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岗位评价方法和实战手册目录一、岗位评价要素和定义分级表 2 A-知识水平和能力总权重10分 2 B-职位所要求经验经历丰富程度总权重10分 2 C-工作复杂程度总权重15分 3 D-职位包含人际关系频度和难度总权重15分 5 E-对组织目标影响程度和工作中责任总权重50分 5 二、打分工具：岗位评价打分表 7 三、职员能力素质评价模型 8 表一各类人员能力素质指标表 8 表二职员能力素质表 9 表三能力素质评分对应表 11 表四结果等级对应表 11 一、岗位评价要素和定义分级表 A-知识水平和能力总权重10分评定要素权重要素定义 5 4 3 2 1 A1-专业知识权重-25 A1-1 专业技术知识技能 15 为顺利推行工作职责所需含有专业技术、知识、素质和能力要求该岗位所需专业技术知识要求很高，该知识极难被掌握工作所需专业技术知识要求较高，该知识较难被掌握只需要常识性专业技术知识，该知识易于被大家掌握基础不需要专业技术知识 A1-2 最匹配学历要求 10 顺利推行工作职责所要求最适宜学历要求，其判定基准按正规教育水平判定硕士或以上大学本科大专高中、职业高中或中专毕业初中 A2-相关知识权重-25 A2-1 管理知识技能 15 为顺利推行工作职责需含有管理知识素质和能力要求需要很强管理知识和管理能力，该工作影响企业正常生产和经营需要较强管理知识和管理能力来协调各方面关系工作需要基础管理知识工作简单，基础不需要管理知识 A2-2 知识多样性 10 在顺利推行工作职能时需要使用多个学科专业领域知识。判定基准在于广博不在精深需要两门以上跨专业学科知识支持需要两门以内跨专业学科知识支持需要相近专业知识支持不需要包含其它学科知识 A3-通常能力权重-25 A3-1 语言应用能力 15 工作所要求实际利用文字知识程度，演讲和口才能力关键协议或研究汇报确实定，要求高水平演讲和口才能力企业文件或制度确定，要求一定水平演讲和口才能力汇报、汇报文件，总结（非个人）确定，要求基础语言表述能力通常信函、便条、备忘录、通知，要求简单语言表述能力 A3-2 计算机知识 10 工作所要求计算机知识水平。判定以常规使用最高程度为基准要求使用计算机进行专业化操作要求熟练使用办公自动化软件要求使用基础工具软件（办公自动化软件）不要求使用计算机帮助工作 A4-综合能力权重-25 A4-1 综合能力 25 顺利推行工作职责含有多个知识素质、经验和能力总体要求很规性工作，需在复杂多变环境中处理事务，需要高度综合能力工作多样化灵活处理问题要求高，需综合使用多个知识和技能工作偶然须处理一定很规问题，需要综合较少知识和技能完成工作工作规范化、程序化，仅需某方面专业知识和技能工作单一、简单、无需特殊技能和能力 B-职位所要求经验经历丰富程度总权重10分评定要素权重要素定义 5 4 3 2 1 B1-工作经历丰富程度权重-30 B1-1 工作经验 30 工作在达成基础要求后，还必需利用某种必需随经验不停积累才能掌握技巧。判定基准是：掌握这种必需技巧所花费实际工作时间 8年以上 6-8年 3-5年 1-2年 1年之内 B2-从事本职位或相关职位工作时间权重-15 B2-1 熟练期 15 含有工作所需专业知识通常劳动力需多长时间才能胜任本职员作 2年以上 1-2年 6-12个月 3-6个月 3个月之内 B3-专业训练难度或专业资质等级要求权重-25 B3-1 专业训练难度或专业资质等级要求 25 工作所需要专业训练难度或所需专业资质等级要求工作所需专业训练难度很高，或需要相当于高级职称专业资质等级要求工作所需专业训练难度较高，或需要相当于中级职称专业资质等级要求工作需要一定专业训练，或需要相当于初级职称专业资质等级要求工作需要难度较小专业训练或该岗仅要求含有专业资质等级工作不需要或需要难度很小专业训练，无需专业资质等级要求 B4-职位灵活性和创新性难度权重-30 B4-1 工作灵活性 15 工作需要灵活处理事情程度。判定基准取决于工作职责要求工作很规，需要在复杂多变环境中灵活处理重大偶然性问题工作中一大半属于很规性，关键靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理工作中通常属于常规性，常常需要灵活处理工作中所出现问题大部分属于常规性工作，偶然需要灵活处理部分通常性问题属于常规性工作，在问题处理上极少或基础不需要灵活性 B4-2 创新和开拓 15 顺利进行工作所必需创新和开拓精神和能力要求工作性质本身即为开拓和创新工作时常需要开拓和创新工作基础规范化，偶然需要开拓创新全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新 C-工作复杂程度总权重15分评定要素权重要素定义 5 4 3 2 1 C1-工作内容复杂程度权重-30 C1-1 工作复杂性 20 在工作中推行职责复杂程度。其判定基准依据所需判定分析、计划等水平而定工作要求高度判定力和计划性工作时需要利用多个专业技能，常常做独立判定和计划需专门训练才可胜任工作，但通常仅需一个专业技术，偶然需进行独立判定或计划只需简单提醒即可完成工作，不需计划和独立判定简单、独自工作 C1-2 脑力劳动辛劳程度 10 指在工作中所需注意力集中程度要求。依据集中精力时间、频率等进行判定多数工作时间必需高度集中精力，从事高强度脑力劳动通常工作时间必需高度集中精力，从事高强度脑力劳动少数工作时间必需高度集中精力，从事高强度脑力劳动工作时不须高度集中精力，只从事通常强度脑力劳动工作时以体力为主，心神、视力和听觉等随便 C2-工作任务繁重程度权重-20 C2-1 工作担心程度 10 工作节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节重视所引发工作紧迫感为完成工作需要加紧工作节奏，连续保持注意力高度集中，天天下班时常常显著感到疲惫工作节奏、时限自己无法控制，显著感到工作担心大部分时间工作节奏、时限自己掌握，有时比较担心，但时间连续不长工作节奏、时限自己掌握，没有紧迫感 C3-工作环境原因权重-20 C3-1 职业病或危险性 10 因工作所造成身体疾病，或工作本身可能对任职者身体所造成危害对身体某部位造成损害致使产生痛苦，或工作危险大，有可能造成很大伤害对身体一些部位造成能显著感觉到损害，或发生意外可造成显著伤害会对身体一些部位造成轻度伤害，或不注意可能造成人体轻度伤害无职业病可能，或没有可能对身体造成危害 C3-2 工作地点稳定性 10 工作是否常常变换工作地点，关键依据出差时间长短进行判定累计出差时间大于9个月/年累计出差时间6-9个月/年累计出差时间3-6个月/年累计出差时间1-3个月/年累计出差时间小于1个月/年 C4-工作中突发事件频度权重-30 C4-1 工作均衡性 15 工作天天忙闲不均和处理突发事件频度工作时常忙闲不均，常常需要处理重大突发事件有忙闲不均现象，偶然需要处理重大突发事件偶然会忙闲不均，但有规律性，需要处理部分突发事件通常没有忙闲不均现象 C4-2 工作时间特征 15 工作要求特定起止时间上下班时间依据工作具体情况而定，并无规律可循上下班时间视工作具体情况而定，但有一定实际上规律基础按正常时间上下班，偶然需要早到迟退按正常时间上下班 D-职位包含人际关系频度和难度总权重15分评定要素权重要素定义 5 4 3 2 1 D1-和企业外界人士交往频度和关键性权重-30 D1-1 外部协调责任在正常工作中需维持亲密工作关系，方便顺利开展工作方面所负有责任，其责任大小由对方工作关键性作为判定标准需要和外部单位责任人保持亲密联络，联络原因往往包含重大问题或影响决议需要和外界发生尤其性联络需要和外界保持日常性、常规性联络不需要和外界保持亲密联络 D2-和其它部门配合频度和关键性权重-40 D2-1 部门间协调责任 20 在正常工作中，需要和之合作共同顺利开展业务协调活动。其责任大小以所协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判定基准和各部门经理及责任人有亲密工作联络，在工作中需要保持随时联络和沟通，协调不力对整个企业有重大影响几乎和本企业全部通常职员有亲密工作联络，或和部分部门经理有工作协调必需。协调不力对企业有一定影响和本部门和其它部门职员有亲密工作联络，协调不力会影响双方工作仅和本部门职员进行工作协调，偶然和其它部门进行部分个人协调，协调不力通常不影响自己和她人正常工作不需要和任何人进行协调，若有，也是偶然和本部门通常职员协调 D2-2 工作协调活动范围 20 在工作中处理问题所包含和其它部门或岗位协调和沟通复杂性和范围所从事多个职能有广泛不一样。负责监控、管理不一样部门。职责相当复杂，含有开创性、战略性和决议性。工作包含多方面问题并含有相当复杂性。需要常常和不一样部门和岗位进行沟通、协调从事各项工作有一定复杂性。有时需和一定岗位进行联络或协调。从事通常标准化简单工作，工作有一定技能要求，可能是某一项复杂步骤中间步骤。从事固定、单一或反复工作，工作输入和输出基础上不包含其它任何岗位。 D3-部门内人员协作频度和难度性权重-30 D3-1 部门内指导监督责任在正常权力范围内所拥有正式指导监督职责。其责任大小依据所监督指导人员数量（全部下属数量）决定监督指导下属51人以上监督指导下属21-50人监督指导下属6-20人监督指导下属5人以下不监督指导任何人，只对自己负责 E-对组织目标影响程度和工作中责任总权重50分评定要素权重要素定义 5 4 3 2 1 E1-职位在企业运作中关键程度权重-60 E1-1 工作结果责任 30 指对工作结果负担多大责任。以工作结果对企业影响大小作为判定责任大小基准对全企业工作结果负责（相当于总经理级）对整个企业部分部门工作结果负责（相当于事业部总经理、总监级）对整个部门工作结果负责（相当于经理级）需要对自己和所监督指导者工作结果负责（相当于主管级）只对自己工作结果负责（相当于职员级） E1-2 决议层次 30 指在正常工作中需要参与决议，其责任大小依据所参与决议层次高低作为判定基准工作中需要参与最高层次决议（相当于总经理级）工作中需要做大决议，但须和其它部门责任人共同协商方可（相当于事业部总经理、总监级）工作中需要做部分对所属人员有影响决议（相当于经理级）工作中需要做部分大决定，只影响和自己有工作关系部分通常职员（相当于主管级）工作中常做部分小决定，通常不影响她人（相当于职员级） E2-职位对企业整体工作完成情况影响权重-20 E2-1 风险控制责任 10 指在不确定条件下，为确保投资、项目实施，企业正常经营所担负责任，该责任大小以失败后损失影响大小作为判定标准有极大风险。一旦发生问题，对企业造成影响不仅不可挽回，且直接造成企业经济危机有较大风险。一旦发生问题，会给企业带来较严重损害有一定风险，一旦发生问题，给企业所造成影响能显著感觉到仅有部分小风险。一旦发生问题，不会给企业造成多大影响无任何风险 E2-2 直接成本/费用控制责任 10 在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成成本、费用等额外损失方面所负担责任造成不可估量损失造成重大损失造成较大损失造成较小损失造成成本费用等方面细微损失 E3-工作压力大小程度权重-10 E3-1 工作压力工作本身给任职人员带来压力。依据决议快速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判定常常地快速做出决定，任务多样化，工作时间很担心，或工作流动性很强要求常常快速做出决定，任务多样化，手头工作常被打断，或工作流动性很强极少快速做出决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断极少快速做决定，工作常规化，工作极少被打断或干扰 E4-职位责任考评明晰度权重-10 E4-1 组织人事责任指在正常工作中，对人员考评、工作分配、激励等含有法定权力对高层管理人员含有分配工作任务、考评和激励责任对经理级管理人员责任人有分配工作任务、考评和激励责任对主管级管理人员含有分配工作任务、考评和激励责任仅对通常职员负有分配工作任务、考评和激励责任不负有组织人事责任二、打分工具：岗位评价打分表编号要素 A1-1 专业技术知识技能 A1-2 最匹配学历要求 A2-1 管理知识技能 A2-2 知识多样性 A3-1 语言应用能力 A3-2 数学或计算机知识 A4-1 综合能力 B1-1 工作经验 B2-1 熟练期 B3-1 专业训练难度或专业资质等级要求 B4-1 工作灵活性 B4-2 创新和开拓 C1-1 工作复杂性 C2-1 工作协调活动范围 C3-1 工作担心程度 C3-2 脑力劳动辛劳程度 C4-1 工作均衡性 C4-2 工作时间特征 D1-1 外部协调责任 D2-1 部门间协调责任 D3-1 部门内指导监督责任 E1-1 工作结果责任 E1-2 决议层次 E2-1 风险控制责任 E2-2 直接成本/费用控制责任 E3-1 工作压力 E4-1 组织从事责任三、职员能力素质评价模型表一各类人员能力素质指标表中高管理人员通常管理人员技术人员营销人员基层职员人际交往能力建立关系团体合作处理矛盾敏感性建立关系团体合作敏感性建立关系团体合作敏感性建立关系团体合作敏感性建立关系团体合作影响力团体发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力评定反馈和训练授权激励建立期望、责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听判定和决议能力战略思索创新能力处理问题能力推断评定能力决议能力创新能力处理问题能力推断评定能力创新能力处理问题能力推断评定能力创新能力处理问题能力推断评定能力创新能力处理问题能力计划和实施能力正确性效率计划和组织正确性效率计划和组织正确性效率计划和组织正确性效率计划和组织正确性效率用户服务能力了解用户需求用户管理谈判能力市场开拓能力了解用户需求用户管理谈判能力市场开拓能力表二职员能力素质表 A高 B目标 C低 D A、人际交往能力 1、关系建立易和她人建立可依靠主动发展长久关系能够和她人建立可依靠长久关系较为自我，不易和她人建立长久关系刚愎自用，不易和她人相处，自我封闭 2、团体合作善于和她人合作共事，相互支持，充足发挥各自优势，保持良好团体工作气氛能够和她人合作共事，相互支持，确保团体任务完成团体合作精神不强，对工作有影响不能和她人很好合作，独断专行 3、处理矛盾巧妙地和建设性地处理不一样矛盾能够处理已发生矛盾，不致对工作产生大负面影响处理矛盾手法生硬，影响工作顺利进行碰到矛盾不知怎样处理 4、敏感性对她人较关心，轻易感知她人想法，体谅她人，相关领会她人请求，并付之于合适言行能关心她人，体谅她人，领会她人请求，有时帮助想措施处理有时能关心她人，体会她人苦衷不太关心她人，对她人需求毫无感觉 B、影响力 1、团体发展易于和她人沟通，主动促进团体协作，在团体中是自然关键人物，并能引导团体达成组织目标能够依据企业要求努力促进团体协作和沟通，使工作能够顺利开展尚能和她人合作，但协调不善，影响工作无法和人协调 2、说服力能够表述自己主张、论点及理由，比较轻易说服她人接收某一见解和意见能说服下级、同事、上级接收某一见解和意见说服她人比较困难无法说服她人，或咄咄逼人，或逃避退让 3、应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很轻易适应岗位，职位或管理改变所带来冲击，并能顺应其改变很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够依据企业要求，认可企业改变所带来冲击，并能顺利地完成转变对企业改变或角色转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差 4、影响能力能主动影响她人思维方法和发展方向能以自己主动言行率领大家努力工作有时能影响她人对她人几乎无影响力或完全操纵利用她人 C、领导力 1、评定能合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理地评价她人技能和绩效，指出其不足能够按企业要求对她人作评定无法正确评定她人 2、反馈和培训善于了解下属需要，经过一对一反馈和培训以帮助她人成长和发展能够依据实际情况，经过培训和反馈帮助她人成长和发展不能很好地利用反馈和培训手段对下属工作无反馈和培训 3、授权善于分配工作和权力，并能主动传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作和权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作和权力，缺乏指导职员方法，内部时有不服怨言 4、激励了解她人需求，善于引导下级主动主动地工作，用奖励和表彰等方法提升主动性，并使职员主动努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方法提升职员主动性有一定制度，但不能充足发挥作用，无改善方法，职员主动性不高工作关键靠命令和指示 5、建立期望善于和职员沟通，给下属签订明确合理工作目标和标准并建立合理期望能够和职员沟通，给下属签订明确期望目标和标准能够给下属签订工作标准和分配任务无法给职员建立期望 6、责任管理能够充足和下属沟通，督导职员工作进展立即反馈和培训，让下属对自己工作担负责任能够和下属沟通，重视过程管理，指导和帮助职员完成任务虽能和职员沟通，但缺乏对职员指导和帮助放任自流 D、沟通能力 1、口头沟通简明扼要，含有出色谈话技巧，易于了解抓住关键点，表示意图，陈说意见，不太需要反复说明语言欠清楚，但尚能表示意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明 2、倾听能够很好地倾听她人倾述，很快明白倾述人想法和要求能够注意倾听，努力争取明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云 3、书面沟通表示清楚，简练，易于了解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较正确地表示意见文章不够通顺，但尚能表示清楚关键意图文理不通，意图不清，需作大修改 E、判定决议能力 1、战略思索能透过现象看本质，把握组织面临挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够依据现实状况，了解组织面临挑战和机会关键忙于事务性工作，有时也会注意企业前景和对策等问题对企业未来不太关心，也不注意工作上可能出现机会和挑战 2、创新能力工作中能不停提出新想法、新方法、善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新方法和新工作方法并有风险意识按部就班，极少提出新想法，新方法和新工作方法因循守旧，墨守成规 3、处理问题能力能快速了解并把握复杂事务，发觉明确关键问题、找四处理措施问题发生后，能够分辨关键问题，找四处理措施，并设法处理发生问题，能够去想处理措施，但有时抓不住关键碰到问题，束手无策 4、推断评定能力对所做决议有良好权衡和判定评定大致能做出正确判定和评定对事物有大约判定和评定，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作常常判定失误，耽搁工作进程 5、决议能力善于确定决议时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难事处理果断适当善于确定决议时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有失当，大多数日常事务处理果断适当能够确定决议时机，但极少提出可行方案，常求援于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见 F、计划实施能力 1、正确性能够根据计划严格实施，并确保在每个细节上降低差错能根据计划实施，比较注意细节，偶有差错发生并能快速更正能大致按计划实施，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错 2、效率时间和资源利用达成最好，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基础确保质量工作效率较低，需要她人帮助才能完成任务工作不分主次，效率低，常常完不成任务 3、计划和组织含有极强制订计划能力，能自如地指挥调度下属，经过有效计划提升工作效率，以最好结果为目标能依据企业要求，制订对应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，和确保供给保障制订计划和组织实施有难度，需要她人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力 G、用户服务 1、了解用户需求善于和用户沟通，正确、敏锐地把握用户真实需求，有广泛人际关系，商品不卖人情在能够和用户沟通，了解用户需求，为推销产品而维持良好关系能够和用户沟通，为推销产品而努力，但不能正确、敏锐地把握用户真实需求和用户沟通有困难，不能很好地了解用户需求 2、用户管理经过完善用户管理控制用户信用风险，引导双方关系，提升销售成功率有很好用户管理，能够引导用户期望，注意用户信用有简单用户管理，能够和用户建立关系，未能分析用户资信情况无用户管理，不了解用户信用情况 3、谈判能力较高谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定谈判技巧，主动促成谈判成功谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败 4、市场开拓能力系统地分析市场情况，研究潜在用户，善于发觉新业务机会，不停总结市场开拓经验，主动联络老用户发展新用户有市场开拓能力，能够搜集市场信息，竞争对手情况，维持老用户开发新用户有市场开拓意识，能够开发新用户，但不注意总结经验，市场开拓方法研究和掌握不足无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老用户开发新用户表三能力素质评分对应表等级 A B C D 定义远超出基础标准达成基础标准靠近基础标准远低于基础标准得分 100 75 50 0 表四结果等级对应表等级优良中基础合格定义超越岗位常规要求；完全符合岗位常规要求；符合岗位常规要求；基础符合岗位常规要法度，但有所不足；得分 90分以上 80~90分 70~79分 60~69分说明： 1、企业职员能力要素打分结果换算为得分，A为100分，B为75分，C为50分，D为0分，并据此计算出各要素得分平均值。 2、最终止果等级分为四级，分别是优、良、中、基础合格。如平均分在90分以上则为优，80~90分为良，70~79分为中级，60~69分为基础合格。 3、依据职员能力素质测评结果确定其在该职等薪级中具体等级。在确定各岗位不一样薪级职员数量时，应符合强制分布法标准，其中优不得超出该岗位职员总人数10%，优和良之和不得超出该岗位职员总人数40%。

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