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企业再造（Re-engineering） 也称为组织重建、步骤改革。所谓企业再造，出发点在处理组织步骤欠缺效率、不顺畅，目标在改变组织传统金字塔型结构，改为专业分工、权力下放小组操作，化简为繁，提升企业效率和简化企业层级架构，以达用户满意。 依据美国管理学者詹姆斯钱辟（James Champy）在其企业再造（Reengineering the Corporation）一书中指出，因为现今经营环境递变，企业必需进行从內到外、从上到下全方面组织改造，內涵为结构性、行为性和科技性。 企业再造目标，在于重新设计企业作业步骤，以增加绩效。企业再造做法包含：由第一线实施者作决议，整合相关性分工功效，以专案经理为沟通关键桥梁，同时提供多个步骤方法，降低对内部控制、检验和协调活动需求，便利工作团体和专案经理全心协力完成特定组织目标。 价值管理（Value Management） 在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织远景，企业设定符合远景和企业文化若干价值信念，并具体落实到职员日常工作上，通常工作性质或问题，只要和企业价值信念一致，职员即无须层层请示，直接实施工作或处理问题。 美国管理学者肯布兰佳（Ken Blanchard）在价值管理（Managing by values）一书中，认为唯有企业大多数股票、职员和消费者全部能成功，企业才有成功前提；为达成此共好（Gung Ho）组织目标，组织必需逐步建立能为组员广泛接收关键信念（Core Beliefs），而且在內部工作和外部服务上，付诸实施，成为组织标准行为典范，始能取得真实和全方面用户满意。 价值管理对企业好处，在于不仅能够传承落实企业远景，更能设定企业职员守则、工作信条等方法，在组织内部进行多种层面沟通，凝聚组织、团体、团体和个人目标成为共同信念，以增加组织组员生活品质滿意度，最终做好用户服务，连续组织竞争力和取得可长可久事业成功。 学习型组织（Learning Organization） 学习型组织（Learning Organization），美国学者彼得圣吉（Peter M. Senge）在第五项修炼（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭猛烈外在环境，组织应努力争取精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不停自我组织再造，以维持竞争力。 学习型组织应包含五项要素： 一、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景能够凝聚企业上下意志力，透过组织共识，大家努力方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。 二、团体学习（Team Learning）：团体智慧应大于个人智慧平均值，以做出正确组织决议，透过集体思索和分析，找出个人弱点，强化团体向心力。 三、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织障碍，多来自于个人旧思维，比如固执己见、本位主义，唯有透过团体学习，和标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 四、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧专业，个人和愿景之间有种发明性张力，正是自我超越起源。 五、系统思索（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件全貌，以避免见树不见林，培养综观全局思索能力，看清楚问题本质，有利于清楚了解因果关系。 学习是心灵正向转换，企业假如能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高组织绩效，更能够带动组织生命力。 知识管理（KM, Knowledge Management） 知识管理（KM, Knowledge Management）是网路新经济时代新兴管理思潮和方法，管理学者彼得?杜拉克早在一九六五年即预言：知识将替换土地、劳动、资本和机器设备，成为最关键生产原因。受到一九九年代资讯化蓬勃发展，知识管理观念结合网际网路建构入口网站、资料库和应用电脑软体系统等工具，成为企业累积知识财富，发明更多竞争力新世利器。 所谓知识管理定义为，在组织中建构一个量化和质化知识系统，让组织中资讯和知识，透过取得、发明、分享、整合、统计、存取、更新、创新等过程，不停回馈到知识系统內，形成永不间断累积个人和组织知识成为组织智慧循环，在企业组织中成为管理和应用智慧资本，有利于企业做出正确决议，以因应市场变迁。 通常来说，知识管理是一个漫长经营策略，带给企业好处为： 一、发明企业新竞争价值。 二、增加企业利润。 三、降低企业成本。 四、提升企业效率。 五、建立企业新文化。 远景（Vision） 远景（Vision），或译做愿景、远见，在90年代盛行一时。所谓远景，由组织內部组员所制订，藉由团体讨论，取得组织一致共识，形成大家愿意全力以赴未來方向。所谓远景管理，就是结合个人价值观和组织目标，透过开发远景、瞄准远景、落实远景三部曲，建立团体，迈向组织成功，促进组织力量极大化发挥。 远景形成后，组织责任人应对內部组员做简单、扼要且明确陈说，以激发內部士气，并应落实为组织目标和行动方案，具体推进。 通常而言，企业远景大全部含有前瞻性计划或开创性目标，作为企业发展指导方针。在西方管理论著中，很多杰出企业大多含有一个特点，就是强调企业远景关键性，因为唯有借重远景，才能有效培育和鼓舞组织内部全部些人，激发个人潜能，激励职员竭尽所能，增加组织生产力，达成用户满意度目标。 企业远景不只专属于企业责任人全部，企业內部每位组员全部应参与构思制订远景和沟通共识，透过制订远景过程，可使得远景更有价值，企业更有竞争力。 人力资源管理（HRM, Human Resource Management） 人力资源管理（HRM, Human Resource Management）定义为，组织中人力资源管理，意指一个组织对人力资源获取、维护、激励和利用和发展全部管理过程和活动。 所谓人力资源意义为，一个社会所拥有智力劳动和体力劳动能力大家之总称，包含数量和质量两种。人力资源观念，起源自60年代，企业界之前名称为人事管理，关键差別，在于人力资源视职员为组织资产，所以需要为职员发展多种人力资源计划和招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功效，而非传统局限于人事行政业务。 通常而言，良好人力资源管理，有利于为企业达成以下目标： 一、帮助组织达成发展目标和远景。 二、有效地利用人员能力和技术专才。 三、促进组织组员工作士气高昂且激发潜能。 四、滿足组织组员自我实现感和增加组员工作成就感。 五、提议且落实组织变革。 六、提升组织组员工作生活品质。 七、帮助企业责任人做出正确决议。 人力资源管理（HRM, Human Resource Management）定义为，组织中人力资源管理，意指一个组织对人力资源获取、维护、激励和利用和发展全部管理过程和活动。 所谓人力资源意义为，一个社会所拥有智力劳动和体力劳动能力大家之总称，包含数量和质量两种。人力资源观念，起源自60年代，企业界之前名称为人事管理，关键差別，在于人力资源视职员为组织资产，所以需要为职员发展多种人力资源计划和招募考选、薪资福利、教育训练、职涯发展等服务功效，而非传统局限于人事行政业务。 通常而言，良好人力资源管理，有利于为企业达成以下目标： 一、帮助组织达成发展目标和远景。 二、有效地利用人员能力和技术专才。 三、促进组织组员工作士气高昂且激发潜能。 四、滿足组织组员自我实现感和增加组员工作成就感。 五、提议且落实组织变革。 六、提升组织组员工作生活品质。 七、帮助企业责任人做出正确决议。 全球运筹管理（Global Logistics Management） 在全球经贸体系下，企业为在国际化市场生存发展，必需建构全球运筹管理（Global Logistics Management）系统，其定义为，在全球化环境下，企业怎样把组织后勤支援活动做最好、合适管理和配置。 全球运筹管理运筹范围为全世界，企业应将组织财务、制造、配送、行销、管理等各方面活动，进行全球化整合，结合资金流、资讯流、商流和物流等环結，消极面上达成降低营运成本，主动面上能促进提升企业价值力。 企业导入全球运筹管理目标，在于企业产品和服务提供、下单、运输和销售等包含跨国经贸活动，全部能在企业营运总部快速和方便运作。 外包（Outsourcing） 所谓外包（Outsourcing），在讲究专业分工二十世纪末，企业为维持组织竞争关键能力，且因组织人力不足困境，可将组织非关键业务委外给外部专业企业，以降低营运成本，提升品质，集中人力资源，提升用户满意度。 企业有效利用外包策略，不仅可避免组织无限膨脹，更能达成精简、专注专业目标。比如，在企业行政业务中，盛行利用人力派遣外包策略，将內部季节性、突发性人力需求，委托人力派遣企业聘雇约聘人员、临时人员、行政助理、专技人才，再派到企业上班，藉此节省人力成本，和庞大劳健保费用。 另外，比如企业清洁工作、事务性工作或编辑业务、收帐业务等，亦可委外包办。在企业经营趋势中，外包策略愈来愈受到企业责任人青睞，外包好处，在于企业业务可增加灵活性、弹性和替换性。 企业资源计划（Enterprise Resource Planning） 在快速变动网路新时代，伴随资讯化脚步日益普及，有效和妥善利用ERP企业资源计划（Enterprise Resource Planning）系统，有利于企业顺利电子化，并导入电子商务，发明企业新价值。 何谓ERP？这是一个企业全方位资讯系统关键结构，基于电子商务时代趋向整合和共利标准，企业和上游原物料供给商和下游经销商、零售商等商业伙伴，相互之间商业关系，诸如订货、进货、销货、存货、生产制造、交期排程、下单、询价、报价、比价、付款、采购等，以往企业必需透过很多制式表格，用传真或快递等传送给用户，再等候用户回应，造成时间和步骤浪费，现在利用ERP，这些资讯能够利用网际网路有效即时分享资讯。在互动过程中，企业不只是共享资讯或商情而已，而是能夠事前协议建立线上互动介面，共同实施含盖企业內外资源整合自动管理模式。 用户关系管理（CRM, Customer Relationship Management） 用户关系管理（CRM, Customer Relationship Management）是企业电子化工作中，很关键一环，其宗旨是企业以滿足用户满意为目标，始能在市场上维持竞争力。 CRM定义，就是导入资讯系统，以规范企业和用户来往一切互动行为和资讯，为有效管理企业用户关系，应针对全部用户进行分层化区隔和差异化服务，并建立资讯架构，企业等级CRM软体，通常包含行销管理、销售管理、用户管理等三大功效。 CRM能够有效处理企业面对用户复杂烦琐事务，为企业提供快速反应用户需求、弹性回应市场改变、缩短用户服务时间和步骤、增加用户服务满意度等效益。 CRM三大功效为：行销管理功效，在分析市场价格改变、估计市场趋势和妥善计划市场活动管理。销售管理功效，在整合企业行销资源，统合一切行销资讯。用户管理功效，在提升用户满意度，抓住关键用户需求，开发潜在用户市场，同时提供线上平台查询介面和透过线上统计，随时回应用户问题和埋怨，且即时检讨服务步骤和进度。 电子商务（Electronic Commerce） 在网路新经济时代，电子商务（Electronic Commerce）成为企业新兴营运模式，透过网际网路网网相连，企业建构电子平台，进行交易和服务。 所谓电子商务定义，由通讯角度解释，在利用电话线、网际网路等方法，传输资讯、产品、服务或付款服务；由企业步骤角度来看，就是线上商业交易和工作步骤自动化电脑技术应用。通常而言，电子商务內容包含：资讯流、资金流、商流和物流。 俗称企业化企业电子化，应包含五大块关键项目：电子商务（Electronic Commerce）、企业资源计划（ERP, Enterprise Resource Planning）、用户关系管理（CRM, Customer Relationship Management）、供给链管理（SCM, Supply Chain Management）、知识管理（KM, Knowledge Management）。藉由网际网路无远弗界特征，企业利用此五项资讯化工具，即能达成电子化、全方面自动化步骤。 企业导入电子商务，目标在于符适用户需求，降低营运成本，增加商机，发明企业新价值链极大化。 标竿管理（Benchmarking） 标竿管理（Benchmarking），这是一个管理上有效工具，以衡量组织相对于其它组织绩效。基础上，标竿管理认为大多数企业步骤全部有相通之处，所以，能够藉著寻求和确定在一些活动、功效、步骤等绩效上，有最好表現（Best Practice）或足为标兵（Exemplary Practices），或出类拔萃（Business Excellence）顶尖企业，仔细地研究其所以能有如此绩效原因，并将自己企业绩效表现，和这些企业表现相比较，并进而确定要提升到哪些企业绩效水准计划，实施该计划并检测其实施结果，以使组织能夠更客观地评定其绩效，更能出现缺失，更能了解其它组织表现，改善缺点，迎头赶上。 标竿管理通常包含标准标竿管理（Standards Benchmarking）、步骤标竿管理（Process Benchmarking）、结果标竿管理（Results Benchmarking），值得注意是，标竿管理往往会以同行、同业、竞争者作为比较对象，但忽略了真正該见贤思齐对象，以致于不能发挥标竿管理真正效果。 企业步骤再造（BPR） 企业步骤再造（BPR, Business Process Re-engineering），是指由组织过程重新出发，从根本思索每一个活动价值贡献，然后利用现代资讯科技，将人力及工作过程根本改变及重新架构组织內各间关系。在管理学上，企业步骤再造是将在80年代出现多种 Reconstruction、Restructuring等思绪和方法，和资讯技术结合起来，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版经典性著作Reengineering the Corporation中，给予系统性地整合于发展。该书强调，企业步骤再造应包含四个要素：根本（Fundamental）、根本（Radical）、显著（Dramatic）和步骤（Process）。 企业步骤再造标准为：整合工作步骤、由职员下决定、同时进行工作、步骤多样化、打破部门界限、降低监督审核、降低扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。 其特色为： 一、在崭新资讯技术支持下，以步骤为中心，大幅度地改善管理步骤。 二、放弃陈旧管理做法和程序。 三、评定管理步骤全部要素对于关键任务而言是否关键。专注于步骤和结果，不重视组织功效。在方法上以结果为导向、以小组为基础、重视用户，要求严格衡量绩效，具体分析绩效评定改变。 高绩效组织（High Performance Organization） 高绩效组织（High Performance Organization），即对比于传统组织组织，经过管理学者归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通常更含有下列倾向：技术创新和冒险，重视学习，设计工作去要求很多技能，组织跨部门团体，以援助者和训练者角色来替换管理者角色，能够为职员表现提供回馈，只有极少管理阶层，让每一位组员全部靠近用户，能够提升应变力和平衡力，能夠支付和表现相当酬劳，将企业相关资讯和全体职员共享，计划资讯系统以支持团体工作，做到社见面和技术面平衡。 高绩效团体通常是由工作团体、改善团体和整合团体组合建立起来。高绩效组织中组员会接管传统管理者和监督者工作和职责，所以，通常也要接收技术技能、行政技能、人际技能、决议和问题处理技能训练。另外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统，并使每个人绩效目标和组织使命策略结合在一起。 财务资讯共享管理（Open-Book Management） 财务资讯共享管理（Open-Book Management），源自于John P. Stack在春田再制企业（Springfield Remanufacturing） 经验，强调企业组员全部能很轻易地取得并分享企业财务资讯。关键理念是，假如企业每一位组员全部能夠了解财务报表数字所代表意义，将更能改善管理者和部属之间关系，职员将更能了解企业赢利是否，和加减薪关系。另外，职员将因为了解企业成本支出情况，更为节省。财务资料知悉，将会使企业组员在从事生产或提供服务时，做出更合适行动，更用心从事生产或服务，方便产生愈加好资产负债表。 企业组员将因更了解比賽全局而在比賽中更求上进、更忠诚、愈加努力、更有成长。为此，在管理技术上，财务资讯共享管理强调实施企业和财务教育，训练职员阅读财务报表数字能力。另外，利用三种会议，使职员得悉企业财务现况，这三种会议分別是：前期会报、关键会报、后期汇报。 经营结果取向管理（RBM） 经营结果取向管理（RBM, Results-Based Management）相对于强调功效管理、过程取向管理和重视投入管理，经营结果取向管理，更专注于从制度角度管理经营结果和产出品质，而且极为显著地将经营管理分析焦点和运筹焦点，放在经营结果和管理绩效上。在管理技术方面，经营结果取向管理很强调绩效衡量，以按绩效付给薪酬、按绩效实施管理、按绩效分配预算为标准，利用资讯管理和计划学习，和灵活地设计多种营收、毛利率、销售成本、资产、负债等财务结果指标来衡量和控制，以提供监督、评定，和汇报经营结果。 经营结果取向管理问题在于，组织要花费大量时间去制作多种指标，不过传统绩效衡量指标却可能无法测算出管理绩效全部层面，不过，并非全部绩效全部能够量化，指标之间可能是相互冲突。要实施经营结果取向管理，就须先含有绩效管理多种成功要件。 大量客制化 （ Mass Customization ） 大量客制化 （ Mass Customization ）相对于工业革命后科学管理提出大量生产概念，在资讯时代企业能够做到大量客制化要求。以往大量生产标准化产品，客制化只能少许生产，现在拜电脑网路连线之赐，消费者经由网际网路下订单，订购自己所需规格产品，不管是汽车、电脑、牛仔裤等全部能够经由网路传送到企业，自己工厂甚至远在海外外包协力厂也能够同时取得订单讯息，立即展开小量多样弹性生产。 戴尔（Dell）电脑是最能夠掌握此一创新行销模式代表企业之一。关键成功关键是许可用户大量订做，当初其它企业全部是透过经销商通路销售产品，戴尔却透过网路和直接销售（DM），电脑不需经过中间通路，直接卖给用户，用户只要从网路下单，几天后就能够收到产品。 大量客制化在于怎样满足第一线消费者需求，所以用户关系管理是否建置周全，牵系销售成败。为了处理这方面问题，企业必需将供给商和用户之间转化为虚拟整合关系，生产做到快速回应用户需求。 一对一行销（ One on One Marketing ） 为用户提供一对一行销（ One on One Marketing ），和量身定做服务，是企业建立用户忠诚度最关键过程，也是用户关系管理最极致目标。一对一行销关键并非市场拥有率，而是用户拥有率。市场拥有率是以产品为关键，期望将同一个产品，卖给市场上更多用户。强调用户拥有率一对一行销，则是要把更多产品或服务，设法卖给同一个用户。 一对一行销特色： 一、能够得悉传输者更具体资料。 二、能够针对所瞄准对象做行销。 三、针对每个人全部必需单独做一次反复或不一样动作。 四、每个人是单独被传输，含有隐私性。 五、每个人被传输內容能够因人而异。 一对一行销想法或做法很早就有，但在资讯科技及网路普及今天更轻易落实，所以受到高度重视。 Don Peppers和Martha Rogers提出一对一行销观念中，包含了几项关键：用户拥有率、用户保有和开发、反复购置法则、和消费者对话。因为唯有掌握每位用户具体资料，才能了解用户需求，和其互动且维系良好关系。 一对一网路行销必需重视下述多个关键点： 一、追踪分析用户习惯和偏好，并和用户逐步建立长久关系。 二、针对不一样网路族群设计不一样风格和诉求网站（但相互仍可相互连结）。 三、提供个人化服务。 四、用户资讯取得和应用。 五、有效管理用户资源，这是网路上进行一对一行销是否成功关键。 网路行销最关键两件事是和消费者维持互动亲密感，和搜集消费者资料以进行生活形态分析，这些关系和资料能够最少成本取得最高行销效益，网上一对一行销之于大众行销绝对优势正在这里。 加盟连销权 （ Franchising ） 加盟连销权 （ Franchising ），由企业或制造厂商给和经销商或她人在一地域销售或分销其产品特权，以分享收益作为该特许权酬劳。在特许权或加盟权和约中，明订授权人和加盟人权利义务，授权人必需对加盟人提供经营咨询、帮助促销、资金融通及其它多种优惠方法。而加盟人则需按一定百分比支付授权人作为权利金。 加盟连销权也常常以特许连锁（Franchise Chain）形式出现，特许连锁是指授和特许权者（可能是经销商、批发商或服务企业）和接收特许 权者之间所订定特许契约，约定后者在支付一定代价（权利金等）后，得以使用前者所发展出来特定商品或服务，甚至是其营运方法、商标、专利权或商誉等。此种特许连锁出现在直营连锁（Regular Chain）不易快速发展，但自愿连锁（Voluntary Chain）约束力又不强，于是便舍二者之短，取二者之长，不仅有指挥控制统一性，同时又可结合人力、财力急速扩张。 从经营管理或是行销角度而言，加盟连销权观念是扩大生意规模路径之一。不管什么类型生意、产品或服务，你全部能够采取特许经营权策略。特许代理权策略要成功，首先你必需有一项相当受市场肯定生意，最好是在该行业中含有领先地位及成功生意模式。授予特许权者所建立业务标准是否完善，包含生意日常运作，营业场所外观，供给商名称及合约等，和能否定时更新特许代理权运作手册，以适应经营环境改变，是关键评定标准。最终，不能够为了赚取权利金盲目标扩充，挑选适宜人选并给合适理念及技术训练是事业成功关键。 风险管理 （ Risk Management ） 风险管理 （ Risk Management ）定义为，当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使改变波动程度提升，连带增加经营风险性。良好风险管理有利于降低决议错误之几率、避免损失之可能、相对提升企业本身之附加价值。 风险种类包含： 一、市场风险： 市价波动对于企业营运或投资可能产生亏损之风险，如利率、汇率、股价等变动对相关部位损益影响。 二、信用风险：交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门风险。 三、流动性风险：影响企业资金调度能力之风险，如负债管理、资产变现性、紧急流动应变能力。 四、作业风险：作业制度不良和操作疏失对企业造成之风险，如步骤设计不良或矛盾、作业实施发生疏漏、內部控制未落实。 五、法律风险：契约之完备和有效是否对企业可能产生之风险，如承作业务之适法性、外文契约及外国法令之认知。 六、会计风险：会计处理和税务对企业盈亏可能产生之风险，如帐务处理之妥适性、正当性、税务咨询及处理是否完备。 七、资讯风险：资讯系统之安控、运作、备援失当造成企业之风险，如系统障碍、当机、资料消亡，安全防护或电脑病毒预防和处理等。 八、策略风险：于竞争环境中，企业选择市场利基或关键产品失当风险。 风险管理标准： 一、强调事前管理。 二、数量化佐证以衡量风险程度。 三、预设最坏情境。 四、模拟评定。 五、弹性化调整。 对于风险管理政策，应明文订定营业策略或方针、业务计划、內控和稽核制度，建立风险部位限额呈报董事会核定，评定实施绩效并适时检讨修正。 直效行销（ Direct Marketing ） 直效行销（ Direct Marketing ）意即制造商或零售商，不透过店铺等零售据点，直接将产品出售给消费者，使通路阶层降至零阶或一阶，降低中间费用，为消费者取得较低价格，也为自己发明较大利润。 直效行销方法包含了邮购、电话购物、目录购物、网路购物、和访问购物或通常所称直销组织购物，现在所盛行用户关系管理（CRM）其实也根源于此。直效行销共通关键，在于确实掌握、分析、利用用户管理资料库，包含用户购置履历于个人资料，有效区隔市场，并估计用户需求，和再购频率，并依此制订有效促销计划。 除了依据用户基础资料区隔外，透过用户资料累积和购置纪录，可将用户区分为固定用户、游离用户、潜在用户等类别，依据购置金额分为A、B、C多种等级，再依其习惯和需求，以DM、e-mail、电话、促销活动、会员制等方法，进行新产品推介，和老产品促购。 在实际运作上，直效行销最大问题是接触和配送，直效行销者必需突破用户摸不到产品，无法产生实体触感障碍，并在最短时间內，以最低成本，将货物配送到用户手中，满足用户需求。全世界最成功直效行销者，就是亚马逊网路书店，但其配送成本，使其连续处于亏损状态，这是直效行销者不得不考量问题。 关键才能 （ Core Competence） 关键才能 （ Core Competence）意义为，企业优于她人，且为她人无法替换能力，这是企业关键无形资产。从市场角度看，企业真正想要做，想要全力投入事业领域，而且在一些情况下表现很好能力。这种能力也含有市场价值，能够发明绩效和利润能力。 比如，一家零件供给商当同业交期全部是订货后三天交货，而这家工厂能够在第二天交货，这就是这家工厂关键才能。 通常而言，短交期，低成本，快速回应系统，高度用户满意，极低不良率，快速研发上市时间，不停自我创新能力，高度共识企业文化，灵活财务投资管理等全部是企业关键才能。 关键才能是企业竞争利器，缺乏关键才能企业终将被市场所淘汰，有些企业早期拥有很好关键才能，但当市场出现更新、愈加好、更廉价产品时，旧关键才能就不能再称为关键才能。关键才能代表企业整体创新能力，也反应企业对环境适应力及企业竞争力，关键能力管理成为现代经营者关键课题。 团体建立（Team Building） 团体建立（Team Building）定义为，建立一个高绩效团体，有以下七个特质： 一、目标（Purpose）： 知道计划方法，共同订定目标，对目标有共识，过程可能有不一样声音，最终能够朝向共同目标前进。 二、灌能（Empowerment）： 每一人全部充足活力，愿意为目标全力以赴，认为工作很有意义，能够学习成长，能够不停进步。 三、关系和沟通（Relationships and Communication）： 好团体来自好关系，相互信任，充足沟通协调，虽有不一样见解但会相互尊重，得到共识。 四、弹性（Flexibility）： 团体领导人对于照料团体任务达成和人员情感凝聚，保有高度弹性，能在不一样情境做出合适领导行为。 五、最好绩效（Optimal Performance）： 善用团体多种资源，能在有限资源之下，发明出最好绩效，即团体能做出当初最好决议。 六、肯定和欣赏（Recognition and Appreciation）： 组员能够真诚赞赏。使对方了解您感受或她对小组帮助。这是帮助团体成长向前动力。 七、士气（Morale）： 个人以身为团体一份子为荣，个人受到鼓舞并拥有自信自尊；组员以自己工作为荣，并有成就感和满足感；有强烈向心力和团体精神。 通常团体建立过程中会经历形成期、风暴期、规范期、表现期。每个阶段要经过不一样考验，比如，处理观望、化解冲突、发展技能、包容差异等课题，才能形成真正团体。 灌能（Empowerment ） 灌能（Empowerment ）意义为，人在实施现有工作时，如觉精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指导她人能够独立完成任务，而逐步无须依靠你。灌能就是要你自在做事，也要你为结果负责。灌能就是做事时有意义感、选择感、能力感、进步感。 当你每日清晨，很想回到办公室上班，而且心理总是充满兴奋和期待，想着在企业里，有一群同事们天天不停忙碌，在为我们未来计划奋斗，想尽措施让多种梦想实现，这就是灌能感觉和展现。 有了灌能职员才能有愉悦用户，才能替企业发明较高营收，且促进成本降低。灌能一直是二十世紀末管理者努力追求理想之一，怎样做到灌能，可从以下着手： 一、让同仁清楚地了解任务、目标、目标和角色。 二、连续发展团体成职员作上所需知识和技能。 三、学习有效人际和团体关系，及领导技巧。 四、让同仁能夠真正分享决议权和参与权。 五、领导者率领团体哲学和做法是要激发人活力。 六、全体人员尊重不一样见解、能力和文化背景上差异。 七、领导者给和每位组员合适表现机会。 八、当团体有成就时，激励并感谢个人和小组成就。 九、保持不停创新精神及掌握连续改善机会。 竞争力优势（Competitive Edge） 竞争力优势（Competitive Edge）是美国哈佛大学教授麦可尔.波特（Michael Porter）在竞争策略（Competitive Strategy）一书提出产业竞争分析模式，企业为争取产业內优势地位，采取主动攻击或被动防御行为，即竞争策略。 影响企业竞争五种力量为：一、现在竞争对手。二、潜在竞争对手。三、替换性产品。四、用户议价力量。五、供给商议价力量。 企业为争取竞争力优势，应制订竞争策略目标，使企业集合价值全部发挥，深入分析一切竞争对手。波特认为，企业可采纳三种不一样竞争策略：一、差异化策略（Differentiation），包含产品品质、产品创新、产品特征、配销通路等差异化，建立企业独特征。二、成本事导策略（Cost Leadership），包含引进自动化以降低成本，产品设计低成本，和经验曲线低成本等。三、集中策略（Focus），包含市场区隔、研发集中、产品线集中等，以集中企业有限资源于某一产品较小市场领域內，建立市场生存优势。 供给链管理（SCM, Supply Chain Management） 在二十世纪末，企业盛行电子化，供给链管理（SCM, Supply Chain Management）就是一项企业电子化利器。何谓供给链管理？这是一项利用网际网路整体处理方案，目标在把产品从供给商即时且有效率运输給厂商和消费者，将物流配送、库存管理、订单处理等资讯流，进行整合，透过网路传输，其功效在于降低库存、保持产品使用期、降低物流成本，和提升服务用户品质。 具体说，企业必需快速整合生产、采购、物流、仓储和用户服务五大步骤，始能面对猛烈竞争经营环境，这就是SCM对企业好处，通常而言，SCM应用在电子商务上，有以下五种功效：一、缩短供给链程时间。二、节省库存成本。三、物流通路訊息透明化。四、物流通路步骤简化。五、整合物流、资讯流和资金流，达成效率极大化。 六个标准差（Six Sigma） 六个标准差（Six Sigma），意即实际上消除企业在每一项产品、制程、和互动方面误差，以靠近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并降低不良品质成本（Cost of Poor Quality）、缩短交期（Cycle Time Reduction）、促进用户满意度管理过程和企业衡量。 摩托罗拉企业在80年代后期到90年代中期，首先推进六个标准差行动。基础上，六个标准差采取预防导向问题处理法、强调主动性行为、基于资料而做决定、采取长程计划、将人力视为资产而非成本，而且强调团体授权和标竿学习。实施六个标准差企业，能夠一致地将产程误差率控制在百万分之三点四以下，成为靠近完美品质标准。 六个标准差实施，第一步为成立小組，再由小組负责以六个标准差品质水准为目标计划。每一小组须遵照M-A-I-C四个步骤：M即评量（Measure），A即分析（Analyse），I即改善（Improve），C即控制（Control）。另外，为了推进六个标准差，还需要设计战士层级（Warrior Class），使职员接收六个标准差所要求统计训练，通常这些层级以空手道技能高低来命名，以奇异企业为例，包含：黑带高手（Master Black Belts）、黑带（Black Belts）、绿带（Green Belts）等。 平衡计分卡（Balanced Scoreboard） 平衡计分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan和诺朗頓研究院（Nolan Norton Institute）实施长David Norton于90年所从事未来组织绩效衡量方法研究计划，该计划目标，在于找出超越传统以财务会计量度为主绩效衡量模式，以使组织策略能夠转变为行动。 该研究结论平衡计分卡：驱动绩效量度发表在92年哈佛企管评论一月和二月号，基础上，平衡计分卡强调，传统财务会计模式只能衡量过去发生事项（落后结果原因），但无法评定企业前瞻性投资（领先驱动原因），所以，必需改用一个将组织远景转变为一组由四项见解组成绩效指标架构来评价组织绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、用户（Customer）、企业內部步骤（Internal Business Processes）、学习和成长 （Learning and Growth）。 藉着这四项指标衡量，组织得以明确和严谨手法来诠释其策略，它首先保留传统上衡量过去绩效财务指标，而且兼顾了促成财务目标绩效原因之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织行为应兼顾学习和成长面向，而且透过一连串互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动原因（Performance Driver）串联起来，以衡量指标和其量度做为语言，把组织使命和策略转变为一套前后连贯系统绩效评核量度，把复杂而笼统概念转化为正确目标，藉以寻求财务和非财务衡量之间、短期和长久目标之间、落后和领先指标之间，和外部和內部绩效之间平衡。 体验行销 （ Experiential Marketing ） 体验行销 （ Experiential Marketing ）站在消费者感官（Sense）、情感（Feel）、思索（Think）、行动（Act）、联想（Relate）五个面向，重新定义、设计行销作为一个思索方法，此种思索方法突破传统上理性消费者假设，认为消费者消费时是理性和感性兼具，消费者在消费前、消费时、消费后体验，才是购置行为和品牌经营关键。当咖啡被当成货物（Commodities）贩卖时，一磅卖三百元；当咖啡被包装为商