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1、六西格玛管理
六西格玛是一个能够严格、集中和高效地改善企业步骤管理质量实施标准和技术。它包含了众多管理前沿先锋结果，以”零缺点”完美商业追求，带动质量成本大幅度降低，最终实现财务成效显著提升和企业竞争力重大突破。
　　6西格玛管理包含两个方面含义：其一、是对不合格一个测量评价指标；其二：是驱动经营绩效改善一个方法论和管理模式。
　　西格玛即希腊字σ译音，是统计学家用语衡量工艺步骤中改变性而使用代码。企业也能够用西格玛等级来衡量在商业步骤管理方面表现。传统企业通常品质要求已提升至3sigma.这就是说产品合格率已达至99.73％水平，只有0.27％为次货。又或解释为每一千货产品只有2.7件为次品。大家认为产品达至此水平已很满意。可是，依据教授研究结果证实，假如产品达成99.73％合格率话，以下事件便会继续在现实中发生：每十二个月有20，000次配错药事件；每十二个月不超出15，000婴儿出生时会被抛落地上；每十二个月平全部有9小时没有水、电、暖气供给；每星期有500宗做错手术事件；每小时有封信邮寄错误。由此能够看出，伴随大家对产品质量要求不停提升和现代生产管理步骤日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这么高端步骤质量管理标准，以保持在猛烈市场竞争中优势地位。实际上，日本已把”6 Sigma”作为她们品质要求指标。管理教授Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加用户满意和企业经济增加经营战略路径。”
　　管理教授Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一个全新管理企业方法。6西格玛关键不是技术项目，而是管理项目。”
　　下面是韦尔奇先生在接收美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到6西格玛管理：
　　“品质含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级事物，而不仅是比大多数事物愈加好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐企业并没有足够资本和我们抗衡，而她们竞争力来自于她们产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行通用电器企业年会上，韦尔奇说：“在通用电器进展过程中，我们有一项重大科技含量品管任务，这项品管任务会在4年内将我们生产方法引至一个卓越层次，使我们不管是在产品制造还是在服务方面缺点或疵暇全部低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有大挑战，同时也是最具潜力和最有益处一次出击。”“我们推翻了破旧品管组织，因为她们已经过时了。现代品管属于领导者，属于经理人员，也属于职员—每一位企业组员工作。”“我们要改变我们竞争能力，所依恃是将自己品质提升至一个全新境界。我们要使自己品质使消费者认为极为特殊而有价值，而且对她们来说是相当关键成功原因。如此一来，我们自然就会成为她们最有价值惟一选择。”
　　我们能够把6西格玛管理定义为：“取得和保持企业在经营上成功并将其经营业绩最大化综合管理体系和发展战略。是使企业取得快速增加经营方法。”6西格玛管理是“寻求同时增加用户满意和企业经济增加经营战略路径。”是使企业取得快速增加和竞争力经营方法。它不是单纯技术方法引用，而是全新管理模式。6西格玛管理含有以下特点：
　　1) 比以往更广泛业绩改善视角，强调从用户关键要求和企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破机会，为用户和企业发明更大价值；
　　2) 强调对业绩和过程度量，经过分量，提出挑战性目标和水平对比平台；
　　3) 提供了业绩改善方法。针对不一样目标和应用领域，这种专业化改善过程包含：6西格玛产品/服务过程改善DMAIC步骤，6西格玛设计DFSS步骤等；
　　4) 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确人员作为组织保障；
　　5) 经过确定和实施6西格玛项目，完成过程改善项目。每一个项目标完成时间在3-6个月；
　　6) 明确要求成功标准及度量方法，和对项目完成人员奖励；
　　7) 组织文化变革是其关键组成部分。
　　六个西格玛管理方法关键是将全部工作作为一个步骤，采取量化方法分析步骤中影响质量原因，找出最关键原因加以改善从而达成更高用户满意度。假如你正在寻求一个使企业降低质量缺点和服务偏差并保持持久性新方法，那么不用犹豫了。六西格玛将以重大财务成效证实你选择是正确。美国通用电气企业首席实施官韦尔奇先生在年报中指出：
　　六西格玛所发明高品质，已经奇迹般地降低了通用电气企业在过去复杂管理步骤中浪费，简化了管理步骤和降低了材料成本。六西格玛实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品必需战略和标志之一。
实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列训练。它意味着整个企业文化从防护性标准化管理到放开思想改革创新突破性理念。六西格玛在提供行之有效管理方法和步骤技术基础上，为企业培养了含有组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊疗能力领导者，这些人才是企业适应变革和竞争关键力量。她们将最优异工作方法和最新电脑技术，应用到一个简单步骤模式DMAIC中，经过追求零缺点运行和改善步骤达成使用户满意快速突破性改善。以达成每一个步骤不停改善（Continuous Improvement）战略目标。
2、6S内容
　　整理（SEIRI）——将工作场所任何物品区分为有必需和没有必需，除了有必需留下来，其它全部消除掉。目标：腾出空间，空间活用，预防误用，塑造清爽工作场所。
　　整理（SEITON）——把留下来必需用物品依要求位置摆放，并放置整齐加以标识。目标：工作场所一目了然，消除寻求物品时间，整整齐齐工作环境，消除过多积压物品。
　　清扫（SEISO）——将工作场所内看得见和看不见地方清扫洁净，保持工作场所洁净、亮丽环境。目标：稳定品质，降低工业伤害。
　　清洁（SEIKETSU）——常常保持环境外在美观状态。目标：发明明朗现场，维持上面3S结果。
　　素养（SHITSUKE）——每位组员养成良好习惯，并遵守规则做事，培养主动主动精神（也称习惯性）。 目标：培养有好习惯、遵守规则职员，营造团体精神。
　　安全（SECURITY）——重视组员安全教育，每时每刻全部有安全第一观念，防范于未然。 目标：建立起安全生产环境，全部工作应建立在安全前提下。
全方面质量管理相关问题探讨
　　（1）PDCA
　　PDCA循环亦称戴明循环（图3），是一个科学工作程序。经过PDCA循环提升产品、服务或工作质量。P (plan)——计划；D (do)—— 实施；C (check)——检验；A (action)——处理。
　　图3：PDCA循环图
　　第一个阶段称为计划阶段，又叫P阶段。这个阶段关键内容是经过市场调查、用户访问、国家计划指示等，搞清楚用户对产品质量要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。第二个阶段为实施阶段，又称D阶段。这个阶段是实施P阶段所要求内容，如依据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包含计划实施前人员培训。第三个阶段为检验阶段，又称C阶段。这个阶段关键是在计划实施过程中或实施以后，检验实施情况，是否符累计划预期结果。第四阶段为处理阶段，又称A阶段。关键是依据检验结果，采取对应方法。四个阶段循环往复，没有终点，只有起点
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全方面质量管理和ISO9000对比
　　（1）ISO9000和TQM相同点。首先二者管理理论和统计理论基础一致。二者均认为产品质量形成于产品全过程，全部要求质量体系贯穿于质量形成全过程；在实现方法上，二者全部使用了PDCA质量环运行模式。其次，二者全部要求对质量实施系统化管理，全部强调“一把手”对质量管理。再次，二者最终目标一致，全部是为了提升产品质量，满足用户需要，全部强调任何一个过程全部是能够不停改善，不停完善。
　　（2）ISO9000和TQM不一样点。首先，期间目标不一致。TQM质量计划管理活动目标是改变现实状况。其作业只限于一次，目标实现后，管理活动也就结束了，下一次计划管理活动，即使是在上一次计划管理活动结果基础上进行，但绝不是反复和上次相同作业。而ISO9000质量管理活动目标是维持标准现实状况。其目标值为定值。其管理活动是反复相同方法和作业，使实际工作结果和标准值偏差量尽可能降低。其次，工作中心不一样。TQM是以人为中心，ISO9000是以标准为中心。再次，二者实施标准及检验方法不一样。实施TQM企业所制订标准是企业结合其本身特点制订自我约束管理体制；其检验方关键是企业内部人员，检验方法是考评和评价（方针目标讲评，QC小组结果公布等）。ISO9000系列标准是国际公认质量管理体系标准，它是供世界各国共同遵守准则。落实该标准强调是由公正第三方对质量体系进行认证，并接收认证机构监督和检验。
　　TQM是一个企业“达成长久成功管理路径”，但成功地推行TQM必需达成一定条件。对大多数企业来说，直接引入TQM有一定难度。而ISO9000则是质量管理基础要求，它只要求企业稳定组织结构，确定质量体系要素和模式就能够落实实施。落实ISO9000系列标准和推行TQM之间不存在截然不一样界限，我们把二者结合起来，才是现代企业质量管理深化发展方向。
企业开展TQM，必需从基础工作抓起，认真结合企业实际情况和需要，落实实施ISO9000族标准。应该说，“认证”是企业实施标准自然结果。而先行请人“捉刀”，认证后再逐步实施，是本末倒置表现。而且，企业在落实ISO9000标准、取得质量认证证书后，一定不要忽略甚至丢弃TQM。
工业工程七大手法：
1、 程序分析（整个制造程序分析--------工艺程序图；产品或材料或人步骤分析；部署 和路线分析------线路图、线图；闲余能量分析-------联合程序分析；工作时双手移动操作者程序图）
2、 操作分析（人机操作分析、联合操作分析-----就是在生产现场中，两个或两个以上操作人员同时对一台设备进行操作；双手操作分析）
3、 动作分析（17个基础动作）
4、 作业测定（利用多种技术来确定工人根据标准完成基础工作所需时间）
5、 时间研究
6、 工作抽样（调查操作者或机器工作比率和空闲比率，制订时间标准）
7、 预定时间标准（关键是用MOD法）

一、QC七大手法分为：

1、简易七大手法：甘特图、步骤图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图

2、QC旧七大手法：特征要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图

3、QC新七大手法：关连图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法

计数值：以合格数、缺点数等使用点数计算而得数据通常通称为计数数据。（数一数）

计量值：以关键、时间、含量、长度等能够测量而得来数据，通常为计量值，如长度、关键、浓度，有小数点凡四舍五入全部称之。
工业工程八大浪费:
1、 过量生产浪费；
2、 库存浪费；
3、 等候浪费；
4、 搬运浪费；
5、 加工浪费；
6、 动作浪费；
7、 产品缺点浪费；
8、 管理浪费。
1、价值概念
　　价值工程中所说“价值”有其特定含义，和哲学、政治经济学、经济学等学科相关价值概念有所不一样。价值工程中“价值”就是一个“评价事物有益程度尺度”。价值高说明该事物有益程度高、效益大、好处多；价值低则说明有益程度低、效益差、好处少。比如，大家在购置商品时，总是期望“物美而价廉”，即花费最少代价换取最多、最好商品。价值工程把“价值”定义为：“对象所含有功效和取得该功效全部费用之比”，即
　　Ｖ＝Ｆ/Ｃ
式中，Ｖ为“价值”，Ｆ为功效，Ｃ为成本。
2、5W2H方法介绍：
　　（1） WHY——为何？为何要这么做？理由何在？原因是什么？
　　（2） WHAT——是什么？目标是什么？做什么工作？
　　（3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？
　　（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？
　　（5） WHO——谁？由谁来负担？谁来完成？谁负责？
　　（6） HOW ——怎么做？怎样提升效率？怎样实施？方法怎样？
（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量怎样？质量水平怎样？费用产出怎样？
工艺平衡率计算
　　要衡量工艺总平衡状态好坏，我们必需设定一个定量值来表示，即生产线平衡率或平衡损失率，以百分率表示。 首先，要明确一点，即使各工序工序时间长短不一样，但如前所述，决定生产线作业周期工序时间只有一个，即最长工序时间Pitch time，也就是说Pitch time等于节拍（cycle time）。另外一个计算方法一样能够得到cycle time，即由每小时平均产量，求得一个产品CT（Q，每小时产量）。
　　1、生产线平衡计算公式
　　平衡率=（各工序时间总和/（人数*CT））*100=（∑ti/（人数*CT））*100
　　2、生产线平衡损失率计算公式
　　平衡损失率=1-平衡率 ;
生产线工艺平衡改善标准方法
　　1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善方法，可参考程序分析改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法和手段；
　　2、将瓶颈工序作业内容分担给其它工序；
　　3、在必需时，增加全能工来平衡流水，只要平衡率提升了，人均产量就等于提升了，单位产品成本也随之下降；
　　4、合并相关工序，重新编排生产工序，相对来讲在作业内容较多情况下轻易拉平衡；
6、分解作业时间较短工序，把该工序安排到其它工序当中去。
TPS关键标准
丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车企业副社长大野耐一创建，是丰田企业一个独具特色现代化生产方法。它顺应时代发展和市场改变，经历了20多年探索和完善，逐步形成和发展成为今天这么包含经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内较为完整生产管理技术和方法体系。
TPS理论框架
　　丰田式生产管理哲理理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
　　“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大程度地使用户满意。
　　“两大支柱”是按时化和人员自觉化。
　　丰田式生产管理关键标准归纳以下：
　　一、建立看板体系(Kanban system)。
　　就是重新改造步骤，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端用户需求，后面工程人员经过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量供给链模式，这种方法不仅能节省库存成本(达成零库存)，更关键是将步骤效率化。
　　二、强调实时存货(Just In Time)。
　　依据用户需求，生产必需东西，而在必需时候，生产必需量，这种丰田独创生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革思维，现已经有很多企业沿用并有成功案例。
　　三、标准作业根本化。
　　她们对生产每个活动、内容、次序、时间控制和结果等全部工作细节全部制订了严格规范，比如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变，只要工作人员发觉愈加好更有效率方法，就能够变更标准作业，目标在于促进生产效率。
　　四、排除浪费、不平及模糊等。
　　排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其它资源。即排除生产现场多种不正常和无须要工作或动作时间人力浪费。这是丰田生产方法最基础概念。
　　五、反复问五次为何。
　　要求每个职员在每一项任何作业步骤里，全部要反复问为何(Why)，然后想怎样做(How)，以严谨态度打造完美制造任务。
　　六、生产平衡化。
　　丰田所谓平衡化指是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量改变大，则前作业工程必需准备最高量所以产生高库存浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达成平均值，也就是前后一致，为是将需求和供给达成平衡，降低库存和生产浪费。
　　七、充足利用“活人和活空间”。
　　在不停改善步骤下，丰田发觉生产量不变，生产空间却可精简很多，而这些剩下空间，反而能够做灵活利用；相同人员也是一样，比如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人工作被其它五人替换。这么灵活工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即激励职员全部成为“多能工”以发明最高价值。
　　八、养成自动化习惯。
　　这里自动化不仅是指机器系统高品质，还包含人自动化，也就是养成好工作习惯，不停学习创新，这是企业责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，经过生产现场教育训练不停改善和激励，成立学苑让人员素质越来越高，反应越快越正确。
　　九、弹性改变生产方法。
以前是生产线上(line)作业方法，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成多个职员在一作业平台(Cell)上同时作业生产。NEC手机制造工厂，因为需同时生产二十多个款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，她们就采取上述方法，一桌约三、四个职员作业，来处理现场生产问题。
工业工程职能及意识：
职能：计划、设计、评级及创新
意识：成本和效率意识、问题和改革意识、三化意识（工作简化。专业化和标准化）、全局和整体意识、以人为中心意识。
4M法
　　4M法,又称4M检核法,也就是汉字所说‘人-机-料-法’分析法。是指作业员（Man），机械设备（Machine），原材料（Material），作业方法（Method）头四个英文字母这四个Ｍ用在品质上瑕疵方法谓为四大要素。在追查不良原因品质瑕疵和工程管理时是最有用方法。
　　4M分析以后发展成为4M1E（即‘人-机-料-环-法’），后又深入发展成为5M1E（在4M1E基础上加入第五个M，测量Measurement）。