关于XX项目评审报告及有关资料，重要关注评审报告客观性、全面性、合理性，审核无误后，批准提交给总裁办公会审议，否则归入资本运营部投资项目资料库，转至环节08，流程结束。【S04】【C03】总裁办公会审议总裁办公会审议关于XX项目评审报告，重要关注投资项目预期对公司现状及发展战略影响，并分别做出如三种决策，形成总裁办公会议纪要：1.项目可行，但需继续跟踪、补充调研，转至环节01；2.项目不可行，终结执行，转至环节08，流程结束；3.项目可行，并就下一步工作做出安排，如投标文献编制（招标项目）、合同起草等，并制作董事会议案上报董事会。【S05】【C04】召开董事会决策股份公司董事会审批董事会议案，对总裁办公会和资本运营部等提交报告做进一步评估和审议，重点关注投资项目可行性及风险与否在公司可以承受范畴内，评估审议成果形成董事会决策，即董事会会议纪要。【S06】批复决策成果资本运营部投资管理处职工据董事会决策编制关于XX单位XX项目批复文献，下发给投资单位或部门执行。【S07】投资项目实行投资单位或部门按照股份公司决策成果组织实行投资项目，并定期向股份公司投资管理处上报投资执行状况报表。详细转入“CAM.01.04投资实行监督流程”。【S08】【C05】评审资料归档资本运营部投资管理处职工收集、整顿关于XX项目可行性研究报告、XX单位关于XX项目决策和关于XX项目请示等投资决策过程中有关资料并及时归档。流程结束。6. 流程风险点及相应控制点：【PR01】可研报告未通过充分论证、评价，也许导致因可研报告不实导致投资决策失误。风险分类： 按也许成果划分： 机会风险 纯粹风险按五大类风险划分： 战略风险 财务风险 市场风险 运营风险 法律风险风险发生也许性： 极低 较低 中档 较高 极高风险发生影响限度： 轻微 较低 中档 重大 劫难性风险级别： 安全风险 中档风险 重大风险导致影响描述：可研报告是投资决策对的性性核心，若投资决策浮现失误，也许直接导致投资失败，导致重大经济损失，严重甚至会导致公司破产，给公司带来不良名誉，影响将来投资信心，对员工工作热情也导致较大打击。相应控制点：【S02】【C01】组织投资项目评审评审控制类型： 事前控制 事中控制 事后控制控制级别： 普通控制点 核心控制点【S03】【C02】审核控制类型： 事前控制 事中控制 事后控制控制级别： 普通控制点 核心控制点【PR02】重大投资项目未通过集体决策，或决策过程未形成完整书面记录。风险分类： 按也许成果划分： 机会风险 纯粹风险按五大类风险划分： 战略风险 财务风险 市场风险 运营风险 法律风险风险发生也许性： 极低 较低 中档 较高 极高风险发生影响限度： 轻微 较低 中档 重大 劫难性风险级别： 安全风险 中档风险 重大风险导致影响描述：重大投资项目未通过集体决策，也许导致决策失误，导致重大投资失败，带来重大经济损失；决策过程中未形成完整书面记录，不利于公司文案管理，在进行审计时无法提供审计证据，或在将来项目投资决策中无法提供参照根据。相应控制点：【S04】【C03】总裁办公会审议控制类型： 事前控制 事中控制 事后控制控制级别： 普通控制点 核心控制点【S05】【C04】召开董事会决策控制类型： 事前控制 事中控制 事后控制控制级别： 普通控制点 核心控制点【PR03】投资决策过程资料没有得到妥善保管，不利于后续资料查询。风险分类： 按也许成果划分： 机会风险 纯粹风险按五大类风险划分： 战略风险 财务风险 市场风险 运营风险 法律风险风险发生也许性： 极低 较低 中档 较高 极高风险发生影响限度： 轻微 较低 中档 重大 劫难性风险级别： 安全风险 中档风险 重大风险导致影响描述：导致日后在需要参照有关资料时不可查，不利于公司内部管理；在审计时无法提供审计证据，引起不必要纠纷。相应控制点：【S08】【C05】评审资料归档控制类型： 事前控制 事中控制 事后控制控制级别： 普通控制点 核心控制点7. 流程控制缺陷及改进建议：【PG01】经访谈，咱们理解到投资决策工作存在多头管理状况。实际工作中，市场营销部、工程管理部、工业设备部等部门均有投资项目评审及评审组织权，有些项目从可研报告编制、评审到决策上会所有由一种部门负责，资本运营部没有参加状况也时有发生，一方面投资决策流程和原则不统一，投资管理制度执行难以落到实处；另一方面投资可研报告编制、评审、决策职责未实现分离，容易导致投资项目决策有失公允，不利于投资项目管控。【建议】严格按照投资管理暂行办法（编号：XX股份资200XXX号）执行投资决策流程，明确界定各部门在投资决策流程中职责、权限，以防止投资决策支持工作多头管理状况再次发生。8. 检查资料：XX股份有限公司投资管理暂行办法（编号：XX股份资【200X】XX号）XX股份有限公司项目投资评审管理暂行办法（编号：XX股份资【200X】XX号）关于XX项目可行性研究报告XX单位关于XX项目决策关于XX项目请示关于XX项目评审报告总裁办公会议纪要董事会议案董事会会议纪要关于XX单位XX项目批复表10 XX公司校园招聘管理流程（示例2）XX集团公司一级流程名称二级流程名称三级流程名称流程编号人力资源管理人事管理校园招聘管理流程HRM.02.02【示例2】校园招聘管理流程流程责任部门人力资源部流程责任岗位人力资源部部长1流程目的本流程重要阐述XX集团校园招聘管理有关程序，旨在规范集团毕业生招聘、录取及管理有关流程，使其符合集团现状及人才储备发展战略，并保证招聘过程公开、公正、公平。2流程合用范畴XX集团/公司3流程有关制度【制度名称】XX集团员工管理办法（编号：XX人资20XXXX号）【制度简述】对集团员工选拔条件和招聘请用程序进行了规范。【制度名称】XX集团员工招聘录取实行办法（编号：XX人资20XXXX号）【制度简述】对集团员工招聘程序进行了规范。4. 流程图5. 流程描述：【S01】下发毕业生引进告知集团公司已成立员工招聘录取工作领导小组（如下称“领导小组”），领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部，详细负责员工招聘录取寻常工作并按规定程序组织实行。每年第四季度，人力资源部职工给机关各单位以及子分公司下发关于申报XX年高校毕业生需求筹划告知，明确对需引进毕业生某些规定、需求申请表格式以及需求筹划上报日期等。【S02】上报需求筹划机关各部门、各子分公司依照自身业务发展状况、岗位需求和人才储备需要拟定本单位高校毕业生需求，然后按照告