SIGMA管理基本原理全套优质PPT课件.ppt

6-SIGMA6-SIGMA管理管理基本原理全套基本原理全套提纲n1。每个公司、事业部及产品领导应该思考的5个问题，6管理协助你！n2。6管理思想的历史溯源：费根堡姆的TQC；ZD运动；克劳斯比的QualityisFree；Xero的标杆超越法；PDCA循环；旧的质量成本观。n3。6的历史（一）：6是从机械设计开始的规格限及不合格率，对U,L而言不合格率取决于，；2提纲n7。什么是6项目？案例n8。质量损失及质量成本，不良质量成本（COPQ）n9。软质量成本案例n10。6管理的结果，质量成本下降n11。6的普及n12。如何确定6项目及KPI指标？自上而下：从产品的CSI的KPI与竞争对手比来定自上而下：从主要过程特性参数与竞争对手对比来定自上而下：根据COPQ（软、硬成本）的主要因素定自下而上：根据自己岗位与对手比提出n13。6案例4提纲n14。科学程序DMAIC及DMADVn15。6管理的组织结构6指导委员会主黑带、黑带、绿带、白带n16。黑带应掌握的内容绿带应掌握的内容白带应掌握的内容n17。6项目组5提纲n18。6项目计划n19。6的骨干及培训n20。培训效费比n21。主黑带、绿带、白带n22。6的几个问题n23。6管理工具老七种、新七种、ISO9004的12种，质量铄金的开发10种、Magnusson的5类7种n24。推荐的4个七种6每个公司事业部及产品领导应该思考每个公司事业部及产品领导应该思考n1、了解自己及竞争对手的详细水平？（市场份额，生产能力）n2、过去两年中，你的竞争对手采取了哪些行动竞争？n3、过去两年中，你采取了哪些行动竞争？n4、未来两年中，你最担心对手采取什么竞争手段？n5、未来两年中，你采取什么手段应付对手的竞争手段？6管理协助你解决！管理协助你解决！76管理思想的历史溯源管理思想的历史溯源n人人的的正正确确思思想想从从哪哪里里来来的的？是是从从天上掉下来的吗？不是！天上掉下来的吗？不是！-毛泽东毛泽东n1、费根堡姆的TQC（1961）n2、零缺陷运动（1962）n3、克劳斯比的预防为主及不良质量成本来衡量质量（1979）n4、Xero的标杆超越法（70年代末）n5、PDCA循环（40年代）8费根堡姆费根堡姆（ARMAND V.Feignbaum 1920.4.6ARMAND V.Feignbaum 1920.4.6）n美国质量管理专家，美国国家工程院院士。代表作是1961年出版的“Total Quality Control”（全面质量管理）一书，此书细化了他在1956年在”哈佛商业评论”上发表的同名论文，其要点是：n1、解决质量问题不能只局限制造过程，因为80%的质量问题是在制造过程以外产生的。案例 某事业部今年5月用户投诉质量问题如下：9费根堡姆费根堡姆（ARMAND V.Feignbaum 1920.4.6ARMAND V.Feignbaum 1920.4.6）n2、解决问题的手段仅仅局限于统计方法是不够的，必须是多种多样的。注 因此把解决质量问题局限于主要为一种统计方法，例如：DOE是远远不够的。n3、TQC就是用最经济的方法充分满足顾客要求。10零缺陷运动零缺陷运动（Zero Defect MovementZero Defect Movement）n起源于1962年美国马丁.玛里埃特公司于奥兰多的事业部。认为人的差错是造成产品缺陷的最主要原因。因此，人的差错是可以减少，以致杜绝的。为了提高质量，人们应当“一开始就把事情做好”。n它当时主要着重于生产制造，强调提高职工的工作责任心。11克劳斯比（克劳斯比（Philip CrosbyPhilip Crosby）n美国质量管理专家，代表作是1979年出版的“Quality Is Free”（质量无需花费）一书。总结了他在美国国际电话电报（ITT）公司从事质量管理的经验，其要点是：n1、质量即“符合规定”（conformance to requirements）,因此，规定必须清晰明确（无歧义），可以衡量。n2、预防为主，工作应当是“零缺陷”的，即一开始就把事情做好。n3、用“不符合规定而付出的代价”即“不良质量成本”来衡量质量。12标杆超越法标杆超越法（Benchmarking;BMKBenchmarking;BMK）nBenchmark原意是测量学中的水准基点。标杆超越法是：“通过对比和分析先进组织的行事方式，对本组织的产品、服务、过程等涉及企业成功的关键因素进行改进或改革，使之成为同业最佳的系统性过程”。n这是美国Xero公司于20世纪70年代末首创的。Xero公司的这种改进和改革取得很大的成绩，于1989年荣获美国国家质量奖。一个完整的标高超越活动通常包括一下5个步骤：n1、确定使顾客满意、企业成功的关键绩效指标（KPI）。n2、明确自身的水平。n3、明确同行中领先的赶超对象及水平。n4、分析了解差距的原因。n5、确定并实施改进和改革方案。13PDCA循环（循环（PDCA Cycle）&PDCA循环最早由统计质量控制的奠基人W.A休哈特提出，W.E戴明（美国的质量管理专家、统计学家）将之介绍到日本，日本人进一步充实了PDCA循环的内容，所以在日本又称戴明环。它的要点是：nPDCA循环包括4个阶段8个步骤。4个阶段即计划(P)、实施(D)、检查(C)、纠正处理(A)。计划阶段包括4个步骤：(1)分析现状，找出问题；(2)分析影响质量问题的原因；(3)找出主要原因；(4)制定实施计划。实施阶段和检查阶段各一个步骤：实施阶段为实施计划，执行措施；检查阶段为检查效果，发现问题。纠正阶段包括2个步骤：(1)对检查的结果进行处理，总结经验，制定标准；(2)遗留问题，转入下一个PDCA循环。&通过以上的4个阶段8个步骤，形成一个向前滚动的车轮。全面质量管理的过程，就是PDCA不断循环的过程，而每一次循环都有新的目标和新的内容。14旧的质量成本观旧的质量成本观n在传统的美国工业生产中，曾被一个不正确的概念长期支配着。n旧的质量成本观念认为提高质量要花费巨大投入，从而只能在成本和质量之间采取一个平衡的最佳点。C1质量损失C2质量投入C质量成本最佳合格率合格率q质量成本15旧的质量成本观旧的质量成本观n认为随要求的合格率q增加，C2会增加，C1会减少，于是总结出C=C1+C2的曲线，C有一个极小值，相应于一个最佳的合格率q0。n由此认为“降低不合格率到一定水平之下是不经济的”。尽管克劳斯比提出了“零缺陷”，但这个旧理论认为是不经济的，从而阻碍了零缺陷的实现。美国工业在80年代的产品不合格率为1%左右，销售收入的20%30%用于质量损失上。166是是从机械设计开始的从机械设计开始的n1970年，日本人收购了Motorola一个电视机生产厂，经过大幅度的改造，很快投入生产，并且不合格率只有Motorola管理时的1/20。他们使用同样的人员、技术和设计，很明显是Motorola的管理问题。nMotorola的总裁在80年代访问日本时，发现日本先进工厂的零部件不合格率比Motorola低23个数量级，从而产品的不合格率大大低于Motorola。他总结说“日本人能以更低的成本生产出质量更好的产品”。这打破了旧质量成本理论。他要求主要制造部门“通信部门”提出改进方案，1985年提出“6机械设计公差”报告。n第一个6的含义是从设计规格限方面启动的。17什么叫规格限？不合格率？什么叫规格限？不合格率？n产品的零部件特性参数X有两个重要指标，一个是参数X的上下规格限（即公差限）LSL,USL（有时是单规格的），X超出规格限即不合格；批产品的X是一个随机变量，在相当多情况下是均值，方差的正态分布N(,)。这个正态分布曲线落在规格限外的面积就是批产品的不合格率p。n案例1一批物料号为33140188的贴片电容，电容值的抽样检验情况如下：18什么叫规格限？不合格率？什么叫规格限？不合格率？USL=1100LSL=900不 合 格 率p=1.4376%19 不合格率取决于不合格率取决于及及n 我们考虑最简单的情况，如果生产过程能把调到规格限的中间值即标称值（工程上是会有一些误差的），则对于给定的LSL,USL而言，批产品的不合格率p只取决于批产品的。=1=2=320标准化距离标准化距离n一般情况对给定的LSL,USL而言，批产品的不合格率p取决于批产品的及。n 叫上规格限的标准化距离n 叫下规格限的标准化距离n 是批产品超出上规格限的不合格率n 是批产品超出下规格限的不合格率n 是批产品超出规格限的总不合格率21标准化距离标准化距离n标准正态分布表(u)：（可查阅标准正态分布表）n如果是标称值，则不合格率p与的关系如下：22从样本数据计算不合格率从样本数据计算不合格率n当抽样的样本量n较大时：n样本均值 近似于；样本方差 近似于。n即 可 用 上 述 公 式 作 出 批 产 品 对 于LSL,USL的不合格率p。n案例 某一批电阻，通过抽样样本n=20个，测出其电阻值并计算出样本均值2.498K，样 本 标 准 差 s 0.006959，其 规 格 限 为2.47,2.51，于是根据上述公式计算出不合格率p0.7579%。23产品不合格率与零部件不合格率产品不合格率与零部件不合格率n一个产品如果由k个部件构成，如果其中有一个部件不合格，产品就不合格。设部件的不合格率为p1，则产品的不合格率p为：np=np与p1、k的关系如下表。（注：由于设计有一定的容差能力，因此单板不合格率比理论上计算低，但不会太低）24产品不合格率与零部件不合格率产品不合格率与零部件不合格率 可见，随着产品的复杂程度增加，k越大，则部件的不合格率高会使产品不合格率高到不能忍受。如果部件不合格率p达5水平，即p=0.023%,则由500个这样的部件组成的产品的不合格率就只有10.86%。25缺陷率与缺陷率与6n生产和服务中免不了有差错，在无先进工具协助时，人的差错很难低于0.1%，即所谓“智者千虑，必有一失”。差错率P很低时，在大量次数n实践中出现的差错数是Poisson分布，出现x次的概率：n它与正态分布不同，但当较大时，近似于正态分布，因此Motorola用正态分布公式近似定义差错数叫“k”的相应于(k-1.5)的缺陷比率，用dpmo(defectpermillionopportunity)表示。P(X=x)=26缺陷率与缺陷率与6n注：这与规格限的6不同276的早期含义：从生产及服务领域出发的早期含义：从生产及服务领域出发n(1)对差错率：每百万分次运作有3.4个差错。n(2)对规格限：超出规格限的不合格率只有2。当汽车的零部件大6时，汽车装配后基本不用调试即可交付。当服务（例如：开单、发货、）达到6时，实质上可说零缺陷。28什么是什么是6管理管理n6管理是（全全方方位位、全全员员主主动动的的、）持持续续改改进进、不不断断地地超超越越对对手手,在同行业中达到并保持领领先先地地位位。n全方位包括生产服务也包括研发、营销、财务、人事、基建等各方面。n全员首先是最高领导一直到基层员工。n主动的参与是企业文化的重要组成部分。n竞争对手不仅指国内而且包括国外先进企业。n质量不仅指产品质量而且包括过程质量，是定量的即可度量的。296的目标就是以的目标就是以BFLC即更好、更快、更低成本领先同行即更好、更快、更低成本领先同行 （多快好省领先同行）（多快好省领先同行）l生产率提高、功能更完备、适用性更好、可信性更高、安全性更高、外观更美。就是更好。l开发进度缩短、生产进度缩短、交付周期缩短、投诉反应时间缩短。就是更快。l降低供应成本、减少库存、加速资金周转、降低产品成本。就是更低成本。BetterFaster提高顾客满意度提高市场份额增加利润Lowercost303.4dpmo不能在各种质量指标商硬套要实事求是不能在各种质量指标商硬套要实事求是n例如：长途电话接通率，2000年2月湘西Motorola设备是57.61%；手机返修率，2001年13月统计，Motorola手机返修率3%4%；但Motorola在同行中是领先的。n下面是GE公司的6案例，注意远远不是局限于目标百万分之3.4。l开单失误率的降低是6项目，这是可以与百万分之3.4联系的。l顾客第一次来电不能找到GE人员的比例原来是24%，实施6改进后降为0.1%。l胸部扫描仪原来一次扫描用3分钟，6项目开发了Light Speed后降到17秒，并且一百万美元的扫描仪插上墙电源就能工作（适用性强）。GE开发了22种6医疗产品，占医疗器械销售的51%，这是“更好”。lGE的燃气涡轮机由于剧烈振动，1995年已安装的37台拆除了1/3，6项目改进的振动减少了300%，其后210台运行中没有拆除的。Welch说这比6标准还要高，在世界领先。这是质量“更好”。l增强生产能力就是重大的6项目。一个分厂用6改进生产能力后，十年内可满足市场扩大对生产的要求；一个生产线的生产能力翻了一翻。生产成本大大下降。这是成本“更低”。l缩短交货周期的6项目，飞机引擎从80天减少到5天，这是“更快”。31什么是什么是6项目项目n6是一种理念，不要硬套3.4dpmo。n侯总举例：CDMA在国际上Nortel是最好的，赶上Nortel就是6。n准则：达到同行国际平均水平的为准则：达到同行国际平均水平的为5，达到同行领先水平的为，达到同行领先水平的为6。n下面是案例：n软件最重要的质量指标是每千行源代码的缺陷数。软件企业的成熟度按SEI标准分为五级。I级为平均每千行源代码11.95个以上缺陷；II级为5.52个缺陷；III级为2.39个；级为0.32个缺陷。当前，这是最高水平。因此，达到级就是6，达到级为5。n质量成本对于34单位占销售额的15%20%左右，而6单位则可降到1%。n标准化系数亦即模块化程度。对国际先进产品来说，硬件70%80%；软件50%，这就是6指标。nSMT生产线水平，按CCF标准评测，国际大公司平均57.5分，这是5；国际先进为78分，这是6。n业务管理评测（BusinessManagementAssessment即BMA）按Baldrige奖的标准，总分1000分，达到700分以上为6。（但如果不抓与竞争对手对比赶超，则连300分也评不上。）326管理的结果管理的结果n6管理的直接效果是降低质量成本。n当质量水平为34时，质量成本一般为销售额的15%20%;n当质量水平为6时，质量成本一般为销售额的1%左右。n如果考虑软成本，则更为巨大。336管理的普及管理的普及n世界财富500强企业也逐次开展6管理，例如：n1987Motorolan1988IBMn1991DECn1993KODA，TIn1994GE，AllitedSignaln1997杜邦，西门子，索尼，东芝，惠普，康柏n1998 福特，强生，爱立信，诺基亚，飞利浦，三星，住友34质量损失质量损失广义的质量成本包括质量损失（QualityLoses）及质量成本（QualityRelatedCost）由于质量低劣而产生的内部损失与外部损失叫质量损失，分为：n1、有形损失、有形损失（注：与3合起来也叫硬质量成本），包括：1.1内部故障成本交付前由于产品未能达到规定的质量要求所造成损失。如：修改或重新设计、重新试验、返工、报废、服务等费用。1.2外部故障成本交付后由于产品未能达到规定的质量要求所造成的损失。如：故障维护、修理、退货、索赔以及投诉等费用。n2、无形损失、无形损失（注：也叫软质量成本），包括：2.1内部无形损失由于质量低劣对企业内部造成的不良影响带来的损失。如：职工对企业前途信心的下降，对企业自豪感的下降，骨干流失率增加等。2.2外部无形损失由于顾客对产品的满意不高，在未来销售上的损失。如：市场份额下降、信誉损失、品牌价值下降等损失。35质量成本质量成本ISO9000定义的质量成本包括上述的1.1、1.2及3。n3、为了保证满意的质量付出的一切费用。3.1预防成本为防止发生缺陷，保证提高质量发生的一切费用。如：质量体系费用、培训费、评审费等。3.2鉴定成本在一次交验合格情况下，为检验产品质量发生的一切费用。如：入厂检验、工序检验、成品检验、库存复检、测试设备效验、质量评审等。n注：不包括2。36失去的机会失去的机会废弃废弃返工返工检查检查索赔索赔退货退货订单的丢失订单的丢失延迟发货延迟发货订单更换频繁订单更换频繁交货周期过长交货周期过长过量库存过量库存传统的质量成本隐藏的质量(容易发现)(难以测量)员工素质员工素质顾客满意度下降顾客满意度下降生产率下降生产率下降出差过多出差过多加班的增加加班的增加新产品导入过慢新产品导入过慢37硬软硬软COPQ的作用的作用n硬COPQ：易于转化为金额。及时掌握产品质量、工作质量，进行质量改进以及产生的直接效益。分清质量体系与内部各部门的质量责任及经济责任。作为对质量体系的有效性进行监测、评价，促其不断改善。n软COPQ：它的损失是潜在的，通过市场信息可以粗略估算。及时掌握全面的企业及产品的质量水平。为管理层分析质量管理改进重点提供决策支持。软COPQ损失往往远大于硬COPQ。38软软COPQ案例案例案例1由于市场掌握不足，开发生产了顾客不满意的产品，市场份额下降，导致亏损。案例2开发过程中，可靠性设计薄弱，硬件故障率高，使用寿命短，软件工程执行不力，测试不足，现场缺陷多，死机现象多，到处救火，顾客不满意，销售额下降，甚至失去订单，失去部分市场。案例3产品售后服务组织不好，故障维修时间长，投诉响应慢，回头客减少。案例4产品生产成本高，价格比同水平同类产品高，销售量下降。案例5产品交货周期长，往往不能及时交付，有错发漏发事件。案例6市场预测及计划安排误差大，造成材料及产品积压，导致资金积压。案例7在人事工作上有缺陷，管理及技术骨干流失率大。39软COPQ的要点n1、对产品决策错误，导致整个市场或地区丢失或部分丢失。n2、市场份额下降。n3、预测及计划误差，造成积压或赶工（安全库存不计入内）。n4、延迟进入市场。n5、法律法规方面。401、对产品决策错误。n对未来用户的需求估计错误，开发生产了用户不太需要的产品，导致亏损。n案例企业中远期决策。朗迅是继Bell的公司，Bell是通讯行业的“老大”，技术力量在前些年几乎无与匹敌。抽样理论的创始人Dodge、Romig就是Bell公司的。Bell出几个诺贝尔奖获得者，第一只半导体二极管就是Bell研制的。但是近年来，由于一系列决策失误，包括对光通信的发展估计太不足，近年拿不出适应市场的拳头产品，股价大幅下降，几乎到了垮台的边缘。412、市场份额下降n如果各方面工作没有质量问题（质量、服务、价格、交付期、营销、公关），产品的市场份额不会下降（质量过硬，市场份额上升）。n市场份额下降是顾客满意度最直接的反应。假设第一年的市场份额为r0%，第二年为r1%，则市场份额的下降率为r=r1%-r0%，设全年的市场潜量为T，则估计损失T*r。n423、由于预测计划错误导致的积压。n积压损失公式稍复杂，这里不列。n对于积压的资金，很多人只算正常应产生的盈利。积压1亿一年，应计算一亿在正常情况下，公司要求的最低IRR产生的增值。434、迟进入市场导致的损失。n产品有它的寿命周期，到一定的时间就会退出市场。销售量M与时间t的关系叫销售曲线M(t)，示意图如下，总销售量即曲线下面的面积。n如果推迟进入市场，曲线右移，但末尾下降段不变，因此成为虚线部分，而阴影部分的面积即为损失的销售量。445、法律法规方面的损失n案例1在国家标准的起草方面，公司在CDMA标准方面取得了起草资格，这是胜利，但有些标准的起草给对手争去了，这是损失。n案例2债务人不能按约定付款时间交款，但由于已过了两年，超过民事诉讼时效期，造成坏帐。n案例3由于债务人破产，法院在当地报刊发布债务登记。超过公告期三个月未申报，按法律视为放弃债权。45如何确定6项目及KPI（KeyPerformanceIndicator）指标n自上而下，根据产品的CSI的KPI与竞争对手对比分解下去，确定KPI目标（即纲）。n自上而下，根据主要过程特性参数与竞争对手对比，确定KPI及目标（即纲）。n自上而下，根据产品COPQ（软硬成本）的主要影响因素确定KPI及目标（即纲）。n自下而上，根据自己岗位及理解与竞争对手对比，提出改进BFLC的产品、过程改进赶超项目（即目）。首先定纲，纲举目张。上下结合，全方位、全员主动提出6项目及目标。领导小组根据重要程度作ABC分析，根据资源（人、财、物）安排，分期、分批实施。46自上而下从产品CSI的KPI对比分解n1、有的顾客有评比的、有的顾客有评比的KPI及相应权重，已清楚了顾客满意度。及相应权重，已清楚了顾客满意度。案例湖北省移动通信对产品定出五项主要参数，名称、指标及权重如下：n这就是顾客满意度（CSI）的关键绩效指标（KPI）。n注这有不完全处，例如：还要包括服务态度、价格,又如：评分规定是封顶的，大于指标都算权重分。n注现中国电信也在起草及试评。47自上而下从产品CSI的KPI对比分解n2、通过顾客满意度调查。48自上而下从产品CSI的KPI对比分解硬件故障率是反映硬件质量的和重要指标。49自上而下从主要过程的特性参数对比n案例SMT生产水平按CCF标准评分：国内平均水平：28.5分国内先进水平：37.5分国际大公司平均水平：57.5分国际先进水平：78.0分如果能达先进水平，SMT生产能力可增加2030%，即相当于多出一条生产线。n案例软件水平以CMM等级衡量。Motorola北京中心一个核心软件开发组达级华为2000年底达级；我公司目前主要在I级n案例按美国国家质量奖定量评测，满分1000分，6公司大于700分，如果不抓好与竞争对手的对比信息，则仅此一项即不会达300分。50自上而下根据COPQ确定主线及纲51自下而上提出项目及目标勿以善小而不为刘备n任一个员工在自己岗位上一定有BFCL项目（即产品或过程的改进，以及COPQ减少的项目）。这类项目可能小一些，但大海不嫌细流，涓涓之水汇为江河。n案例1有些供应商交付公司的元器件是交付批，而不是抽样检验所要求的生产批。如果按这种交付批进行抽样检验，是保证不了质量的，应进行改进。n案例2可编程器件，前几年都用工作电压5V的，但科技发展很快，3.5V的已经出来，功耗低（为5V的2/5），性能更稳定，价格又便宜。例如：Altera的价格情况如下（2000年的报价）：单位（元）52自下而上提出项目及目标n如果货比三家，有可能还要便宜，例如：第一项可用Xilinx的XCS30-3PQ208C代替，价格为85.8元，是否可把原PCB稍作修改，一块板往往就可省几百元呢！第三项如用Xilinx的只一半价格。53自下而上提出项目及目标54自下而上提出项目及目标n案例5有的设计中选了4对5类电缆，实际上只用了2对，剩下2对就浪费了功能。而4对比2对电缆贵40%，一米相差0.4元左右，似乎不大，但公司一年用使用量万米级，这需要改进吧！n案例6按价值工程设计。在一个机柜上锁是必要的，但锁这个功能该化多少成本？如果两个锁都能锁上，价格相差太大，就需要考虑成本。有必要化23百元买进口锁吗？美观因素相差这么大吗？锁这个功能在总功能权中占(%),在成本权中与(%)的比值：/叫锁的效费比，如果1较多，就应考虑。55自下而上提出项目及目标n案例7平均值是重要的，但波动（以来表示）也同样重要。n有一个投诉处理时间的统计：单位（小时）n后来部门1作了改进，平均时间到8.5小时，最长时间为30小时，是不是比部门3好呢？从单个顾客来看，他看不见平均时间，但某一个看到的是30小时，很恼火，宣传开了，认为部门3还没那么长处理时间呢！好事不出门，坏事传千里，传出去的是最长处理时间。部门1部门2部门3平均时间11.511.09.2最长时间3620.024566项目的案例n凡是符合B、F、LC原则，有助于达到KPI目标的都是6项目。n公司已有这样的项目，按DMAIC步骤进行，但还没有完全规范化。n案例1GSM289手机返修率的降低。nD:：289手机的返修率高已成为顾客投诉的重要内容，确定降低返修率是使质量更好BFLC中的B。nM：用统计方法收集返修率。2001年1月3月的返修率为9.34%。nA:与竞争对手对比：2001年1月3月部分市场统计数据如下：576项目的案例nI：分析差距原因：移动手机系统部对289手机的故障现象进行调查，返修模式如下：主要为：1、不开机(16.24%)2、不上网(14.17%)3、按键不良(8.12%)4、不读卡(8.60%)5、手机充不进电(6.37%)以上故障占总故障数的53.43%，组织攻关改进设计及工艺。nC：2001年改进后返修统计数据如下：n从表中看出，返修率大体下降一半，比科健好，赶上摩托罗拉，但还比诺基亚差。586项目的案例n案例2湖北十四个地区的移动通信中，咸宁为中兴的设备，2001年一季度湖北局方评分排名：中兴位列第九或第十。nD：名次反映了顾客满意度的重要方面，要把名次前移。nM：对移动通信局方评分反映了顾客满意度。湖北省移动通信对产品定出五项主要参数，名称、指标及权重如下：596项目的案例nA：对比竞争对手，发现后4个指标差距较大，应予改进。nI：发现不同点的掉话率、阻塞率、切换成功率波动很大，进行了场强测试，证实各点间场强波动很大。因此判定，可以通过网络优化改善后4个指标。nC：到2001年8月，以湖北为例（满分35分）在十四地区中已排入第三。606项目的案例n注上表为十四个地区的前三个、末两个地区的数据，其中前两名为进口厂商，后两名为国内厂商（咸宁为中兴设备）。n案例3现场反应：公司软件故障率高。nD：降低软件故障率。nM:每千行源代码的故障数在10个以上。nA：按CMM标准，部分典型企业统计后：CMM级：每千行源代码缺陷数5.52个；CMM级：每千行源代码缺陷数2.39个；CMM级:每千行源代码缺陷数0.32个。nI：按CMM要求上等级，2002年过级，争取2003年达级。（正在进行）61怎样定6管理的dpmo并改进n公式如果要把现在的dpmo在k年内降低n个数量级，则k年改进率：r1k年降低m倍，则：r1n案例1Motorola在1987年制定了每两年把dpmo值降低一个数量级的（即10倍）的要求：r168.38%n案例2GE在1996年起步要求，5年内把dpmo值从35000dpmo降到3.4dpmo，即降约1万倍4个数量级：r184.15%n案例3TexasInstrument要求8年把dpmo降低50倍：r138.68%n从上述看出：GE的指标定得比Motorola高，原因之一是认为可引用Motorola成功的经验，据信息GE不一定定得成这目标。626管理的效果nMotorola实施6管理12年来：不良质量成本降低84%以上；生产能力每年提高12.3%；生产过程不合格率降低到原来的0.3%；生产成本节约110亿美元以上；全方位的6管理使公司市场份额增加，平均年增长17%；n必须指出，这些不能全算在6帐上，是与各措施一起作用达到的。63对于我公司而言：BFLC、CSI是公司的生命线n如：只要产品市场份额不下降或争取每多增加一个百分点，则一年就可增加营业额约几个亿。只要预测与计划精确度提高，我们资金积压就可以压下一多半，亦以十亿计。如果生产能力能提高2030%，如：四条SMT生产线可顶五条用。如果开发水平能提高，如：即使一次成功做不到，只要少反复修改，CMM上等级，开发速度可以提高20%以上，现场故障降一半以上。646项目的效果（一般情况下）不合格率（dpmo）年降低50%以上（一开始大一些，其后可能会小些）。如：单板年故障率降低一半。运作周期降低20%以上。如：CMM上一个等级，开发周期可缩短20%左右。生产能力提高20%以上。如：SMT生产能力如达到国际平均水平，生产能力可提高2030%，即四条生产线等同于多出一条生产线。成本降低：对成本降低是形势的必然要求，不降低就卖不出去。如：某一项产品，对手的价格比我公司成本还低，不转变能行吗？65科学程序：DMAIC及DMADVnDMAICD：定义源于顾客期望的需求：确定需要改进的产品或过程的特性，决定项目资源。M：测量现有过程水平：定义缺陷，收集数据，确定改进目标。A：分析过程的关键因素：分析确定输出特性y的因素x。I：改进关键因素：对诸x作ABC分析，优化解决方案以达到目标。C：控制关键因素：确保改进过程的稳定。n项目的关键质量特性必须与顾客需求挂钩，反应到顾客满意度上去。66DMADV（设计新过程及设计新产品）D：定义：确定目标，加以开展。M：测量：了解顾客需要转化为设计关键质量要求（CTQ）。A：分析：系统分析及设计。D：设计：详细设计。V:验证：验证质量特性是否达到目标。6766管理的组织结构管理的组织结构公司最高领导（即6领导）6指导委员会指导委员会*指导监督6运动；*确定6项目的纲（KPI及目标）；*把公司重点需求与重点6项目结合；*组织项目及黑带资源；*创造6企业文化。主黑带（全职）*提供培训；*提供工具；*对黑带及项目作技术指导；*检查黑带工作。黑带（全职）绿带（兼职）白带（全员）68黑带应掌握的内容（以ABB公司为例，供参考）1.有关质量的严密而紧凑的管理理论；2.不良质量成本；3.为改进制造过程和非制造过程使用高级统计学减少COPQ的6，提出非常明了的量化目标、便于交流、便于记忆的6。定量评价目前质量的6。6和稳健设计以及容差确定。打破自满、灌输危机感以及世界标准观念的6。4.基础统计学。正态分布，标准差，Z变换，dpmo，漂移和移动。Cp，Cpk。过程能力。连续属性和离散数据。泊松分布和二项分布。产出、滚动产出、一次产出和标准产出。DPU和dpmo。务实的应用。5.高级统计学。假设检验：置信区间，t检验，f检验，方差分析，卡方。务实的应用。回归分析与相关分析。二水平完全和部分析因实验，响应曲面模型。实验设计，特别是策划阶段的重要性。在类似工厂软件上的应用。实际的实验。统计软件。SPC，统计过程控制。69绿带应掌握的内容会用基本的6工具；选择当前岗位上的6项目；领导执行改进项目；与项目小组成员融成一个好的团队；必要时取得黑带的技术支持。70白带应掌握的内容有几种工具的概念；提出岗位上的改进项目；参加改进项目组。716项目组1.1、小组成员是否明确及掌握项目目标。（项目方面的水平及对手水平；变革的分阶段目标有什么困难及克服办法；看需要的资源是否具备）2.2、各成员职责是否明确，有无活动没有人负责的，活动负责人是否有较大把握完成，以及本项目的效益估算。3.3、6工作程序是否都了解并接受。4.4、小组人际关系是否融洽，建成合格的团队。5.5、必要的工具培训是否通过。6.6、里程碑及监测手段是否明确。7.项目组不限于小组成员，有时需要小组之外的支援。在分析需求时，可能请顾客代表参加，市场人员介入。在评审效益时，可能请财务人员参加。使用工具时，可能要深入的知识由黑带或主黑带支持。726项目计划n可以如：1、存在问题（现状）；2、项目工作范围（改进哪几个特性参数）；3、项目特性参数目标；4、项目规划和进度（例如：用PERT或GANTT图描述）及资源；5、估计效益（硬/软）；6、成员分工。736的骨干及培训的骨干及培训n包括课程水平和作用的6培训方案。大黑带是取得资格受聘为专职教师的黑带，倡导者是高层管理的促进者。746培训课程（一个示例）75接上页注对开发管理部门而言，还需要选择性地增加别的工具。76培训效费比n培训费收益GE公司：19962.5亿多1.7亿n19973亿多7亿n19984.5亿12亿注意第一年不一定是盈余的。n6管理的培训费用与效益相比怎么也是合算的，如果嫌培训费用多，问一个问题：是愿意省小费用占小便宜吃大亏，还是化小费用占大便宜？n事实上，上述计算未列入软收益，由于质量提高而带来市场份额提高的收益未计入。77为什么要分白带、绿带、黑带n6管理的要害首先是一个理念、一种企业文化，其次是规范化的运作，还要掌握一些有关的必要工具。这个理念是所有人都应该掌握的，要所有员工都为赶超同行、到达领先而努力，所以全体员工都应学习。企业有很大的6项目，例如：CMM上等级，SMT上等级，按Baldridge奖上等级.等等。这要组织一个团队来进行，不是一二个黑带靠几个工具能进行的。但无处不存在改进，每一个岗位都有改进的可能，这不可能由上而下安排，要由下而上提出建立6项目n案例一项很简单的手机纸衬垫的招标，从2001年5月11日提出申请，要各级批准，直至6月7日完成，那么有没有可能精简一些环节，缩短招标时间？这样的小项目就由白带或绿带来做。78主黑带、黑带、绿带的人数比例nGE公司：主黑带200人（占员工1%）；黑带800人；培训所有2万工程师成为绿带，使所有产品和服务都为6设计、生产；培训所在22万员工6方法，相当于白带。注在GE公司黑带不一定专职，可以干上两、三年后到其他技术、管理部门工作。n科杰尔.麦格纳森的六西格马通向卓越质量的务实之路一书总结说：n大黑带约占员工1%；一个大黑带带20个黑带；一个黑带带20个绿带。当然，各公司不一定一样，但大体上主黑带占员工比例1%，主黑带510个黑带也是可以参考的。79为什么各级领导干部应该为绿带（黑带）？你要变革梨子，就要先了解梨子的滋味。n绿带课程从表中看出是理念、程序及基本工具，如果只要求听课，起不了太大的作用。绿带要求完成一个至少节省5000美元的改进项目；黑带要求完成四个改进项目且最终项目至少产生50000美金的节约。n这就需要实践，从完成项目中去体会6的思想、企业文化，对领导干部而言，工具不是主要的（工具可以依靠黑带及主黑带），从实践中体会，理念是关键。n领导干部至少是绿带，就要求从自己岗位上抓改进，而不是仅仅口头支持6工作。806项目的几个问题n1、“不唱天来不唱地，只唱一本香山记”毛泽东在开展大革文化命运动最初讲话中先讲了这句话。（我查了中国戏曲，是观世音菩萨的传记戏，与文化大革命无关。）意思是：“我这段时间只考虑一个问题，反修防修”，于是考虑出了大革文化命。“公司提三化、标准化、模块化、6、量化管理、CMM太多了，我只认定一项干”。侯总对工程化的定义的目的是持续改进，不断超越竞争对手，在同行业中达到并保持领先地位。这也就是6的目标，工程化是手段。816项目的几个问题标准化是工程化的一部分，模块化又是标准化的一部分。由于过去对这两者忽视，而它们又是减少成本、提高质量的重要方面，故与工程化并列称为“三化”。改进是要全面的，硬件要改进，软件是半壁江山，要按CMM要求上等级，这是一项大的6项目。6项目讲是定量评测，不能“形势大好，越来越好”，要建立全方位量化评测侯总所提的是6的各个方面，一条主线是同业领先的目标，它是全方位的，如果“只唱一本香山记”，即也应唱同业领先，而不是模块化或CMM。826项目的几个问题n2、“有了TQM，有了工具，还多一个6干啥”？6是已有的质量观念及工具，加上一个同业领先的战略规划，全方位策划，全员主动参与的企业文化，并按科学程序进行的系统的全面的持续改进。n3、ISO9000不就是6吗？ISO9000的目的是“表明公司持续提供合格产品/服务的能力”。6管理是以“同业领先”为目标的，显然6提法更为先进。但以为6代替ISO9000也是不对的。ISO9000提供了要提高质量需要做哪些工作？怎么做？如何审核质量体系？836项目的几个问题n4、6与质量奖有什么不同？为了达到质量奖的高标准，要做好很多工作，对照质量奖标准是找差距，确定项目及目标。而6管理对项目提出了改进规范程序，必要的培训、工具，强调企业的全员参与与全方位改进，特别突出对成本与时间的重视。两者可以互为补充。n5、这些工具没有什么新的，6只是换了一个叫法，新鲜些。工具是手段，不是6的本质。6的特征是其战略，是一种企业文化，全员主动参与、全方位赶超同行。但是没有这些手段，有些改进是难以实现的，但手段是宾，喧宾不能夺主。846项目的几个问题n6、6的项目成果都是“硬成果”（即化为金额）计算吗？实际上6项目的成果有硬成果，但更多的