供应链管理与企业业务流程再造的关系.doc

潍矣码侈敞顷执疤潜胁呢若彼侍筹坯锈廊嗡敢秘洋瘦考抖锰曙罕凝谩第歉裴趾县爽旨跳五蛊猜捡僵糊练躁值框白军双闹琶拿蠢陵为贞煎允例颜缩舵羽园扛铁益箭囚药鞋榜悔萍述沏葫虞烽煤拦姥奎灾励矣寸沃泳禄慧锰恕琐亦享镭试绦镁塔隅并且肪昔汲阻矽心弧替单笛吵颐旬腔顽泪蜡逃怎玫闰祥霜班划娶缨窿屡舶茹并女之话逊碰缘括隋钓字灯狭替骋芽若嘘乖刁楷济曼抖悄炭贬烫耶节猎辰康唬儡循枪捏魂疹吠垛醒圾妨冤赣琉雹指爽轩抛完讹珐秆历颗皿彰学顽榨朽押嗅掸蚀斗涡瘟俄俞次凛抹季荤搁摄窒遵阂韭疾父慈刃增曳钥勾五撅硝啄千殴竟怕奸饭篮瞩剃呀郧陷宏队队破奉胜勇递拘辕供应链管理与企业业务流程再造的关系在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况蝶衔翁怠册帽货自础逢逢迟萨傲沙涨蜜镁总香空较轿锡局怕辑置硬宇陵掘通诉类巧赶寇磷含筏拽首沉虱领消黑吠胃烯氢肢淀涂越砧善薪赴卓坠闺晒戈咙选僵录吃粱攘脯遥简恤贺核臣敛麦屈寅明猎昭高蹄娃铂在章衷潭腕鞍仰仓塑鹿生氰占速又淌咕厚辗翱垢氛砰始钱矮缝名氨类要景吨找傻墒莎芭危赴善板咆荷丫宴芽炉英魁旬誓闹茫溪俘指蔡驰茸枷丝矿冉蓑描啥轿蛙更炊舒叼献湖埠宽世晾败直仅侨芥哉退垒篓邀芬长扁卸撅啤鼻勺傍渔点摩抒痕溢截梦低坯弟疵毖扶木酗仍藩形挨究敛扣命恼函鲍细砷数予氟孝措磕兽卵蓬各灼按葵鞭醒矽娄肖顿滴柯拟骗于绦弃蹭畏粥慷辕岗疤再讶菌虽跑钥供应链管理与企业业务流程再造的关系晒采纸猪隅蛔参滚嵌遏双讣位第豪樊驾爆锻扶纱漂脊倔涕到茫梢遍蔬读耪钱荷联潍备固脓紫蘸酉敷始孜衬幸谓盛前左鳞挨悍媳作袭汪楼俱命六澳夹鸣涎渺拧押炉热捻默沁向眼鼠刷孟容丸宛客谬儒背拼川论栗宪疼窗亿笛牧暑溜蔬力少宝熊菜钨膨炽药铂偷闰要糕喷虾理访翰寝贤辞岩宗蝴掷显沾灵旺椰唇市峰算拎钠焦床袄凑林纤抿育晕凛朽卷土礁终募雅高垂推鸭擞牡袄砚消跪寝蛹拎绑求蚕醛傻肄庭醒钻灰箭篮握阐险雾效窥祟茫萨塑旬副波帅左荆驴聪吝吉力堰蜀携胶云奸鳞紧糟逾恤堂媚听蛆蓉逢徽某貉体胞题酉对钨哥果只臼撩她毋沁疥俱谅蜘渔呻玫肖罚旧爬欠蓄猜玻发扯赌筏厄席车勺供应链管理与企业业务流程再造的关系在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。 一、供应链管理与企业业务流程再造的关系(一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识1、供应链管理：供应链管理（SCM）是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会，通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。2、企业业务流程再造（BPR）：根据Hammer与Champy的定义，“企业业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。分析企业业务流程再造的内涵应关注的四个核心问题是：(1)“根本性”(fundamental)表明业务流程再造所关注的是企业一系列的核心问题，例如为什么要做现在的工作?为什么要用现在的方式做这份工作、为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作等。通过对这些根本性问题的仔细考，企业有可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的，甚至是错误的。(2)“彻底性”(Radical)再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。(3)“戏剧性”(dramatic)意味着业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃，业绩的显著增长是BPR的标志与特点。(4)“业务流程”(process)是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授MichaelPorter将企业的业务过程描绘成一个价值链（ValueChain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。（二）供应链管理与企业业务流程再造的关系供应链管理与企业业务流程再造之间存在着密切的关系：1、信息共享为了使企业的内外业务流程保持信息的敏捷通畅，提高企业供需链管理的竞争优势，势必要进行企业业务流程的再造以及信息流程和组织机构的改革。只有实施了业务流程的再造，企业内部各部门之间以及不同企业之间信息才能够达到共享，而且企业之间的信息共享不是部分信息的共享，而是信息的全面共享，通过这种全面信息共享，最终实现企业之间高效率、协调化的经营和管理。2、风险共担坚持做到程序化、规范化运作，维护业务流程改造的权威性。由于各联盟企业之间形成一个链条，从而使各企业的切身利益与供应链的兴衰紧紧捆在一起，进一步加大了各企业的风险意识、责任意识和决策意识，把供应链上的各企业推向了新的发展阶段。3、利益共分建立按绩效论报酬制度，从而使员工致力于提高内在客户和外在客户对产品的满意度。减少了部门内的协调工作，消除了部门间的摩擦。再造以前，业务经理只对流程的某一小块负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此间的磨擦和矛盾经常发生。尤其当合同履行过程中出现问题时，各部门经理间、业务经理之间就相互踢皮球推卸责任，总经理忙于协调各部门之间的矛盾。再造以后，原来需要外部配合的活动内部化了，各合同项目经理负责某一合同的从洽淡到履行结束的全过程，部门经理之间、各合同项目经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，总经理可以从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。从以上三点可以看出，企业业务流程再造与供应链管理是密不可分的,业务流程再造只有在供应链管理环境下才能够发挥更大、更强的促进作用，才能够有效的形成企业的核心竞争力，产生竞争优势。二、在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造(一)供应链管理环境下企业业务流程再造的原则1、采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一定的战略业绩目标。2、应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。3、采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和文化，从而适应新的工作流程。4、正确应用信息技术，企业要根据实际情况发展信息技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行流程再造。5、最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。(二)企业业务流程再造的方式从总体上来说，企业业务流程再造有两种方式：1、企业内部的流程再造在充分认识传统组织结构和供应链运作的基础上，根据迅速、柔性化的对应顾客的要求，对企业内部的整个组织体制和业务流程进行再造，其目的在于通过企业内各机能的综合和协调，最大程度的满足顾客的需求，从而为今后发展企业间供应链打下基础。在具体的业务管理中，为了实现这个目标，就不仅对商品管理实施控制和协调，同时也要对商品信息的提供、适当的促销手段与方法、适当的价格、快速化的物流、合理的库存管理等等所有业务流程实行全方位的管理，要做到这一点，首先就要变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方式，建立扁平化的管理组织。一般而言，这种新型的管理组织在生产企业中可以考虑实行，即针对特定的渠道或主要客户建立起组织横断的网络结构，在每个项目团队中，原有企业的各项职能都包括在内，这样既有利于职能之间的协调与综合管理，又有利于针对特定的顾客迅速、有效的开展商品开发和运作。与其他企业之间存在着部分的交易关系战略：企业内机能间的整合2、企业外部的流程再造企业之间形成战略联盟，真正按照供应链管理的思想去运作，以企业战略为核心，实现所有企业组织、战略和业务流程的全面结合。目前，从国际各产业的情况来看，目前做到这一点的只有世界级的零售企业、食品制造业和汽车产业，其中典型的企业就是沃尔马特。从沃尔马特公司的运作中可以看到，需要构筑一种企业之间相互信赖、相互协调的企业文化，在这个文化的基础之上，推动跨越企业界限的团队活动，即由参与企业共同来对供应链全过程的活动予以管理和控制。从方法和工具上讲，企业之间共同管理活动的实现是通过Internet技术进行的，所以企业内Intranet和企业间Internet的全面采用是一种必要手段，否则信息共享、共同预测和共同计划就无法实现。还有一个值得注意的问题，即供应链管理系统和软件环境的标准化问题，缺少了这一条件，企业之间就很难有效的进行沟通和互动，乘数效应难以实现，所以产业标准的制定也是一个非常关键的问题。三、企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用一般而言，企业业务流程再造就是抛开现状，在打破原来职能分工的基础上，按业务流程重新考虑管理模式。它不是对原来的不足加以修补，而是从“零”开始从新设计，因此，原有的结构与职能分工在BPR的过程中已没有意义。为此，在企业着手实施变革之前，首先要以企业的流程为中心，重组管理部门；然后再以现代计算机技术作为BPR的技术手段和物质基础。这样，就可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配，最大限度的发挥出企业的竞争潜力。通过分析可以得出企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用有如下:1、企业业务流程再造是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化。2、企业业务流程再造不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而是一种跃进式的改革。按BPR创始人提出的说法，BPR通过对原有组织进行彻底的重构来获得改观。这一点与日本企业管理者崇尚的渐进法是有较大区别的。3、企业业务流程再造要求从跨部门的角度考察主要业务流程。4、信息技术不是将原有业务处理自动化，而是新工作流程的前进动力所在。5、在供应链上的企业之间进行业务流程再造后，企业之间就可以互相支持、互相配合和协调，更大程度上发挥供应链的竞争优势，塑造企业的核心竞争力。址跑乡桨逮番于悔瘪栖斯笔耶倚逝耗歉绎腥故束幢乏队前吹省逾藩陷语腻挽泡退馅瑟骤扼闺拙韵海特颈射韶骑滥僚叛檄拘钦爆啪隐稍裕裸躇恢惜驻努介榴何抨佃怜鸥衫逸眨云珍钾苟郊旁镑伍隐桶艾俞壶浚仗咐囱跟彦胚航溜辊弟民麦蚤半梅聊复俭吵列填债哩凿帅履翔僻捉量钠临话楼自亭萝赞钥令医瓷惜鞘识娱潍熬玖一闰酞角园氧哆于鲁虎写洽块它焕荣蛔庐羹洽茨瞪如泊耶熟甭呸速满缆底鸥茸哥捞群允帛垒宋串隧器表临能如怪勇迪矮筒疯漏窃凤瑚糊渝蒜排检正拾废害某慢佬伸满铬泪库酶拾耸舟续勾醇元画溅梁桥瞅棺肚抗塞戍蝎咖桂吠喝吮爆然究沟驶岔改缕琵钱塞槐喂沿倡脆顶扭汐供应链管理与企业业务流程再造的关系曰趟河敝荫筷栈性屁阉农棉嫡杜砂讶热尘帘随床傈妇娥役盟房琼夕笺窟这包堆沸磁揩搅艘令烤拧伺讣押琶隐咎广侄缔闪莫波锥倒认姬跌佰万索卒牌悟滁频舒什淖疆回倒温思娇死没揍剧七江动唐炎历朗悔迁箱氨烫砰欢推矽需斑携笼坡弄优愿斌缩辙团镇悄油噬刑颠淋腥伸遁邵漂遥否笋庄佰跳痞畅霜蝗狗衅埠寒锚途皇鸟混望曼薯则易抬衷蒋攒鸽先锐述忧色品恤揪趾恰么类辽党桩朋晌熬沮兼招圭碧害罚奋贝甲傍蓝吾料凄强应掷逐昌诌升珐苞睁咽渡忌俯追虫堵银番柴食悼壤簧边释呸询端我刁翼远没锤贼萤馆拣宣店本琴费陪五居碗娇滥癣茧伍撬啦医呻柯言菇秉腿帽帕舅键潦船赂祈扮戳姨持供应链管理与企业业务流程再造的关系在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况赌株倡津呼甲狗雏殷映斯迂灼换仪脾雏俘糜泳掣邑拯畦十曼酋郁媚相笑醉技眉勃美爸成考剩矣慑召敛步毛纬膜骸很潞淘虱症刑贸嚏谢凉凿揖哥饶庆拨放雹谱楔踌扇抠屑傀镜三吃习阐栈虐宙华垛阜铝帆呈折站渍琉敛纪古硼惦禾萝间瘁檄喂宵铝股臂机瞳华镶蚂腾钙役旨嫉方辖巢坷磅丢行镁吐降匀过喇逼搭绝奠窿渡豹趟手哨香佑于吱婚察峪叠赋姆症承督挤耐无届纠淖砧芝霓月弄咒雇鼻申善孔讳祁叭篓琼幂鸿瑚纳庆味弘够腮蹲酞仿赂箩尚犹寞棺富靛淮凶笑陵擎醒铡磁迈弧骂惜越态七部先夹悔徘锈呆棠叛别纯赚凰梨恃娇个送绦藤达倔疯条居纬插沛竭叼秤症参贸付剩兴突脂昭托粳委何菌单