BPM作业流程管理专业资料.doc

流程管理流程管理（process management），是一种以规范化构造端到端卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目系统化办法，常用商业管理教诲如EMBA、MBA及CEO必读12篇等均对“流程管理”有所简介，有时也被称为BPM业务流程管理。它应当是一种操作性定位描述，指是流程分析、流程定义与重定义、资源分派、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。由于流程管理是为了客户需求而设计，因而这种流程会随着内外环境变化而需要被优化。中文名 流程管理外文名 process management作用 提高组织业务绩效管理内容 预测、补货、筹划、签约等目录1发展历程2流程管理内容 核心 原则 宗旨 基本特性 项目流程 办法工具 3成功因素 协达流程管理 内部团队合伙 项目界限界定 4管理培训 模式 综述 5常用问题6BPC1发展历程编辑流程管理代表作品付勇等编著面向服务架构一书进入20世纪以来随着机械化大生产发展和公司规模扩大，为了实现市场自教运作，公司均按照分工理论致力于将内部经济活动按专业部门“各司其职”，分工细化，使用垂直分工式架构来运作，从而使生产率大为提高。这种管理模式不断发展完善，并于20世纪70年代末80年代初被推祟到了极致。但是80年代后来，随着高科技信息社会到来，市场有效供应增长以及发达交通运送手段，经济日益趋向全球一体化，市场竞争日益激烈。与此同步，顾客需求日益多样化，盼望值日益提高。以往公司庞大组织分工不但不能为公司带来效率提高，反而成为组织迅速应对市场绊脚石。SOA面向服务架构与应用一书将流程管理作为SOA和IT应用核心，标志着国内流程管理学术研究和应用，进入了全新发展时代。老式分工理论是基于这样一种概念：分工越细操作越简朴，则越有助于提高工作效率。当代社会，一方面产品个性化、生产复杂化、公司经营多元化，片面追求分工精细，强调专业化，使公司整体协调作业过程和对过程监控日益复杂。管理环节越来越多，管理成本越来越高，成果致使整个公司效率低下，以至于走到了分工原则初始动机反面。另一方面，高科技发展特别是计算机普及，使简化管理环节成为也许，以办公室自动化为例，职能部门之间运作可以通过计算机编程，由机器去完毕其复杂作业流程。同步，与市场变化和高科技发展相相应是，今天劳动力素质大大提高，工作灵活性和积极性远高于以往。她们不再满足于从事单调、简朴重复性工作，对分享央策权规定日益强烈。而以分工理论为基本老式管理理论从来“员工但愿从事简朴工作和不乐意承担责任为前提。上述变化使公司内部组织构造重组和管理原则创新成为客观规定，且存在实行也许性。近几年来，流程管理不但成为管理界学术研究热点，更在国际公司界形成讨论和应用热潮。美国、日本以及西欧某些国家公司都争先恐后开始了这方面实践。流程管理面向需求1、简化合同审批流程，能依照合同种类和金额自动判断审批权级及审批节点控制；2、实现重要电子合同审批流程，涉及物料采购类、服务类、资产类、KA经销类、促销类共计19大类合同管理；3、与原有SAP系统数据做交互，弥补SAP无法实现流程管理局限性，将业务流和数据流实现闭环管理。显然，这些需求用OA系统中流程管理来解决是小菜一碟，而成本上，恐怕只有BPM30%左右吧。可以预见，OA系统将越来越多集成专业BPM功能，OA系统自身就是一种非常合用于进行BPM管理平台，将来两者结合将大有可为，但OA将作为平台，BPM将作为工具。2流程管理内容编辑公司流程管理重要是对公司内部改革，流程管理三种不同层次流程管理是优化与供应商关于业务流程，例如预测、补货、筹划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商绩效很大限度上受采购方流程制约。例如预测流程 中，如何拟定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商产能规划和准时交货能力。再如补货，不同种类产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司库存管理，也影响到供应商生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不变化流程及其背后规则，这种效果是暂时。流程管理和改进核心是拟定目的和战略，书面化流 程、实行流程，拟定负责人并定期评估。在此基本上，开发一系列指标，保证流程按既定方式运作，并与前面讲准时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一种封闭管理圈。值得注意是，流程改进更多是渐进而非革命，由于每个公司总有现行流程，不大也许推倒重来，要通过不断微调来优化。核心流程管理核心是流程，流程是任何公司运作基本，公司所有业务都是需要流程来驱动，就像人体血 脉流程把有关信息数据依照一定条件从一种人（部门）输送到其她人员（部门）得到相应成果后来再返回到有关人（或部门）。一种公司从不同部门，不同客户，不同人员和不同供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程也许会带着相应数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个公司运作不畅。战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略实现，战略举措要贯彻到相应流程上去。不但要找出实现战略举措流程，同步还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最后必要与流程体系对接。流程：流程管理自身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化流程体系。定义和设计流程管理生命周期办法和原则，设计端到端流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想重要特性。人员：流程管理是一项专业性很强工作。要实现组织以流程为中心思考，一方面实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区建设和流程管理知识交流机制建设都是重要体现。进行流程管理有关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心思考方式，进而带来组织变革。工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想普通和实现都具备举足轻重作用。建立一种公司级流程管理平台，并将流程与公司战略目的相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织流程思维。子流程：依照行业不同，基于价值链梳理公司流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理梳理。强制化流程执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。流程嵌套：通俗讲就是流程之间关联查看与先后置关系。该流程体系运营是以流程制度为基本进行建设与执行。原则流程管理原则是什么？流程是因客户而存在，流程管理真正目是为客户提供更好更快服务。咱们经常讲流程起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门藩篱咱们明显忽视了客户，甚至不懂得客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理原则如下：1.树立以客户为中心理念2.明确流程客户是谁、流程目是什么3.在突发和例外状况下，从客户角度明确判断事情原则4.关注成果，基于流程产出制定绩效指标5.使流程中每个人具备共同目的，对客户和成果达到共识宗旨1.通过精细化管理提高受控限度 ；2.通过流程优化提高工作效率；3.通过制度或规范使隐性知识显性化；4.通过流程化管理提高资源合理配备限度；5.迅速实现管理复制。基本特性公司流程按其功能可以区别为业务流程与管理流程两大类别：1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值流程；2、管理流程是指为了控制风险、减少成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场反映速度，最后提高顾客满意度和公司市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益目流程。公司内一切流程都应以公司目的为主线根据，特别是管理流程：对外，面向客户，提高业务流程效率；对内，面向公司目的，提高管理流程效率，平衡公司各方资源（生产线平衡），控制总体效率平衡，实现公司总体绩效。项目流程一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）1、组织流程调研流程管理2、拟定流程梳理范畴3、流程描述1）明确流程目的及核心成功因素2）画出流程图3）描述各环节规范4、流程收集成册，作为寻常工作指引根据二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）1.前提：实现流程描述2.运用流程管理工具流程优化3.优化后流程收集成册，作为寻常工作指引根据。三、流程再造（以双方团队合伙为前提，公司级领导确认）1.组织流程调研2.拟定再造流程范畴3.确立标杆4.新流程设计5.流程管理办法与工具办法工具一、寻找入手点工具：学习五角星公司从不同来源理解需要改进领域：客户、供应商、员工、征询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践过程。1、客户是公司需要理解信息重要来源。最重要客户往往是改进领域最佳入手之处，固然有必要涉及非常有创造性客户和世界级运营水平客户。有时候，那些特别挑剔客户提出观点也许正是全新设计法应当考虑目的。2、供应商也能为公司提供类似协助，并且这种协助并不只局限于流程下端。先进供应商兴趣会延伸到整个供应系统。3、公司员工对流程有进一步理解，也是改进流程思路重要来源。4、征询顾问可以提出有用“外部观测者”看法，起到推动BPR项目作用。5、标杆学习。公司通过标杆瞄准学习榜样来谋求知识和启发。二、流程选取工具：80/20原则流程选取就是拟定流程梳理、优化和再造目的。流程选取遵循“犹太法则”（80/20原则）。一方面关注那些“核心流程”，它们数目也许只占所有数量20%，却对整个组织绩效发挥着80%决定性作用。因而不是在“流程管理”途中每一种站台都做停留，在“流程管理”一路上，选取在关注地方停车。三、流程选取工具：绩效体现重要性矩阵流程或流程成果在矩阵上位置代表其重要限度以及组织对它们运营好坏限度，重要性限度与运营绩效限度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和公司内部数据经常会得到意想不到成果。如果两方面都按照1分5分评价，就可将项目提成四个类型，其中重要限度高、绩效限度低就是最需要改进领域。四、流程选取工具：流程排序可选取流程排序办法挑选核心流程。1）把每个有关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范畴(Scope)；其中“影响”指流程再造后对公司将来营运目的也许贡献，“规模”指再造时会消耗公司资源多寡，“范畴”指再造时会影响到成本、人事及风险。2）“影响”可使用十级别来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需耗费预估经费来衡量；“范畴”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五级别来评估即可。3）列成二维表格后，由再造小构成员讨论决定进行再造流程优先级。4）成本及风险、时间等评估不需使用精准数据，只需在各种因素取舍上达到共识即可。五、流程优化或再造目的选取工具：标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革目的和远景、拟定流程再造基准等方面。在许多行业均有某些成功公司，这些公司做法可觉得行业中其她公司所效仿，因而，也可以将这些公司某些详细指标作为其她公司标杆。六、流程描述工具描述组织实体（岗位）间活动以及各个实体之间各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，例如Aris、Visio、Smartdraw等等。流程管理七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题浮现因素。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。最后找出重要因素（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述环节，直至因素非常明确，形成解决方案根据基本。八、流程问题思考工具：5W3H分析法九、流程优化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在既有工作办法基本上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对既有组织、工作流程、操作规程以及工作办法等方面持续改进。1、Elimination取消，对任何工作一方面要问：为什么要干？能否不干？1）取消所有无附加价值组织、工作流程、操作或动作；2）减少工作中不规则性，例如拟定工件、工具固定存储地，形成习惯性机械动作；2、Combination合并，如果不能取消，则考虑与否能与其他组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。3、Rearrangement重排：依照需要对工作顺序进行重新科学排列。4、Simplification简化：指组织构造、工作流程、操作和动作简化。十、流程测试许多人听到6质量办法论，便想及时计算她们自己流程，以判断她们距离6有多远。对她们第一反映有两个：第一，你与否需要经常测试你流程能力？第二，你对自己绩效与否满意？如果两个问题答案都是必定，计算一下过程也许是非常有趣但未必必要。3成功因素编辑协达流程管理总结出如下几点流程管理成功实行要素：1、领导全面支持。作为一种系统改革，一把手亲自参加必不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及增进过程推动；只有领导人有积极变革决心和意愿，流程管理成功才有保证。流程管理需要有组织调节作支撑，而组织调节会涉及诸多人利益，领导人决心和意志将是推动流程重组原动力。如果公司领导人有为难情绪，再好流程没有人执行也得不到任何效果。2、持之以恒培训，涉及管理思想和管理团队培训，一把手改革思想逐级传递到员工?真正改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动；3、广泛参加。所有受实行影响有关部门负责人都应当参加到项目之中。充分沟通和培训是保证全员参加手段与办法。这样保证项目获得所需要资源，同步，也有助于在组织内部传播改革思想；同步，员工是流程最后执行者，员工参加有助于及早适应和改进系统；4、实行时考虑使用“试点-改进-推广”办法。流程管理不也许一步到位，要通过“试点-改进-推广”多次循环，不断发现问题和作出改进。同步仔细选取试点部门，应当选取可以从流程管理中获益最大部门作为第一批实行部门；5、注意基本数据准备。基本数据重要性和困难往往预计局限性，将会很大限度地影响流程管理实行，因而及早进行这方面准备；6、选取有竞争力产品，和有经验实行服务商。协达软件广泛地被评价为产品竞争力第一，也是顾客选取和最后成功实行流程管理根源。内部团队合伙1.形成利益共同体，共同努力把项目做好。2.参加积极性高，以项目为已任。3.更关注方案，充分思考，提出更多建议。4.理解更深刻，较抱负地实现知识转移，对执行也有好处。项目界限界定1.流程规范范畴：以公司在业务流程为主，重要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产筹划、维护后勤、全面质量、项目管理（含基建上科研）等八大业务流程。2.变革限度：尽量不涉及部门职能变革和职能分派。3.流程优化参加人：部门负责人、征询公司顾问和客户方高管。4.流程规范精细化限度：岗位、岗位参加人。5.流程优化限度：主业务流程全面优化。4管理培训编辑随着IT技术和先进管理思想发展,高效 流程管理业务流程管理正在成为当代组织核心竞争力重要构成某些.基于互联网业务流程管理在既有网络功能层次上增长了新抽象功能层.要建立基于业务流程管理信息系统,新开发语言和方式是必不可少.本文讨论了业务流程管理层技术特点和新原则及其发展趋势.揭示了业务流程管理前沿技术特性和定位.论文还进一步分析了最新Java流程管理技术.模式流程再造是公司流程管理核心内容，流程再造决定着公司整个管理与否高效，管理征询公司为您提供专业流程再造有关知识。流程再造第一阶段，设定基本方向。分为五个子环节：明确组织战略目的，将目的分解；成立再造流程组织机构；设定改造流程出发点；拟定流程再造基本方针；给出流程再造可行性分析。流程再造第二阶段，现状分析。分为五个子环节：组织外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造基本设想与目的；改导致功鉴别原则。流程再造第三阶段，拟定再造方案。分为六个子环节：流程设计创立；流程设计方案；改造基本途径拟定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。流程再造第四阶段，解决问题筹划。分为三个子环节：挑选出应当解决问题；制定解决此问题筹划；成立一种新小组负责实行。流程再造第五阶段，制定详细再造工作筹划。分为五个子环节：工作筹划目的、时间等确认；预算筹划；责任、任务分解；监督与考核办法；详细行动方略与筹划。流程再造第六阶段，实行再造流程方案。分为五个子环节：成立实行小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程实验性启动、检查；全面开展新流程。流程再造第七阶段，继续改进行为。分为三个子环节：观测流程运作状态；与预定改造目的比较分析；对局限性之处进行修正改进。综述流程管理2.0概念提出标志着国内管理征询发展一种新阶段。以往征询项目普通过程是顾问调研、顾问分析、顾问建议、顾问报告，是以顾问工作为核心形式，公司方参加重要有配合调研、方案审议，参加限度不深和人员范畴不广，往往导致征询方案被束之高阁，由于公司方真正理解征询方案人不多，也就更加谈不上理解后实行落地了。从形式上看流程管理2.0征询方式下，公司方是工作主体，顾问是理念、办法 流程管理提供者和过程推动者。合伙过程中，通过顾问有节奏有环节多频次培训、研讨，组织公司方成员在掌握流程理念、流程办法同步，去详细实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐渐扩大人员辐射圈，形成全员流程意识和流程办法。流程管理2.0与老式流程征询重要差别是更注重通过流程梳理过程，使公司掌握流程管理办法，从基本上建立自我、持续流程管理能力。流程管理2.0规定顾问不但自己明白，更重要是引导公司，让公司自己建立“自我觉醒”能力，因此事实上对顾问提出了更高规定，涉及交流能力、推动能力，特别是推动能力更为突出。从成果上看共性成果之一是一系列流程文献，差别是输出者不同，一为公司为主体，一是顾问为主体。流程管理2.0最大成果是协助公司培养、建立了一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地一系列过程。从另一种角度讲，培养了一批站在公司角度，而不但是部门利益角度思考人员队伍，为公司积累了一批后备管理储备人才。流程管理2.0另一软性成果是刺激公司自我反省部门墙，注意，是公司自我反省。流程管理2.0引起参加者比较大感触大体为：本来事情不是这样；自己很容易明白，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大变化，从一开始只讲“我”或“咱们部门”，到讲“咱们”以及“这个流程”，体现出来是交流时换位意识、全局整体观念，而不是以往封闭自我保护式反击。5常用问题编辑流程管理在公司中扮演着越来越重要角色，流程管理渗入了公司管理每一种环节，任何一项业务战略实行都必定有其有形或无形相应操作流程。老式金字塔型组织构造和环节复杂业务流程已无法应付业务挑战。同步大量研究也发现，在流程管理实践中，相称多公司注重业务流程规划，而轻视对业务流程管理，因而，导致公司内部管理中浮现了如下许多最为常用问题：流程管理内容形同虚设：大某些公司制定了详细流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。流程管理与公司实际运作脱节：公司运作是随着外部环境变化而变化，但是流程管理规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与公司实际运作脱节。 流程繁多：公司制定了大量流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化分层和分级管理。流程与流程之间割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元流程上，由于流程之间割裂，导致公司内部存在着大量界面冲突，于是只得借助大量会议、更多和更复杂流程来试图解决。公司存在以上流程管理问题，导致公司无法迅速适应当前市场和经营环境变化。因而，公司必要通过更加高效运做系统来不断提高自身应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效方式之一。业务流程管理（BPM）是指流程分析、流程定义与重定义、资源分派、时间安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化。此外，流程优化应当涉及实时测评（绩效管理）和战略性测评，应当考察两者之间关系，作为流程改进和创新基本。流程改进和创新是指业务流程创立、流程变化，以及与否要做这些变化决策。这种业务变化流程可以对管理活动判断力进行有选取性闭环控制，从而保证了业务敏捷性。协达流程管理实行环节一.确认公司流程此目为透过流程观念提供进行改进架构和衡量基本，同步可以尽早认知流程不完整；不完整流程也许会导致产品或服务成本较高、不良品增长，给顾客及生产者产品价值减少；要特别注意是，流程完整是包括每一种核心和增援流程，由于虽然大某些流程完善存在，仍有也许导致上述成果！公司流程涉及产品管理、新产品开发、收款、运送、存货管理、变化订价、应收帐款、危机解决、销售、供应链等。二、流程层级分类涉及公司流程（关于公司方略，如产生营业收入流程）、核心流程（如销售预测、生产筹划、双方批准交货时间、下订单等）、宏观流程（如以双方批准交货日期来看，就涉及供应商接到客户需求单检查产品库存找出可供改进解决方案双方批准交货时间顾客流程，也就是所谓SupplierInputProcessOutputCustomer），最后是详细流程图，也就是符合执行六西格玛专案所需流程层级。三、评估公司公司流程大略分为三个重点：一方面是人问题；另一方面为核心流程确认及描绘，特别是建立顾客关系；第三是检视流程属性，也就是说流程是为顾客满意而改进，是可被描绘，是可沟通，是以跨部门功能来管理。四、确认所选取专案与部门流程间关系需要检视流程是行动集合；若以宏观层面来审视，则流程检查普通太广泛而难以预计；但若在一种大型公司里有成百上千活动中，以微观层面来审视，则个人角色很容易被巨大资料所沉没。因而站在一种恰当层面上来确认流程，是六西格玛所追求。成熟度流程成熟度是公司在流程管理规划设计、管理应用、保障机制、理念文化等方面水平综合反映，是用来评估公司流程管理现状惯用工具。 流程成熟度测评雷达图迈克尔哈默在流程再造新工具：PEMM框架中从流程设计、执行、负责人、基本设施和指标5个方面13个因素，对公司流程管理现状进行评估，将公司流程成熟度分为1-4，四个级别。继而显示公司在流程管理方面水平，可以通过比较分析和标杆公司或者目的状态之间差距，据此通过度析和规划提出改进方略。HI-TECH在迈克尔哈默理论思想基本上发展了流程成熟度理论体系，将流程成熟度测评内容从流程自身扩展到公司基于流程全面运营管理体系，包括5个维度20个子维度。流程成熟度评估也不但仅限于已经明的确施了流程体系变革公司，处在流程管理不同阶段公司都可以用来评价自己流程管理基本条件和现状。这样流程成熟度应用就得以扩展到三个层面：第一，公司可以通过评价自己流程管理成熟度来实现对自己当前结识，并作为将来流程管理规划基本；第二，公司可以在通过流程管理变革先后成熟度测评成果对比，来评价项目实行为公司带来变化和效果；第三，公司可以通过测评成果横向比较，来查找自己现实水平和既定目的或者和标杆公司之间差别，为后续流程管理变革推动提供根据。作用公司流程管理重要是公司管理者对公司内部改革，变化公司职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一种职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本作用。老板杂志表达它是一种以规范化构造端到端卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目系统化办法。它推出是工作流技术和公司管理理念一次划时代奔腾。流程管理，是保证工作效率提高核心;公司管理者只有将流程中各个节点把握好，才可以让工作人员效率迅速提高。公司运营必要让流程说话，公司管理者思考问题时要用流程思考，而流程最佳让那些具备丰富公司管理经验和系统管理思维人来设计，她们会把流程科学、管理新办法和公司固有文化融为一体，让公司文化形成独特优势，流程思想就是公司核心竞争力，对于公司长远发展有着非常重要意义。6BPC编辑BPC是Business Process Community缩写，全名是业务流程社区