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用友提升竞争力手册本手册读者对象那些想要经过信息化提升企业竞争力和正在为企业信息化寻求处理方案大家将会从本手册内容获益本手册告诉你怎样用企业信息化应对市场化和全球化挑战企业信息化应该怎样布署和实施用友ERP能够为企业信息化提供什么产品、方案和服务你在什么位置　　我们从信息化和全球化两方面来分析中国企业在什么位置。　　我们看到全球五百强，不管是ＩＴ业包含ＩＢＭ、微软、戴尔、思科，还有像传统企业从沃尔玛、UPS到ＧＥ全部是在全球化和信息化两方面很成功企业。我们再看中国企业，我们有一部分企业比如电子、服装企业已经开始走向世界了，我们也有部分企业信息化，已经从局部应用发展到企业级应用。不过中国大多数企业还处于弱势企业位置,它们对ＷＴＯ还没有什么准备，企业信息化基础设施还很差。它们很轻易受到环境改变冲击，这就是中国企业现在在全球商业环境中所处位置。　　不管企业规模大小，不管企业在什么行业，全部将面临全球化和信息化挑战：制造业　　经过20年市场化发展，中国制造业已经有一定竞争能力了，比如现在消费者有丰富产品能够选择，而且价格越来越廉价，我们产品也走向世界了。所以已经有些人认为，中国将成为世界制造中心。　　不过，中国制造管理水平和国际水平还有较大差距。　　西方国家企业自MRP、MRPⅡ而ERP应用思想，经过70年代和80年代蓬勃发展，在90年代时已经是极为成熟管理技术了。　　在西方企业发展MRPⅡ技术时，由日本发展出来JIT（立即制造，Just-In-Time）技术则在80年代前后无情地冲击着西方制造企业。为了迎战日本在全球市场凌厉攻势，西方制造企业在历经TQM（全方面质量管理，Total Quality Management）、JIT等技术努力后，最终在80年代末期聚集成一个实用而富有成效管理技术，称为WCM (世界级制造，World Class Manufacturing)。　　90年代互联网技术应用兴起，深入加速了企业对外包模式（OEM）应用。在全球化趋势下，西方优异企业更深入将整个制造活动全部外包给发展中国家制造商，因为后者生产成本较低，而其本身则转而专注在用户关系经营上，强调了用户关系管理(CRM：Customer Relation Management)。　　OEM这种制造模式会产生两种企业，一个是上游企业，比如戴尔就是最成功OEM制造模式。上游企业关键能力不是制造本身，而是用户关系和供给链。所以现在有大家说，制造企业竞争已经是供给链竞争。 OEM模式会产生更多另外一个企业，即下游企业，向上游提供ＯＥＭ产品，台湾就是这么成功，中国有很多企业已经走这么模式了。当优异国家企业藉供给链管理(SCM：Supply Chain Management)来简化她们制造活动时，承包制造活动企业是否更应该专注她们关键竞争力--制造？下游企业关注就是企业内部资源优化、成本控制和确保按定单交货，这种企业急需布署ＥＲＰ来提升竞争力。　　制造业面临另外一个挑战，就是怎么提供大规模定制能力，戴尔电脑实现了大规模定制，能够根据用户配置要求在一周之内供货（中国地域）。怎样进行大规模定制呢？这么企业必需依靠很优异用户关系管理和很强大供给链系统。这是制造业问题。服务业　　比起制造业来说中国服务业还是很落后。金融、电信等行业刚刚开始从垄断走向市场；我们制造业已经走上世界了，我们服务业还在本土。在过去几年我们服务业发生了什么改变呢？　　在过去五年里移动电话产品不停升级换代、价格不停下降，而通话费降了多少呢？银行利息降了，不过全部银行服务是一样。假如你投资，你没有什么选择余地，没有个性化金融服务。这就是中国服务业现实状况。　　我们很快会看到美国大全部会保险企业、纽约人寿保险企业、美国银行、花旗银行等全方面服务品牌进入中国。所以，三年之内中国服务业情况情况将发生根本改变。　　服务业挑战是提供个性化服务。比如移动电话用户消费行为是个性化，　　一个常常出差用户有大量漫游通话费，电信服务商在漫游费上优惠政策对她就会有很大吸引力，而一样政策对一般消费者可能没有什么实际意义。这就是个性化服务魅力。　　在金融业，创新和风险控制将成为企业关键竞争能力。银行、保险、证券本身就是一个风险管理行业。谁含有驾驭风险能力，谁就成功了。流通业　　以零售业为例，依据麦肯锡对中国零售业分析汇报，中国零售业未来三年五年里面竞争格局会发生改变，60％营业额会被国际化大零售商垄断，30％被全国性零售商垄断，10％才是地域零售商在做。现在情况恰恰是反过来，有70、80％营业额是地域性零售商在做。所以现在零售商要考虑是生存和消亡问题。政府　　政府机构和职能正在转型，电子政务正在推进。政府也在转型，政府也需要ERP和CRM系统。公用事业　　包含能源、交通、教育在内公用事业也面临转型、市场化，比如电力企业过去从不考虑卖电，一个垄断行业市场化以后，最关心就是怎样先把产品（电）卖出去，因为电制造出来不卖出去就什么全部不是了。很多公共事业是资产密集型企业，比如能源、电力、石油、交通运输，这些企业假如能管理好、经营好它资产，就是竞争力表现，所以它需要资产管理。　　我们看到了中国企业现在处于这么商业环境，企业必需用信息化来应对严峻商业挑战。从何着手企业信息化从何开始？　　制造业上游企业，它关键竞争力是用户资源和供给链；而下游企业关心是制造能力，所以需要一套功效完善ERP，来控制成本和提升运作效率。一个高科技咨询企业，它什么最关键？人力资源，它需要人力资源管理软件。资产密集型企业很关键业务一个是采购，一个是资产管理。大家认为EAM（企业资产管理，Enterprise Asset Management）就是设备维护管理系统。那么，什么是EAM呢？实际上，EAM处理方案已经超出了维护管理范围。现在很多企业正在使用ERP系统来管理生产产品或提供服务所需要全部资源。这一系统和订单登录和定单完成整个商业活动相连接。EAM系统把眼光放向管理一个企业资产，以达成这些资产使用最优化，所以也就能够使在这些资产上投资回报最大化。EAM包含在所谓"健康分析"中使用相关步骤实时信息，而"健康分析"就是设计来传输即时影响生产相关维护信息，这些影响被纳入到了最优化方程中。换言之，就是EAM用是一个以企业步骤或是资产为中心管理见解，而不是传统方法下以产品为中心见解。简而言之，ERP系统在一定能力基础上担负计划功效，EAM使得这种能力成为可能或是保障了这种能力实现。这么一来，EAM就超出了维护管理范围，从而EAM软件功效也就超出了维护管理软件功效。　　总而言之，不一样企业关键业务是不一样，企业信息化一定要从关键业务着手。怎样布署应用　　面对形形色色产品：ERP、SCM、CRM、EAM、HR、BI、EIP、电子商务……，企业应用布署绝不仅仅是选择和安装这些产品。企业信息化怎么具体布署呢？是企业自己招兵买马来开发建设，还是购置成熟应用产品，甚至全部外包？看市场上有这么多软件，我怎么布署？到底选择不一样软件、不一样供给商还是选择一个集成化软件、单一供给商？要不要引入咨询顾问企业？是一步到位还是分步实施？应该先实施前台还是后台应用系统呢？制造企业要上ＥＲＰ，是从财务开始，还是从制造开始？还有企业现有应用怎么办？包含你经验、数据，是放弃还是继承？这些全部是很关键问题。这就是应用布署。　　中国金融服务业，立即要国际化，你选择国外厂商，她提供服务就能帮你国际化了吗？没有那么简单，最少还有当地化问题。你可能应该选择当地化厂商帮你国际化。技术策略　　技术对企业信息化不是最关键，不过也很关键。今天中国企业面临技术环境相对商业环境来说是很幸运，商业环境充满挑战、危险，技术环境中国企业却有后发优势。　　企业信息化需要适宜技术策略支持：　　XML XML将深刻改变我们结构和使用软件方法。假如说Web技术革命性地改变了用户和应用程序间交流方法，那么XML革命性地改变应用程序和应用程序间交流方法，更直接地说，改变了计算机和计算机之间交流方法。　　Web Services Web services 许可应用程序经过 Internet 进行通讯和共享数据，而不管所采取是哪种操作系统、设备或编程语言。基于XML、SOAP、LDAP、UDDIWeb Services是企业在互联网上构建大型、复杂应用理想技术。过去，一个大型复杂应用系统里，各个模块、功效间通常是紧密耦合设计，接口和数据交换全部是内部专用格式，使维护和扩展很困难。XML和基于XMLWeb Services提供了全新开发大型系统设计思绪，大型系统模块、功效能够很独立地设计，各自之间经过接口查询和自描述XML格式数据交换，轻松地将各个模块、功效集成为一个大型系统，各自内部改动不会影响其它模块或功效，使系统维护和升级愈加轻易。　　Portals 企业门户是企业内外部数据和信息资源整合和公布工具，是企业应用系统集成平台和单一访问入口，是基于商务协作企业级应用运行平台和开发管理工具。　　Workflow 工作流系统能够应用于宽广IT及通信领域，小局域性组织及大企业集团。尽管应用领域含有多样性，工作流系统仍然能够实现一些通用特征，提供不一样产品开发整合及交互能力。　　Wireless 企业计算"无所不在, 无时不用"。尤其在企业服务和销售领域，移动商务有宽广应用前景。　　EAI 伴随计算机在企业管理应用逐步深入，企业前后开发、购置了多种多样应用系统，这些系统来自不一样厂商、不一样时期、不一样技术平台，各系统之间极难进行数据交换和将它们集成一起，形成了一个个信息孤岛；企业之间更是如此。EAI不仅支持数据集成，还支持业务步骤集成；不仅支持企业内部不一样应用集成，还支持企业之间应用集成。　　BI 商业智能（BI）是以数据仓库、数据挖掘、数据分析（如OLAP）、数据展现技术为基础，经过对企业信息多维分析，为企业决议提供依据系统和手段。信息化决定企业未来 20世纪90年代，企业全部精力全部放在怎样使运做成本愈加有效，而这种关注造成很多IT部门全部坚持标准化、简化及集成化，这种方法属于传统ERP系统，对于工作中心为企业系统而言很有效。不过，现在新商务压力使企业面临挑战，她们必需快速地配置及重配置产品、服务、信息和步骤，使自己有别于其它竞争者。全球化竞争挑战　　全球化对中国企业意味着什么？是不是立即就要到全世界去卖你产品和服务了？我们企业确实将面向一个更广泛、更具挑战性全球化市场，我们一部分企业将走向世界；不过，对于大多数中国企业而言，全球化真正含义是你要向当地市场提供国际水准产品和服务，因为中国市场已经成为全球市场组成部分，而且在未来几年将成为全球市场亮点。中国企业，你准备好了吗？供给链优化　　信息化是企业全球化通行证。电子商务使竞争从企业间竞争逐步演变为供给链之间竞争。扩展了?quot;企业价值链"，即包含了企业和用户、供给商及合作伙伴关系活动行为，将是电子商务时代企业竞争关键所在。电子商务为每一个企业带来新机会。　　电子商务并非建个网站就万事大吉了，而应全方面集成信息系统和后台系统业务步骤，让供给商、合作伙伴和内部作业实现无缝互动、协同。自动、互联和协同是电子交易基石，它能提供完整用户全貌，如她们订单和账户信息，且可实时更新。　　为了保持竞争优势，企业就必需强调后台系统集成。假如没有有效集成和自动化后台系统作后盾，任何成功前端Web全部无济于事。商务速度增加　　因为技术进步和应用于商业环境，今天企业商务速度显著加紧，而且成为企业竞争关键原因之一。　　现在DELL在一些地域(美国)能够依据用户要求，在二十四小时内交付产品。　　一个大型集团企业CFO，能够在几分钟之内经过集中式财务管理系统了解整个集团财务情况。　　利用网络分销系统，集团、事业部领导能够随时了解前一天整个集团销售、库存、应收帐款真实情况,把握用户需求方向，立即发觉立即过期商品,降低了帐物不符现象发生。新商业规则电子商务时代企业竞争游戏规则发生了改变： ◆ 从产品竞争到服务竞争 ◆ 从传统人财物竞争到知识、信息竞争 ◆ 从以产品中心到以用户中心 ◆ 从业务处理到商业智能 ◆ 从大规模制造到大规模定制 ◆ 从企业内部到供给链 ◆ 从当地化到全国、全球化企业信息化对策　　企业怎样应对全球化竞争挑战？成功企业全部有一个成功经验：把优异IT技术充足融入到它们商务活动中，建立起更具竞争优势商业模式，如协同商务、集中管理。 Web改变一切　　怎样将优异技术应用于企业商业环境？企业应用系统怎样适应技术不停改变？　　传统应用是构建在Client/Server结构上，这种技术布署和维护成本较高；今天，企业能够使用更优异技术和方法如Web、XML来建立应用系统。　　企业应用技术取得了令人鼓舞进展。比如说三层结构，处理了企业在互联网上布署大规模并发用户应用问题；XML处理了企业内部和企业间数据交换标准问题；组件技术处理了软件开发中一个最根本问题，就是软件复用问题，等等。能够说，企业信息化技术现在已经基础就绪。　　假如你选择不止一个供给商应用软件，或需要和你原有应用系统集成，或需要和你用户或供给商开展电子商务，你就需要EAI技术和服务。 EAI能够帮助企业实现：　　◆ 业务过程集成当对业务过程进行集成时候，企业必需在多种业务系统中定义、授权和管理多种业务信息交换，方便改善操作、降低成本、提升响应速度。业务过程集成包含业务管理、进程模拟和综合任务、步骤、组织和进出信息工作流，还包含业务处理中每一步全部需要工具。　　◆ 应用集成为两个应用中数据和函数峁┙咏凳钡募伞Ｔ谝恍〣2B集成中用来实现CRM系统和企业后端应用和Web集成，构建能够充足利用多个业务系统资源电子商务网站。　　◆ 数据集成为了完成应用集成和业务过程集成，必需首先处理数据和数据库集成问题。在集成之前，必需首先对数据进行标识并编成目录，另外还要确定元数据模型。这三步完成以后，数据才能在数据库系统中分布和共享。　　◆ 集成标准要实现完全数据集成，必需首先选择数据标准格式。集成标准化促成了信息和业务数据共享和分布，组成了企业应用集成关键，包含COM+/DCOM、J2EE、CORBA、EDI、Java RMI和XML。协同商务　　什么是协同商务？"协同商务"通常是指企业和供给商、用户、合作伙伴和雇员在信息共享基础上协同工作。在企业内部，有各部门之间业务协同、不一样业务指标和目标之间协同和多种资源约束协同。这关键表现在：不一样部门计划之间，各层次计划之间，不一样周期计划之间，库存、生产、销售、财务部门间协同，企业战略、战术、运作层次间协同，长短期计划间协相同。　　　◆ 企业内部信息资源整合和综合利用--面向知识管理、经营管理和决议　　　◆ 企业内部应用资源开发和业务重组--面向市场和用户需求改变　　　◆ 企业内部及和外部商务沟通--面向协同商务和电子商务集中管理　　什么是集中管理？"集中管理"不仅是技术层面上概念，也就是说"集中管理"不仅是数据管理集中；"集中管理"是在数据集中基础上实现资源和业务集中管理和监控，比如集中财务核实和资金管理、集中库存管理、集中采购管理等。今天，企业局部、分散系统四处存在，维护成本居高不下，业务步骤难以协调一致，管理数据支离破碎。怎样实现企业内部数据和业务步骤集中管理？答案：　　　◆ 简化桌面配置（从"Desktop"到"Webtop"）　　　◆ 实现低成本系统推广和维护（集中维护和公布）　　　◆ 节省管理、运作成本　　　◆ 简化运作过程　　　◆ 强化业务步骤协调一致中国企业信息化之路　　企业信息化建设最近已经受到各界重视，这是可喜现象。然而不容讳言，多数企业信息化过程走得并不顺利，成效自然也不令人满意。为何会如此呢？因为布署和实施误区太多！为何有些企业不敢上ERP项目在中国可听到普遍流行两个说法：　　◆ 企业管理要好，须要靠ERP来帮忙；　　◆ 企业ERP上不去，是因为管理不好。　　分开来看，这两句话全部有部份道理，但摆在一块儿，就立即显现出整个ERP思想矛盾了。这好比有些人说"你跑不快，就要买车来开；若不会开车，是因为你跑不快"？这不是太奇怪了吗？　　做为企业领导人，在面临这么自相矛盾说法下，当然会对ERP适用性产生重大疑虑。其实在大多数情况下，企业管理不是"好不好"问题，而是"能不能"考虑。这就像"若不开车，肯定跑不快"道理是一样。　　管理不好，多指是"决议"质量不够好；在交易部分，是能够直接寻求ERP帮助，只要把数据整理清楚，把单据内容正确地录入，ERP整合功效自然能够替企业带来省力、正确、立即等自动化好处，如验收单和出货单全部会由计算机自动转来。若学习了足够正确观念，ERP还可将很多"事后"管理工作提前为"事先"管理，如出货时必需依据用户订单来管理，所以强化了事前稽核功效。　　所以，企业绝对须要ERP帮助，所谓"管理不好即不能上ERP"是对管理认识太过粗略而产生错误见解。实施ERP前一定要先做BPR吗　　有部分人主张：企业ERP上不去，是因为没有先做好"企业步骤再造(BPR：Business Process Reengineering)"，这是把BPR和ERP关系倒置了错误思想。这好比有个人(某企业)想改善她用手洗衣服过程(企业步骤)，期望更省力(企业省成本)、衣服洗得愈加快(企业交易效率提升)及更洁净(企业决议质量愈加好)，所以她去买了一台洗衣机(企业买ERP系统)，但在学会使用这台洗衣机前(企业上ERP前)，先根本检讨她原来在洗衣板上用手洗衣服过程和方法，并设法加以改善(企业先做BPR)，不然就无法使用这台洗衣机(企业不能先上ERP)？　　当然这是荒谬！BPR在立论上太侧重步骤而忽略了内容关键性，同时它革命式作法(由零重新开始设计步骤)和忽略人性原因给企业带来巨大祸患，早已在国外引发了猛烈批判。它取得部分成就地方，其实是借助ERP系统和总体优化思想就完全能够做到。　　然而，BPR这么一个立论偏颇、又不实际技术，在中国却有死灰复燃之势，且被广泛宣传为ERP实施工作之一，这是很奇怪。退一万步讲，就算企业要做BPR，管理学理论分析和国外实证经验全部指出：ERP可帮助企业做好BPR，怎么又会反过来要用BPR来协企业上ERP呢？实施ERP前一定要先做好需求调研和分析吗　　多年前即有些人主张：信息化前要先做好企业内部需求调研，并据以做好信息系统总体计划工作；也有很多企业请学校教授们来帮助做此工作。对吗？一个人若不会开车，也没坐过其它人开车，会知道自己要买什么样车吗？能说出想要车子配置和规格吗？一个历来没用过洗衣机人，你能问她想要买什么样洗衣机吗？　　工具会改变做法，而知识无法以经验替换。所以，需求调研传统做法是错误。不然，这些方法为何没有帮助企业成功地上ERP？　　首先该做是培训！　　上ERP项目能够先由交易管理着手，即先避开决议管理是否规范问题。我们说过在交易部分ERP已经能够产生很大效益；在交易和数据管理全部上轨道后，能够再藉ERP来提升决议管理能力(如利用ERP中自动计划功效)。　　另外，企业上ERP无须和企业"决议议题"发生直接关联性，因为ERP和企业战略没有直接关系，实施时也不需要先做什么SWOT分析；ERP效益关键是在管理面：交易部分要达成目标是"自动化"，而决议部分要达成目标则是"优化"。如同我们前面所说，这些全部是管理面(how)改善，和决议面(what)内容无直接关系。　　所以，该上ERP就直接上，不要把决议问题扯进来而徒增困扰！ ERP是现今最优异管理模式吗　　很多教授主张：ERP代表着最优异管理模式，所以企业应该全力学习其思想，而实施ERP项目可将管理水平提升到世界级水平。　　这是一厢情愿想法！　　传统ERP逻辑是有其限制，它由产品到物料根据BOM层次架构运作，是个单一数据流系统，若需求有变或实施上产生差异，其反向操作会产生很多困难。有实务经验管理者全部知道，调整及重展MRP是多么繁琐，若不幸要调整MPS那就更罗嗦了：变不胜变，管不过来。所以，一股脑儿地把企业各职能数据全部灌进ERP，期望藉它整合和计划功效来处理管理上全部问题，是极不实际而且注定会失败思想。　　ERP有如一面镜子，用计算机来反应管理种种实况。假如实况很杂、很乱ERP就忠实地告诉你实际情况有多杂、多乱。　　WCM才是世界级制造最好管理模式，而ERP是它促成器。　　中国不少企业(尤其是大型企业)在上ERP项目后取得了什么样效益？交易管理部分一定是取得了部分自动化好处(不然根本就不敢宣称其ERP成功了)，但在优化部分呢？成效大吗？是优化了还是"僵化"了？　　如前所述，上ERP项目若无WCM等总体优化思想指导，一定会造成僵化现象，或是用所谓"二次开发"思想把整个系统弄得愈来愈复杂，让各职能局部优化阻档了企业，而愈来愈难总体优化。 ERP思想适合中国国情吗　　90年代早期中国就有过类似推论：MRPⅡ系统中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。最近也有不少人宣称中国企业有其特色而不须要ERP思想。　　时下很流行用"量体裁衣"来比拟企业信息化系统：管理有如我们体型，买个大致适用ERP系统来就像去买成衣来穿，若不合身，做些修改就能够合身了，而这修改对ERP而言就是二次开发，或称为用户化(customization)。　　穿衣服是以体型为准，衣服要做修改而配合体型。在企业管理中却恰好相反，要买一个有高明思想、结构严谨、验证有效ERP系统来，内部管理作法有不吻合，要改管理作法，而非修改ERP系统。若硬要拿穿衣服做比方，就是去买一套用钢板做西装，依标准体型预制，天天穿时若发觉哪里不合身，就勤做运动来调整体型，直到穿了合身为止，而身材也就变标准了。　　所以，什么叫做二次开发？管理上说"没有标准即没有管理可言"，而二次开发又是凭什么标准进行呢？只有以企业内部那套已经有、不太标准管理为准了，结果又怎么会好呢？　　中国特殊国情会表现在经营面、市场面、行业发展面，或是企业内部人员议题上，而不需要表现在内部管理交易和决议之中。商业习惯不一样所引发特殊ERP需求是可预见、也可事先验证，哪会有什么特殊困难呢？ ERP只适合制造业吗　　ERP自MRP、MRPII发展而来，最初是针对制造业一整套处理方案。不过，ERP基础原理和方法一样适适用于其它行业。多年来，ERP在服务业、流通业、公用事业乃至政府等各个领域得到了广泛应用，ERP厂商同时针对这些领域开发了更多功效，如服务、运输、设备和工程项目管理等。所以，今天ERP就是一整套企业及组织管理软件代名词。　　实际上，ERP本身是一个高度集成复杂系统。ERP内部很多模块，比如后台会计、人力资源管理、工作流等，全部含有跨行业功效性；在集成更多行业功效性模块基础上，就组成了针对特定行业处理方案。企业信息化布署方法　　对大多数现阶段中国企业而言，信息化关键就是布署和实施ERP系统。那么，企业布署ERP系统有什么经验和方法值得借鉴呢？分阶段布署和实施　　传统企业信息化过程大致经历四个阶段：　　（1）部门信息化阶段。如在企业财务部门内应用财务软件处理财务数据、在人事部门内用HR软件管理人事信息等。　　（2）跨部门信息整合阶段。在该阶段企业，内部各部门基础数据和文件已经数字化，同时企业已拥有信息中心、网管中心等专门信息技术服务部门；企业各部门管理系统能够共享和交换数据，如财务系统和企业物流系统集成。　　（3）企业级信息整合阶段。进入该阶段，企业有了全局电子化业务步骤。企业组织结构和业务运行不再基于传统部门制，织结构实现扁平化，以团体或项目组形式进行业务运行。企业使用了自动化过程 (工作步骤 )管理工具。同时，在该阶段企业已经实现了自动化决议支持教授系统、决议支持系统、知识管理工具等。处于该阶段企业，其内部已经形成了完整信息流，实现了资金流，物流和信息流互动，使企业内部资源得到了充足利用，降低了内部成本，对外能够进行一定程度柔性制造。不过，其资源整合局限在企业内部，缺乏和外部资源立即互动。能够将传统ERP看作是这一阶段系统。　　（4）供给链级即企业和外部信息整合和信息互动阶段。在该阶段企业已经形成为一个智能主体，能基于Ｗｅｂ技术和上下游企业之间集成，在不一样项目中，企业能快速找到适宜合作伙伴，将自己不擅长或赢利少业务分包出去。同时，能经过网络信息和对本身采购、营销、售后服务数据分析，立即了解市场信息和用户需求。处于该阶段企业是最成熟，它已将整个企业改变成为了一个开放社会信息系统，能够很好进行内、外部资源整合，充足调动各方面主动性，扩大企业外延，进行充足柔性制造和个性化服务。CRM能够看着是这一阶段系统。　　◆ 第1,2阶段内容很轻易了解，基础上还是手工管理精神；　　◆ 第3阶段管理是做到全企业ERP了，即在既定市场需求下，借助ERP来做供给面全部计划和实施，企业整体效率会快速提升；　　◆ 第4阶段是深入做到e-Sell和e-Buy，即B2B应用，也所以消减了内部交易处理，同时压缩了整个供给链所需作业时间。　　我们认为：上ERP能够把第2阶段当做早期目标，成功了再推进到第3 阶段，而这时决议管理内容会起改变，和传统做法有较大不一样，经理人必需先经培训，而内部数据管理也要达成一定水平(靠纪律要求)。第4阶段难度比较大，高层领导管理思想和应用技巧必需先培训到一定水平，当然这一阶段企业总体优化效益也极大，故值得企业全力以赴。　　每个阶段管理内容全部是不一样，交易自动化程度将愈来愈高，而决议优化程度也愈来愈大。　　在时间上，以中型企业为例，自1阶开始到第2阶约需2-4个月，完成第3阶约再需要3-6个月。若观念和作法正确，这两个阶段ERP成功率全部很高。要进入第四阶段所需时间较长，不一样企业成败差异也较大，关键是看企业中高层干部素质而定。　　企业上ERP是"先知后行"还是"先行后知"呢？这两种说法全部有它一定程度道理，但真正完整应是"知行互动"作法。 "模式指导系统" 　　大家常将运作实体称为"系统"，而把实体抽象化思想称为"模式"。依此我们能够说：ERP是一个系统，它需要WCM模式指导。　　WCM中心思想是总体优化，而ERP中心思想是整合和自动化。二者间关系，应以ERP为手段，以WCM为目标。所以，上ERP项现在必需做WCM相关培训，才能确保ERP项目标顺利进行。举例来说：标准成本有用吗？存货计价采取移动平均法对决议有何助益？车间管理要靠ERP帮忙程度应有多大？这些观念澄清，对实施ERP以优化管理全部是很关键，能够避免企业做不妥ERP程序增删和修改，缩短实施时间并降低实施成本。　　当然，不一样企业各有其决议管理个性，所以其ERP使使用方法将各有不一样，事前分析和确定应有管理模式是成败重大关键之一。　　怎样分析？以制造业为例，我们认为最关键内容有三个：　　　◆ 企业总成本结构分析，但不是传统成本会计分析法，而应是总供给链成本分析；　　　◆ 产销间特征分析，用产供销前置时间来确定协调和管理模式；　　　◆ 制程特征分析，并据以确定车间管理模式，及其和ERP系统间对应关系。　　模式分析和调整做好了，上ERP自然会顺利。由很多失败案例可验证：ERP系统是否适用问题，其实大多数是不了解模式、或搞不定调整方向问题。　　附带说明：人员议题在ERP实施项目中是个蛮大课题，对ERP成败有很重大影响力，这是属于组织行为和变革管理研究范围，在此不做说明了。　　最终强调一个上ERP最难技术：简化！　　几乎全部人全部有措施让模式和系统不停地复杂化，但仅有极少数管理高手能让它简单化！咨询顾问伙伴　　ERP是一个包含全企业各职能新系统，要把握实施成功必需含有三大条件：知识、经验、全企业立场。在企业内部要找到这么人是很困难，因为：　　　◆ 企业没上ERP前，内部怎么会有相关知识或经验？若有，一定是从企业外部找来新人了；　　　◆ 新人一定有她职称和饰演角色，不可能会有全企业立场和见解。就算她被高层领导授权，别职能主管也不会让她这么'客观'？　　　◆ 企业往往指派信息部门主管来负责ERP实施，失败率也不低，因为她只能影响她人，不能命令。她问题除经验外，最大还是立场考虑。　　所以，请顾问来帮助是最有效而省钱措施，能够起到事半功倍之效；好顾问能够提供正确知识和丰富经验，避免ERP项目中最可怕试误(trial & error)风险；她们有客观全企业立场，比较能够推进新思想和作法，所以提升了实施成功率。　　当然怎样挑选顾问也是很关键。"双方是否能顺利沟通"是一个关键评定标准，若是顾问讲你不轻易听明白，她再有能力你也用不到。今天，用友软件集十几年领域经验和专业服务能力，以ERP、SCM、CRM和协同商务等优异实用管理技术为基础，以数条面向不一样用户和市场产品线、十多个面向不一样应用领域产品、数十种面向不一样行业和应用处理方案、全方面集成方案，向多种规模、多种类型企业和机构交付多种不一样应用。什么是用友ERP 　　用友ERP是用友企业为企业快速布署优异应用系统而向市场交付应用架构，和在此基础上向企业用户交付应用和行业处理方案。　　用友ERP产品把功效性关键放在企业供给链（如财务、制造、采购及分销）和专门行业（如证券、银行、基金、烟草流通及公共财政），而不是放在包含了ERP功效性覆盖区跨行业功效性上。用友认为，用户仍将需要广泛、跨行业功效性，比如会计和成本核实，而这种功效性曾经是ERP最关键价值所在，实际上它们也是用友ERP产品基础组成部分，但现在用户正日益需要更深层次行业功效性，她们想要一项单独资源用于商务应用。用友ERP功效性超出了传统ERP范围，不仅包含传统ERP功效（如生产管理），也包含SCM和SFA功效性和行业功效性。用友ERP关键部分在于这些功效是无缝集成。对于用户而言，真正好消息就是，我们努力将降低企业应用拥有成本和复杂性。将优异技术和管理经验成功应用于企业商业环境，是用友ERP基础目标。用友企业追求卓越技术性能，但更让我们感爱好是用户商业问题。我们相信，用友ERP表现了技术和管理完美结合。用友ERP以用户为中心，能够满足企业复杂、改变、个性化应用需求。使用用友ERP应用架构，能够结构基于Web、可伸缩、安全企业应用系统，这些系统成熟、实用、可靠、易于维护。　　用友ERP关键特点：　　　◆ 全方面企业应用处理方案　　　　* 支持企业应用开发、布署和管理全过程　　　　* 支持企业内部、外部信息和应用系统集成　　　　* 支持企业内部和企业和用户、供给商、合作伙伴集中管理和协同工作　　　　* 从后端到前端、从内部到外部、从信息处理到商业智能　　　　* 从标准应用架构到行业特征、企业特征应用组件　　　◆ 100%基于Web网络应用　　　　* 基于工业标准J2EE和XML 　　　　* 基于Web Services N层结构　　　◆ 国际化应用多语种、多币种、多会计和税务准则支持及个性化用户界面。　　　◆ 集中管理和协同工作　　　　* 支持数据和业务集中管理　　　　* 支持企业内部和企业间协同工作　　　◆ 用户化和应用定制　　　　* 开放应用架构、布署和运行环境　　　　* 产品组件化开发和交付　　　　* 支持企业工作步骤配置和定义（WorkFlow）　　　　* 企业应用资源保护、第三方应用集成 (EAI) 用友ERP处理方案　　用友今天能够向中国企业提供最全方面、最满足它们实际需要应用软件产品和服务。我们用户遍布全国，我们为包含制造、服务、流通、政府及公用事业在内各行各业提供国际水准、完全当地化管理软件产品和服务。我们有专门为大中型企业和机构设计产品线，也有专门为中型和中小型企业和机构设计成品线，和专门为中小型企业设计软件包。用友ERP提供哪些企业应用　　用友ERP应用架构对不一样类型、不一样规模企业数据、业务步骤和功效进行抽象和标准化，在此基础上能够向企业交付多种应用处理方案：　　　◆ 财务管了处理方案　　　◆ 网络分销处理方案　　　◆ 供给链管了处理方案　　　◆ 制造管了处理方案　　　◆ 销售管了处理方案　　　◆ 人力资源管了处理方案　　　◆ 资产管了处理方案　　　◆ 工程项目管了处理方案　　　◆ 企业门户处理方案　　　◆ 商业智能处理方案　　　◆ 电子商务处理方案用友ERP提供哪些集团企业应用　　针对集团型企业（包含多分支机构企业和组织）应用普遍性需求，用友ERP提供一套面向集团应用方案：　　　◆ 财务集中管了处理方案　　　◆ 资金管了处理方案　　　◆ 集中采购处理方案　　　◆ 信息采集和分析处理方案　　　◆ 网络银行处理方案用友ERP提供哪些行业应用　　针对行业应用软件将是企业应用软件厂商发展关键方向。国际上部分传统ERP厂商和部分新兴电子商务软件厂商正在朝这方面转型，但因为产品架构和设计等方面原因，现在实际上并没有垂直应用交付能力。　　现在用友ERP提供行业处理方案包含：　　　◆ 证券行业处理方案　　　◆ 银行业处理方案　　　◆ 基金行业处理方案　　　◆ 保险行业处理方案　　　◆ 电信行业处理方案　　　◆ 烟草流通业处理方案　　　◆ 电子和高科技行业处理方案　　　◆ 电力行业处理方案　　　◆ 汽车工业处理方案用友ERP产品体系用友ERP产品体系和市场定位 NC和U8目标市场定位有什么差异？ NC目标市场：　　◆ 面向大中型企业、政府及社团组织，尤其是那些要求集中管理多分支机构集团型企业和组织，和供给链中关键企业和最上游企业；　　◆ 关键以处理方案方法交付，提供专业化服务，能够满足企业个性化需求；　　◆ 证券、基金、银行、烟草、电子、汽车、电力、冶金、医药、财政、电信等行业处理方案；　　◆ 支持多个数据库、多个操作系统、多个中间件跨平台应用； U8目标市场：　　◆ 面向中型和中小型企业、政府及社团组织，如单一组织形态企业，采取分散管理模式多分支机构企业，和供给链上非关键企业；　　◆ 关键以产品方法交付，提供标准化服务，快速实施，能够满足企业普遍化需求；　　◆ 公共财政处理方案；　　◆ 基于Microsoft平台应用。说明： ◆ OEM-OEM制造商（如Dell），是供给链最上游企业，经过直销或分销接触用户 ◆ CM-Contract Manufacturers 总承包制造商（如Acer），是供给链关键企业 ◆ SC-Sub Contractor分包制造商，通常是部分中型或中小型企业，按定单生产或装配 ◆ S-Part Suppliers零部件制造商，通常是部分中小型企业，按定单生产用友ＥＲＰ系列产品和处理发方案财务管理　　集中式财务管理　　目标市场：集中式财务管理适合那些要求集中管理多分支机构企业、集团型企业、政府及社团组织，尤其适合那些主营业务集中大中型企业如金融、电信、能源、物流等行业大中型企业。　　产品和功效：　　NC-财务会计：　　　　N

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