科技有限公司项目管理办法模板.docx

XXX科技项目管理措施（征求意见稿）-12-12第一章.总则第一条、 为实现XX科技项目管理科学化、标准化、步骤化，实时地对项目进度、成本、质量和安全进行全生命周期管理，特制订本措施。第二条、 本措施适适用于XX科技企业各业务团体、业务部门和参与项目全过程管控相关职能部门和人员。第三条、 本措施适适用于企业全部实现年度经营目标各类项目，措施包含项目机会识别，项现在期计划，项目实施控制，项目验收和售后，项目关闭和后评定等项目全过程管理。包含项目质量、安全、进度、成本、资料、风险控制和项目绩效等内容。第二章.项目组织管理第四条、 XX科技企业项目管理办公室（以下简称“企业PMO”）是企业项目管理最高决议和常务组织机构，推行下列职责：（一）审定XX科技企业项目管理体系相关措施和细则。（二）落实落实集团企业、上级主管单位对于信息化项目管理总体要求和工作布署。（三）负责组织制订和修编企业项目管理制度体系。（四）负责项目机会决议、项目立项、项目预算、项目招投标、项目组织确立和变更、项目风险防范、安全事故应急、项目绩效考评等各类项目事项决议。（五）负责组织开展项目后评定和项目绩效考评审议。（六）负责同意任命项目责任人（或项目经理）。（七）项目其它重大事项审批和决议。第五条、 企业PMO由企业领导、职能部门、业务部门或业务团体责任人组成。其人员组成以下：组长：企业总经理副组长：企业分管领导组员：总经理助理、技术总监、总工程师、总架构师、综合管理部责任人、计划和财务责任人、业务团体（或业务部门）责任人。第六条、 企业PMO工作步骤企业PMO日常工作由PMO副组长负责，企业综合管理部帮助完成各项具体日常性工作，包含但不限于搜集整理企业各部门及业务团体提交企业PMO审议议题，预安排企业PMO会议日程，完成企业PMO会议纪要，向企业各部门及业务团体回复决议结果，企业PMO会议材料整理归档等。企业PMO会议每个月不少于1次，特殊或紧急情况可召开企业PMO专题会议。第七条、 项目组组成项目组是完成项目实施人力资源保障，是在计划时间内为共同完成项目为目标采取合理形式和技术保障手段临时组建起来跨组织、跨地域、跨专业业务团体，团体包含项目责任人（或项目经理）和在项目技术、物资保障等方面项目组员，企业向项目组临时委派财务和审计人员，提供律师咨询服务，帮助并监督项目管理和风险控制。在项目建设期间，项目组全部组员直接向项目责任人（或项目经理）负责，负担项目组内对应职能职责,标准上，不再听命原组织单位指挥，待项目完成后，全部组员再回到原组织单位。项目全生命周期管理中相关角色及其职责：角色名称选拔任命职责项目责任人或项目经理由项现在期工作小组推荐，由企业PMO审批任命总体负责该项目全生命周期管理。在识别项目机会完成项目立项后，转由项目责任人或项目经理开展项目工作，包含项现在期计划阶段资源和成本计划，制订项目提议书，项目准备和项目获取，制订项目预算和实施计划，组织开展项目实施和“四控”，项目资料归档，项目收款和项目关闭等工作，保守项目商业和技术机密等。项目技术责任人或技术经理由项目责任人或项目经理提名，经当事人同意，报企业PMO审批立案作为项目责任人（或项目经理）B角，帮助项目责任人（或项目经理）总体负责项目技术工作，包含组织开展需求分析、编写技术方案和招投标技术文档，参与协议技术谈判，组织开展具体设计（具体包含但不限于技术设计、功效设计、施工设计等），组织开展项目组内部技术培训和技术交底，监督落实技术标准，组织开展项目所需物资和服务验收、质量测试和问题反馈，帮助项目责任人（或项目经理）检验项目建设质量、控制项目实施进度、管控项目技术成本、管控项目技术安全、评定技术风险，帮助项目责任人（或项目经理）组织完成项目验收及技术资料编整归档等，保守项目商业和技术机密等。实施组长、实施组员由项目责任人或项目经理提名，经当事人同意，报企业PMO审批立案组织实施项目责任人（或项目经理）、技术责任人（或技术经理）各项工作计划和技术要求，完成项目进度、达成项目质量、控制项目成本、保障项目安全，负责完成项目相关技术资料起草编辑等工作。项目组内部具体分工和职能职责由项目施工组织方案给予明确。物资采购专责由企业综合管理部专员负责参与项现在期方案编制阶段物资选型，提前开展项目物资（具体包含软硬件及服务类资源）市场询比价，参与项目招投标工作，负责根据项目责任人（或项目经理）提报企业审批同意需求计划完成物资采购，保障项目物资立即供给，妥善处理物资质量问题和项目物资入/出/退库等工作，保守项目商业机密等。安全和保密管理专责由项目责任人或项目经理提名，经当事人同意，报企业PMO审批立案对于系统集成类项目，项目组应设置安全员，负责对项目实施过程施工安全和设备安全，排查安全隐患，组织实施安全整改，处理安全相关事件。对于运维服务类、软件研发类、咨询服务类项目，项目组应设置信息安全员，负责审核和检验本项目数据安全、代码安全、系统安全（包含网络安全），排查安全隐患，组织实施安全整改，处理安全相关事件。对于产品销售类和其它类项目，则依据项目具体情况由企业PMO决议是否设置安全员。项目资料员由项目责任人或项目经理提名，经当事人同意，报企业PMO审批立案负责搜集整理本项目各类材料，包含但不限于以下材料：项目商务材料（如：商务来往信函、投标文件、报价书、协议及附件等）、项目技术文档（如：技术设计、功效设计、单元测试、系统测试、验收测试、开发结果、施工设计等）、专题会议纪要、项目评审汇报、项目完工资料、项目结果物和其它材料等纸质、电子形式文档材料归档工作。负责向办理和业主单位、监理、审计提报送审项目资料，协调处理项目事宜，保守项目商业和技术机密等。项目会计由企业PMO委派负责帮助项目责任人（或项目经理）完成项目资金管理、项目成本归集和项目核实，妥善办理项目应收应付账务，控制项目资金风险，向项目责任人（或项目经理）出具项目收入和成本相关信息，督促项目责任人（或项目经理）完成项目收款，保守项目商业机密等。项目监察和审计由企业PMO委派由企业委派，负责监察审计项目实施过程中各类项目行为，发觉潜在风险，帮助项目责任人（或项目经理）经理消除风险。律师咨询企业提供法律咨询服务由企业律师提供项目法律咨询服务，服务范围包含但不限于协议谈判和协议文本法律风险审核、物资采购和实施过程相关方分歧和争议法律支持、项目事故处理法律支持、重大商业泄密事件法律服务等，为项目全过程提供法律风险防范。第八条、 职能部门和业务团体在项目管理中职责： 综合管理部：人力资源池建设和管理，资源工时统计分析，项目绩效考评和审核，项目实施过程中审计和监督，项目文档归档管理。计划和财务部：项目台账管理，项目编码管理，项目预算和成本管理，项目资金管理，项目绩效相关指标考评。业务团体（或业务部门）：项现在期准备，项目方案编制，项目实施和交付（项目实施、售后和运维过程中进度、成本、质量、风险等具体工作），项目安全管理，项目验收，研发结果知识产权申办，项目技术和过程性文档及结果物整理和归档，项目绩效初评，资源能力建设，项目收款和付款实施等。第九条、 项目分类系统集成类项目：采取成熟信息化技术和产品，将各个分离信息化硬件、软件和数据等集成到相互关联、统一协调应用系统中，使资源达成充足共享，实现集中、高效、便利管理项目。系统集成类项目细分为硬件集成类项目和应用集成类项目，项目协议硬件占比60%为硬件系统集成项目，项目协议软件占比40%为应用集成类项目。运维服务类项目：是采取专业管理技能、信息化技术和管理体系支撑已上线系统所承载业务稳定、安全、连续运行，立即妥善处理系统运行中出现问题、故障和安全隐患，保障已上线系统正常、稳定、安全运行。依据XX科技企业实际运行维护服务内容和业务性质，深入细分为IT基础运维保障类项目和系统应用运维类项目。软件研发类项目：是一项依据用户需求，将正确管理技术和成熟有效技术结合起来，由软件实现团体完成需求分析、功效设计、算法实现、代码开发和测试、系统上线、应用培训等各阶段工作系统工程。咨询服务类项目：含有丰富知识和经验高级技术人员经过深入调研、应用科学方法，进行定量和确有论据定性定量分析，针对用户单位需要处理管理和技术问题提供切实可行优化方案、设计方案和实施方案，有效处理用户单位问题，是高智能服务工作。产品销售类项目：不提供系统建设和实施服务单纯软硬件产品销售项目。其它类型：不属于以上项目类型项目。第十条、 项目编码规则企业机构码-4位年-2位大类1位小类-4位流水码企业机构码：6位，采取集团企业主数据系统中XX科技机构吗：011506；4位年：4位，数字表示哪十二个月项目；2位大类1位小类：3位，数字表示项目分类；流水码：4位，数字表示XX科技企业本年度全部类型统一项目流水码，起始编码为0001；大类小类编码示例名称大类编码名称小类编码集成类01硬件集成1011506-011-0001：环境保护股份机房改造项目采购和实施项目011506-021-0002：环境保护股份视频会议系统运行维护项目011506-022-0003：物资编码运维管理服务项目011506-041-0037：广西企业网络安全隔离建设和机房建设咨询服务项目应用集成2运维类02IT基础运维1系统应用运维2研发类03软件研发1软件外包2咨询类04技术咨询服务1管理咨询服务2销售类05软硬件产品销售1其它类99历史遗留未关闭项目123第三章.项目过程管理第一节项目机会识别第十一条、 企业推行全员市场营销，企业职员发觉潜在项目机会应向分管业务团体（或部门）责任人汇报，由潜在项目分管业务团体（或部门）责任人依据潜在项目业务类型组织相关资源深入发掘项目信息，确定项目属实后向分管领导汇报，成立项现在期工作小组，并负责建立潜在项目档案。第十二条、 项现在期工作小组向业主单位深入了解项目需求，明确项目目标，负责完成并组织实施项目策划和工作计划，起草项目初步方案，组织召开初步方案专题评审会，评定项目可行性，对于评审确定可行项目，报企业PMO审批后，由项现在期工作小组牵头开展项目立项工作，相关项目可行性评审材料和会议纪要由项现在期工作小组负责整理归档。第十三条、 项现在期工作小组负责项目立项工作，项现在期工作小组负责完成项目立项申请，向计划和财务部申请项目编码，计划和财务部负责项目台账和项目编码管理。项现在期工作小组负责完成项目立项申请相关技术材料编写，负责推荐项目责任人（或项目经理）。报企业PMO同意任命。项目立项后，由项目责任人（或项目经理）开启项现在期计划阶段管理步骤。第二节项现在期计划第十四条、 项目责任人（或项目经理）组织开展项目资源准备，编写项目计划和项目组组员提议书（或项目资源计划），组织完成用户需求调研，编写具体技术方案，开启项目物资采购预询价，编写项目预算，报企业PMO审批后，项目预算、项目计划报计划和财务部立案，项目组组员提议书报综合管理部立案。项目预算根据模板（附件一）拟订，并以此形成项目投标报价表，报企业PMO审批后，授权项目组负责开展项目投标和协议谈判工作。项目计划分为项目总体计划和项目具体计划，采取甘特图方法展示各阶段项目进度内容。项目组组员提议书（或项目资源计划）所包含人力资源能够来自企业内部也能够来自企业外部，项目组组员提议书应包含资源成本预算、工作任务目标、需求计划、潜在资源提供商等内容，由项目责任人（或项目经理）根据企业采购管理措施相关步骤办理，具体由本项目组物资采购专责负责完成相关资源采购工作，纳入本项目成本管控范围。第十五条、 项目投标和协议谈判。项目组在和业主单位就项目需求和技术方案进行充足协商一致后，遵照业主单位项目建设采购方法，由项目组依据技术方案和项目预算编制项目投标文件、拟订项目投标报价，报企业PMO审批实施，并授权项目组牵头负责开展项目投标和协议谈判。第十六条、 项目协议签署按XX科技协议管理措施实施，具体由项目组提议会签步骤，综合管理部为协议归口管理部门。第三节项目实施控制第十七条、 完成项目协议谈判，签署协议谈判纪要后，正式开启项目实施。项目责任人（或项目经理）全方面负责项目实施和监控管理，关键包含项目质量管理、安全管理、进度管理、成本管理、风险管理、项目资料管理等，依据项目协议谈判结果和项目预算编制项目实施预算，立即更新项目台账信息，报计划和财务部、综合管理部立案。项目技术责任人负责技术方案落地和实施，负责组织开展项目过程检验、单元测试和系统测试，监督检验项目建设过程中施工质量、审核结果物质量等。相关管理内容根据第四章各项条款实施。项目安全和保密管理专责负责管理项目实施过程施工安全和设备安全。负责管理项目数据安全、代码安全、系统安全等事项。相关管理内容根据第五章各项条款实施。项目责任人（或项目经理）依据协议条款和业主确定项目里程碑计划和具体计划，负责向项目组宣贯落实到人。相关管理内容根据第六章各项条款实施。项目责任人（或项目经理）负责落实项目实施预算和成本控制，负责提议项目实施所需物资和服务采购需求计划，统计项目实施成本台账。相关管理内容根据第七章各项条款实施。项目资料员负责本项目资料管理和归档。相关管理内容根据第八章各项条款实施。项目责任人（或项目经理）应全方面把控项目实施过程中存在各项风险，尤其是项目重大变更、技术风险、进度风险、成本风险和项目团体稳定性等。相关管理内容根据第九章各项条款实施。第十八条、 项目组按企业例会管理制度要求立即向综合管理部提交项目进度汇报，报计划和财务部更新项目台账及立案。第十九条、 项目过程审计是否需要项目审计相关内容？第二十条、 项目实施过程中变更管理项目变更是指在项目实施过程中因为项目相关原因改变造成项目实施内容超出协议工作任务或技术协议范围，为确保项目目标实现，经项目组评定论证后对项目计划、项目范围、项目技术要求、项目预算等内容进行部分变更或全部变更，并按变更后要求完成项目。造成项目改变多种原因包含业主单位需求变更、设计单位设计变更、施工条件和供货条件改变等。（一）变更步骤1、变更申请因为业主单位需求变更、设计单位设计变更等原因产生项目变更，项目团体应搜集整理用户需求，立即完成项目变更步骤。对于因施工条件和供货条件改变，项目团体需立即和业主单位协商，尽可能在项目协议范围内处理，确实不能处理，应立即完成项目变更步骤。项目责任人（或项目经理）负责提交项目变更申请，需要完成以下工作： 1) 项目团体识别项目中任何方面变更需求（如范围、可交付结果、时限、组织）。2) 项目团体完成变更申请。变更申请需对以下内容进行具体说明：n 变更描述n 变更原因n 变更后工作任务内容和相关技术要求n 变更造成项目实施组织调整说明，具体包含但不限于：项目计划调整说明、项目团体组员调整说明、供货条件调整说明等n 变更造成预算变换说明，具体包含：项目收益改变说明、项目成本改变说明n 变更可能产生风险评定n 项目变更支持性文件2、审核变更申请对于不影响项目计划，且项目整体成本控制不超预算5%变更，由项目责任人（或项目经理）审核实施，并提交企业PMO立案。对于项目整体成本控制超预算5%变更，提交企业PMO审议。企业PMO对变更申请书各项内容进行专题审议，审核确定项目变更可能带来外部影响、降低项目收益影响处理方案和可行性、项目变更存在风险及应对方法、项目变更后实施组织方案等内容，评定变更可能带来全部影响，以决定是否同意项目变更申请书。3、实施变更企业PMO对变更申请书审核同意后，项目团体组织对变更进行全方面实施，包含:确定变更进度、实施变更、变更实施过程沟通、完成项目及变更验收。（二）变更职责对项目实施变更所包含全部资源（包含项目中或项目之外资源）职责和责任进行变更。1、变更项目责任人（或项目经理）项目协议签署后，协议中确定项目经理应该全方面推行协议约定义务，除有下列情形之一外，不得随意更换： 1) 因本身原因或重大管理失误造成工程项目发生重大质量、安全事故；2) 有违法、违规、违纪行为，被暂停或吊销担任项目经理资格；3) 不能胜任所负担工程任务，业主单位要求更换；4) 辞职离职；5) 罹患严重疾病需要诊疗或修养，时间在30天以上或超出协议工期二分之一以上；6) 企业因重大经营活动需调整项目责任人。项目实施过程中，因上述原因需要变更项目责任人（或项目经理）时，备选项目责任人（或项目经理）需经企业PMO审议，并报项目业主单位同意同意。项目责任人（或项目经理）交接双方应就项目协议内容、项目进度状态、项目成本实施情况、存在问题等全部项目信息进行充足交底，在新任项目责任人（或项目经理）确定后，由新任项目责任人（或项目经理）负责处理前任项目责任人遗留问题及项目后续工作，向业主单位汇报同意后，原项目责任人（或项目经理）方可离开项目。2、变更项目组员项目实施过程中，项目责任人（或项目经理）可依据项目建设需要提出更换项目组员。更换项目组员需报企业PMO立案。项目组员交接应根据工作职责和任务分工进行充足交底，经新任项目组员确定、项目责任人（或项目经理）审核后，原项目组员方可离开项目。第四节项目验收和售后第二十一条、 项目验收管理项目验收包含项目实施完成后内部验收和提交业主单位项目初验和终验。（一）、项目验收依据1、以国家现行相关标准、行业标准、集团企业相关技术规范、项目协议、分包协议和本措施为依据。2、项目文件，项目实施过程完成文档，包含但不限于：需求分析文档、项目技术方案、设计文档（功效设计、技术设计、施工图纸、研发代码、其它技术管理性文档）、需求变更、测试文档（单元测试、系统测试、测试汇报）、项目实施过程中管理文档（施工组织方案、项目计划、会议纪要、往来传真公函、周报、监理和审计材料、其它材料等）、技术交底纪要等。3、设备协议书、技术文件。4、工程完工资料、图纸。（二）、项目内部验收1、项目组根据协议约定内容、设计要求、技术规范等完成项目建设，由项目责任人（或项目经理）组织完成项目自检审查和项目整改，达成提交业主进行项目初验条件。具体内部验收标准由业务分管领导组织编制实施。2、完工资料和完工文件按第八章各项条款汇编整理完成。（三）、项目初验1、初验申请：“项目内部验收”自检合格后，根据和业主单位约定验收步骤由项目责任人（或项目经理）向业主单位提出项目初步验收申请。2、初步验收：项目初验由业主牵头组织相关单位、相关业务部门、财务、审计、监察、监理共同参与，组成项目初验小组。项目组向初验小组汇报项目建设概况，项目初验小组对项目协议约定各项交付结果进行查验，对项目交付功效进行测试，按摄影关技术标准和技术规范检验项目质量，初验小组就各方意见进行和议评定后形成初验汇报，初验各方签署初验汇报。项目初验后，项目责任人（或项目经理）应向计划和财务部提交初验汇报复印件，更新项目台账信息，申办相关开票收款事宜，项目内部验收和初验材料原件提交综合管理部归档。项目组根据初验汇报中提出整改要求完成项目整改，并报业主审核立案，项目进入试运行阶段，同时开展项目质保期内服务工作。（四）、项目终验1、终验申请：根据项目协议约定试运行期和终验时间要求，由项目责任人(或项目经理)组织完成项目运行汇报和项目终验材料，根据和业主单位约定验收步骤由项目责任人（或项目经理）向业主单位提出项目终验申请。2、最终验收：项目终验由业主牵头组织相关单位、相关业务部门、财务、审计、监察共同参与，组成项目终验小组。项目责任人（或项目经理）向终验小组汇报项目运行情况，项目终验小组对项目协议约定各项交付结果进行查验，对项目功效长久运行情况进行审核，终验小组就各方意见进行和议评定后形成终验汇报，终验各方签署初验汇报。项目终验后，项目责任人（或项目经理）应向计划和财务部提交终验汇报复印件，更新项目台账信息，申办相关开票收款事宜，终验材料原件提交综合管理部归档。项目组根据终验汇报中提出整改要求完成项目整改，并报业主审核立案，项目进入售后服务阶段。第二十二条、 项目售后和维护管理项目售后服务指项目终验后为推行对业主相关项目建设内容服务承诺和新增业务市场开拓。售后服务由负担该项目建设项目组或负责该业务团体派专员负责，真正做到立即响应、规范服务、精湛技术、礼貌行动。（一）、服务方法包含：1、现场服务；2、热线电话技术支持服务；3、网络在线技术服务。在确保服务质量情况下，尽可能采取电话服务和网络在线服务方法处理，提升工作效率和降低售后服务费用。 （二）、处理步骤1、售后服务信息搜集：A、售后服务电话接听；B、项目组或业务团体技术人员反馈；C、业务分管领导指示；D、项目组或业务团体专员跟踪处了处理。2、信息整理：企业各业务团体指定专员编制各自售后服务统计，收到相关项目售后服务需求后，立即统计时间、故障现象或需求描述、提报联络人等具体信息，并依据服务紧急程度、服务种类、是否过保和收费等，和业主进行沟通处理方法。3、售后服务工作实施 在收到售后服务需求后，由项目承建团体或项目运维服务团体负责指定专员立即处理售后服务需求，立即填报售后服务信息反馈单。对于在售后服务过程中搜集发掘新项目机会，将按项目机会识别步骤处理。4、售后服务工作完结 服务完成后，要填写售后服务信息反馈单，写明故障现象或需求描述，售后服务过程和处理结果，请用户对服务工作满意度进行评价，并将作为企业对本项目绩效考评参考依据，填写不完整将计入考评范围。5、售后服务费用管理1）在质保期内，售后服务过程中产生差旅费、产品维修和更新等费用，应包含在项目预算范围内,对于项目预算没有列支或已经超出项目预算售后服务开支，将以专题汇报形式提请企业PMO决议实施，并将作为企业对本项目绩效考评参考依据。2）超出质保期，售后服务过程中产生差旅费、产品维修和更新等费用以售后服务费和设备材料费形式由售后服务责任人和用户单位协商确定，报企业PMO审批立案实施，并负责开具发票收回费用。3）对于在售后服务过程中产生新增服务或项目，按新项目进行管理。第五节项目关闭和后评定第二十三条、 项目关闭既包含项目实现目标完成终验正常关闭，也包含因相关原因造成项目不可实现非正常关闭。第二十四条、 当项目出现下列条件之一时应关闭项目：n 项目已终验交付，项目已实现目标，达成业主单位项目期望，双方没有相关本项目范围内纠纷或遗留问题，项目全部款项已收回，应关闭项目；n 因项目条件和环境改变，经企业PMO评定确定项目已经不含有任何价值，或项目存在巨大风险，或继续实施项目将严重损害企业利益，应关闭项目；第二十五条、 项目关闭工作1、项目验收确定：项目终验交付后，由项目团体责任人（或项目经理）组织审核项目验收手续及相关项目结果物是否完备，检验项目标各项工作是否完成，和业主单位之间是否还有遗留问题等。2、项目决算：由计划和财务部审核项目应收账款是否已全部回收到账，清理项目应付款项明细，完成项目费用报销处理，完成项目全过程所支付全部费用核实，编制项目决算表，完成项目预算实施度、项目回款率等指标考评工作。3、项目资料归档：综合管理部清理项目资料是否齐全并完成归档，完成项目资料归档率指标考评工作。4、项目满意度评定：由项目责任人（或项目经理）完成对项目组员绩效考评，综合管理部负责完成对项目满意度调查和评定分析。项目关闭后，计划和财务部将不再编制该项目资金计划，不再进行该项目费用报销和成本开支。第二十六条、 项目组员在离开项目时需要进行项目绩效评定，项目经理对项目组员自评定结果审核确定并进行最终项目绩效评定（绩效分为A：优异 B：良好 C：称职 D：基础称职E：不称职）项目组员假如在项目连续时间超出3个月，也需要进行项目绩效评定，不管是否离开项目。项目责任人（或项目经理）个人项目绩效评定由企业PMO完成。第二十七条、 在项目实施过程中，企业PMO每三个月对项目预算实施度、用户满意度、项目回款率、项目资料归档率、项目安全等指标进行考评管理。综合管理部依据计划和财务部和项目责任人（或项目经理）每三个月末提交项目基础材料起草项目考评汇报。项目责任人（或项目经理）、业务分管领导对项目评定汇报进行审核确定，由综合管理部提交企业PMO审批。项目进度、项目成本、项目收款进度、项目质量等相关管理指标具体参见第四第七章相关内容。第二十八条、 项目责任人（或项目经理）在项目全生命周期对应阶段，向企业综合管理部提供进行项目满意度调查人员名单，通常应为业主单位项目责任人、关键用户、信息化主管或专责等，可依据项目情况在不一样项目阶段调整人员名单，要求最少3名人员。由综合管理部负责向用户单位分发满意度调查问卷，并搜集整理调查结果。综合管理部将项目满意度调查结果反馈给项目责任人（或项目经理）和分管领导，并将作为项目绩效考虑参考依据。第二十九条、 项目关闭后，由综合管理部汇总项目决算汇报、用户满意度评定、项目实施过程中各阶段考评情况等内容对项目进行最终绩效评定，具体项目考评细则参见第十章。第四章.项目质量管理第三十条、 项目质量管理职责（一）、项目责任人（或项目经理）质量管理职责1、项目责任人（或项目经理）是项目建设质量第一责任人，全方面负责项目工作质量、工程质量。2、组织制订项目质量管理奖惩实施细则，落实实现质量目标管理及技术方法。参与项目技术方案讨论会、系统架构设计会、关键技术专题研讨会、质量问题分析会等各类包含项目质量工作会议。3、正确处理项目进度和项目质量关系，立即掌握项目质量情况，果断阻止不重视质量行为，兑现质量奖惩，做到奖罚分明。4、负责确保项目质量资源配置，保障业主单位质量要求。（二）、项目技术责任人或技术经理质量管理职责 1、项目技术责任人或技术经理是项目质量关键组织者和领导者，对全项目建设质量、总体技术路线、重大技术方案、关键技术风险点、项目建设实施技术、系统检测和测试等负全方面技术责任，指导项目技术人员开展有效技术管理工作。2、依据项目责任人（或项目经理）管理要求，负责制订项目质量管理奖惩实施细则、项目质量目标和质量保障方法，并落实落实，负责组织开展项目施工组织设计、项目技术方案编制、系统架构设计、关键技术攻关、重大技术风险评定、项目物资和委外工作质量验收、项目技术交底、项目质量问题处理等各项质量管控工作。3、立即掌握项目质量动态，组织开展质量检验考评，针对项目质量问题，组织开展调查分析，制订改善方法和处理方案，提出质量奖惩提议，并责成相关责任人或责任单位限期落实。（三）、项目技术人员质量管理职责1、参与项目施工组织设计，负责完成专业施工方案及编制任务。参与项目技术方案编制、系统架构设计、关键技术攻关、重大技术风险评定等工作，参与项目质量技术交底，熟悉每个步骤质量技术标准。2、项目建设过程中认真落实项目质量要求，天天对项目工作结果进行质量监督检验或自查自纠，发觉项目质量问题应立即汇报，不自作主张，重大质量问题应立即申请停工。3、负责完成对项目物资设备材料到货质量验收，负责完成对委外单位项目建设质量验收。配合业主单位、监理方组织开展项目质量验收，立即整改验收发觉问题。 4、坚持做好技术资料和验收资料积累。5、参与项目质量事故调查和处理。6、做好质量工作日志。第三十一条、 项目机会识别阶段质量管理项目机会识别阶段，项现在期工作小组负责为业主单位提供多个项目初步方案，共同商讨项目建设可行性，初步确定项目建设目标。初步方案应包含项目背景、项目目标、项目总体建设范围、总体技术架构、关键实施内容、项目经济效益分析等各方面资料，测算项目标经济技术指标，评定项目风险。由项目分管业务团体（或部门）负责组织召开初步方案专题评审会，对于评审确定可行项目，报企业PMO审批。第三十二条、 需求分析质量管理项现在期计划阶段，为保障正确掌握项目需求，应立即建立项目组织，明确项目职责和分工，建立项目例会、周报、QQ群、微信群等多个沟通机制。项目组开展用户需求分析应采取包含用户交谈、现场勘查、需求问卷调查、参与用户业务工作、构建业务摸型等多个方法，正确掌握稳定需求和易变需求，完成需求分析文档。需求分析完成后，项目组应组织开展有业主单位关键用户和业务需求代表、系统计划设计人员和业务教授等参与系统需求评审专题会，最终形成用户需求说明书，并由业主单位签字或盖章确定。在用户需求说明书确定以前，不能进行系统计划设计。用户需求说明书应符合以下条件：1、明确界定项目“做什么”和“不做什么”；2、需求说明用词正确，不可有二义性，不能前后相矛盾；3、每项需求均是可实现和符合可行性方案确定目标；4、明确说明哪些是稳定需求，哪些是易变需求，方便于开展系统设计时，有针对性地采取预防方法；5、用户需求说明书应符合GB9385-88计算机软件需求说明编写指南和ISO9001质量技术规范要求。第三十三条、 系统设计质量管理系统设计人员依据用户需求说明书、项目初步方案和项目所包含国家相关技术标准、行业技术规范和集团相关文件技术要求编写系统具体技术方案。在充足了解用户需求基础上开展初步设计，将项目目标进行WBS分解，完成系统拓扑定义、系统功效架构设计、功效模块定义、模块功效说明书、系统接口定义、数据结构定义、数据关联定义、硬件技术要求说明等，完成信息处理步骤设计，绘制出系统处理步骤图。在确定功效结构图WBS后，开展具体设计，深入确定每一模块（WBS工作包）具体实现方法、设计系统物理模型等，对初步设计每个WBS工作包进行分解，形成愈加具体、内容愈加具体、功效明确、要求明确工作包。具体设计需完成硬件设备选型、第三方软件选型、软件程序结构定义、程序接口定义、编写模块程序设计说明书、数据字典定义。系统具体技术方案必需以确定用户需求说明书为输入，由需求分析人员、系统设计人员、具体设计人员、系统测试人员、系统实施人员进行项目组内部评审，最终报企业PMO审批。第三十四条、 系统实施质量管理项目实施阶段将完成项目实施、系统构建和测试等工作。系统实施前，系统设计人员应就系统具体技术方案对项目实施人员（或系统构建开发人员）进行技术交底，具体说明项目建设目标、系统设计内容、系统建设技术要求和施工工艺步骤等内容，实施人员应正确了解系统项目技术方案，认真审阅设计图纸等全部技术资料。项目进场后，实施人员应对施工现场和工程所需工、料、机进行实地考察，依据项目工期要求，制订切实可行施工组织设计。施工组织设计及施工方案应包含项目质量控制计划，并经项目组内部审核同意，报交业主单位和企业PMO审批立案，未经审批不能实施。项目组在项目建设过程中，需按摄影关技术标准作好项目所需物资进场报验、技术变更、单元测试、系统布署测试汇报、分部工程验收。项目实施过程中实施三级质量控制，即一线实施人员实施质量自控自检，一线实施小组(分部)实施专控互检和工序交接检，项目组实施项目全方面质量控制和质量检验。项目建设过程中，发生下列情况之一时，项目经理或分管项目质量技术责任人有行使纠正、停工、返工等质量否决权。 1、不按系统设计技术要求施工，变更设计未经审批。2、不按同意施工工艺和操作规程作业。 3、项目设备、软件、材料、半成品等未经检验或不符合项目技术规范要求。4、未经检验工序交接和施工质量不合格。5、前序工程未经检验签认或质量不合格。项目建设所包含程序编码设计要从代码可维护性（可读性、可了解性、可修改性）、代码逻辑和效率、函数（模块）接口、可测试性四个方面进行质量控制：1排版。使用缩进方法，使程序结构清楚，便于阅读和了解。2注释。注释标准是有利于对程序阅读了解，要正确、易懂、尽可能简练。3变量、常量、函数命名规则统一，要考虑简单、直观、不易混淆。4可维护性。每个模块不宜太长，排列次序应便于阅读；每个函数完成单一功效，便于了解、测试、维护；在函数项目维护文档中，应该指出软件适用硬件平台及版本。5程序正确性、效率。6接口是否符合系统设计要求，返回参数格式、长度是否正确。7代码可测性。在编写代码之前，应预先设计好程序调试和测试方法和手段，并设计好多种调测开关及对应测试代码。第三十五条、 分包工程质量管理1、分包单位应含有项目所需对应资质，有类似项目建设经验和成功案例。必需建立健全项目质量管理体系，配置含有同类项目经验技术、质检人员，配置能保障项目质量设备和工具。2、分包单位应接收项目组统一管理，按项目组同意施工方案、施工工艺、质量标准、安全方法等进行施工，不得私自修改。3、对于分包工程质量不能以包代管，项目组应派专职质检员负责分包工程质量管理，相关分包工程质量管理方法应包含在项目施工组织设计及施工方案项目质量控制计划中，质检员对分包工程有奖罚权、暂停分包项目实施和一票否决权。4、分包单位应按质量检验评定标准要求对每个功效项或每道工序进行自检，检验合格后报项目质检员检验，经质检员检验合格后方可报项目组验收。5、分包单位不得越过项目组直接和业主或监理进相关实质性交涉，全部问题处理必需经过项目组。6、项目组应帮助分包单位协调和各方关系，指导分包单位顺利完成份包工程施工任务，并对分包工程进行定时、不定时检验。7、分包单位应随时接收项目组及监理多种检验，对检验中发觉问题，分包单位应提出书面整改方法，经项目经理会项目技术责任人认可后实施。8、分包单位对分包工程质量负直接责任，项目组对分包工程质量负连带责任。分包工程质量出现问题，项目经理仍然是第一责任人。第三十六条、 测试工作质量管理项目组应针对项目具体情况编制具体测试方案，方案应包含软件单元测试、系统功效集成测试、系统性能测试、系统安全性测试计划、方法、策略、测试数据等内容。各个阶段测试文件应符合GB/T12505-90计算机软件配置管理计划规范和GB9386-88计算机软件测试文件编制规范。为保障测试质量，应该对测试过程、方法、数据和结果进行严格评审。第三十七条、 收尾及验收质量管理1、项目组应组织相关人员立即编制完工资料。2、项目已按协议和设计文件要求建成，且含有交工验收条件后，项目组应组织工程质量自检，完成自检汇报，并报送项目监理审核（如有项目监理）。3、自检合格后，向业主单位提出项目验收申请。4、对项目验收中发觉质量问题，项目组应立即提出整改方法，经业主单位认可后实施。 5、验收资料搜集、整理工作应在施工早期就着手进行，并贯穿于项目建设全过程。在各分项工程施工完成后，立即相关资料分类装订，妥善保管。6、项目组应对已完工项目在质保期内进行定时质量回访，并在工程缺点责任期内对工程进行认真保护、维修、管理，确保完工验收时工程处于优良状态。第三十八条、 验收后质量管理1、项目完工验收后，项目组应组织技术人员对工程质量、工期、成本、技术方案实施情况等进行分析评价，对好经验进行推广，对出现问题总结原因，引认为戒。2、对质量事故及返工损失进行分析总结，对易发生问题步骤提出有效预防方法，为以后施工提供借鉴。3、搜集多种相关资料，为申报各级优质工程做好充足准