人力资源管理在企业运用中的实战手册模板.doc

人力资源管理学(附:人力资源管理在企业企业利用实战手册)是什么成为了中国惠普新进职员必修科目?是什么辅助深圳百丽集团年度利润增加近1倍?是什么被美国强生企业评价为价值600万一堂课?是什么帮助苏州三星白色家电事业部2年增加10倍业绩?内地培训界第一名师易发久先生金牌课程 成功企业，86%是因为一样原所以成功；失败企业，92%是因为一样原所以失败。 成败“共性”远远大于“个性”！领袖风采集无数实践精髓：影响力训练九年来为近家著名企业(其中世界500强在华企业100余家)提供过专业训练;本课程受众学员高达数万人，其中逾万名学员训后满意率创下了99.41%训练界奇迹;为您及您团体破解这一惊天“秘密”，并提供25项被学员誉为含有“黄金价值”处理方案。课程主讲 著名培训师易发久先生课程形式 全封闭、全程游戏互动。课程对象 总经理、中高层主管、人事培训经理、追求卓越人士。开课时间 4月17日18日课程地点 上海课程定价 3200元影响力商学院特惠风暴： 3月25日前订购3600元商学院体验卡领袖风采教你洞察管理真谛 商学院整年课程任选3次！助你掌握沟通绝技让你接收观念洗礼和你分享成功秘笈追求卓越你，还在犹豫吗？咨询热线:-8082 联络人:宋先生 第一章:人力资源管理概论【案例】香格里拉，一个耳熟能详名字。从1971年新加坡第一间香格里拉酒店开始，香格里拉不停向国际前进；以香港为大本营，今天香格里拉已成为亚洲地域最大豪华酒店集团。以下是深圳香格里拉大酒店总经理王德贤接收深圳商报记者采访。问：香格里拉一直提倡要发明一个现有利于职员事业发展，又有利于实现她们个人生活目标环境，您是怎样帮助职员发展？答：酒店业是一门相关人生意，我们要充足照料是我们客人、职员和经营伙伴。以人为本，以客为先，公平、公正和透明管理是我标准。在香格里拉，大家全部是领导者。即使不领导她人，也在领导自己。我们深知职员是酒店最关键资产，是我们内部客人，因为只有愉快职员才能有满意客人。集团建立职员发展机制并开展多种活动，争取成为备受拥戴雇主。如人才当地化、内部招聘、职员进行跨部门/跨酒店培训、职员授权体系、有效工作表现评定系统及接班人计划，等等，将酒店事业和个人发展更紧密地联络在一起。我们还不停培养当地职员，一则我们确信当地人才能力，再则我们重视和日俱增中国客人，并期望经过本土化服务吸引更多当地客人。我们对于中国市场紧锣密鼓拓展工作更充足说明了我们对中国客人这一巨大市场重视。王德贤，出生于1960年，新加坡国籍。在香格里拉工作21年，曾就职于全球多处香格里拉酒店，从礼宾部服务员到前厅部经理到房务总监直到总经理，担任过多个职务。由此可见：1. 人力资源被看成企业一项资产来进行管理，而不仅仅是流动工具。2. 人力资源作为企业保持长久竞争优势一个战略性资源，能够比其它竞争手段更为有效，因为它管理实践是很难以看见和难以模拟。 3. 除了和企业明确战略保持一致以外，人力资源部门还应该尤其关注企业文化对职员影响，隐含文化网络和系统对职员往往有着更深层影响。在企业不停提升竞争力和努力完成多种使命过程中，人力资源管理起着至关关键作用。以上案例是含有经典服务业行人力资源管理案例。它说明：香格里拉酒店人力资源管理理念是视“职员是酒店最关键资产”，认可提供让用户满意服务来自于“愉快职员”。酒店本身是不会带来财富，只有经过酒店灵魂也是最宝贵资产“职员”提供人性化服务才能实现价值。 “只有让职员一直愉快”，酒店高附加价值才源源不停发明出来。其实，人性化人力资源管理这才是香格里拉在经营中竞争优势。3.1.1 人力资源发展回顾现在中国耳熟能详人力资源管理，其实是个很美国化概念，从理论构架到技术方法，从高校教材到培训讲义，从咨询机构到专业人士，主流派是一色“美式”。面对民营企业管理幼稚和国有企业管理僵化，大家呼叫新管理理论。人是管理关键，而中国企业人问题又如此突出，促进中国企业强烈关注人管理；但旧人事管理理论服务和党政管理，难以适应中国企业发展要求。美国经济领先优势、美国文化强势地位和美国企业成功案例，让苦苦探求管理之道中国各界心悦诚服。和此同时，美国人力资源管理“水到渠成”地流入中国。人力资源管理理论在美国兴起是20世纪80、90年代事。20世纪80年代日本经济迅猛崛起，对美国形成巨大冲击。美国管理学者经过深入分析日本和全球绩优企业，发觉了人和文化等软要素硬作用。高科技企业高速成长、实证了人极端关键性。经济学家对人力资本和行为学派对组织行为研究，有力推进了美国人力资源管理理论发展。这种理论建立在工业文明和美国文化基础之上，继承和延续了美国企业人事管理精神内核：物质主义、组织至上和效率导向，而所谓对人重视带有鲜明功利色彩。一句话，人是管理对象而不是主体。3.1.2 中国人力资源管剪发展和现实状况在西方打造工业文明之时，中国正坚守着曾有过辉煌历史农业文明。在传统和优异、封闭和开放、保守和革命之间，中国苦苦探索生存和发展之路。近20年来，中国加紧改革开放进程，致力于探求适合本国经济发展模式，从计划经济到有计划商品经济，再到社会主义市场经济。和此同时，中国企业从国营到国有(民营)，再向国际企业演进。人和组织关系和对人管理随之不停发生深刻改变，从政府人事管理到企业人事管理，再到人力资源管理。因为中国经济处于经典转轨期，所以中国企业及其人力资源管理形态就展现出复杂、多元和过渡特点。计划经济时期，国家直接经营企业，政府直接管理企业甚至于个人。国营企业是国家经济布局中棋子，没有自主权，其使命就是实施国家计划和政府政策，企业中人和组织关系实质是人和国家和政府关系，面对强有力国家和政府，人只能成为“螺丝钉”，在另一个极端上，人所拥有国家身份和所感受国家意识，给予其强烈主人翁责任感。政府人事管理特点，一是按政府管理模式管理企业，二是政府制订企业人事管理政策和制度。这种模式适适用于特定历史时期要求，有效地支持国家工业化战略；但也埋下了平均主义和效率低下种子。从有计划商品经济到社会主义市场经济，全部权和经营权分离，国家不再直接经营企业；政企分开，政府也不再直接管理企业。国家以宏观手段调控，政府以产业政策引导，国有企业则面向市场自主运行和管理。人和组织关系，必将从人和“政府化”组织关系向人和“市场化”组织关系转变，但这是一个痛苦变革过程。“经济承包责任制”、“砸三铁”、“三项制度改革”，政府推出种种人事改革举措，无非想重塑人和组织关系，打造现代企业。在此背景下，国有企业本身也在重新审阅原有些人事管理模式，不停调整或创新管理方法和管理制度。直面外资企业和新兴民营企业竞争，国有企业越来越需要新人力资源管理理论和方法。和国有企业并存是外资企业和民营企业。外资企业进入中国，即使管理方面不得不做些本土化，但从本质上是全盘照搬，企业追求利益最大化，人和组织关系就是人力资源(或资源)投入和经济回报关系；人力资源管理沿用国外总部模式，含有鲜明本国文化特征。民营企业一出生就是市场化，从单纯追逐利润到负担社会责任再到追求事业理想，逐步走向成熟。从人管理方面，民营企业发觉，国营企业养懒人老模式肯定不行，为老板打工挣钱模式难以支持长久发展，外资企业模式又不太适合中国特点。于是，一批优异民营企业边实践边思索，在同外企竞争和合作中学习，融会贯通，创新适合本身发展人力资源管理体系。3.1.3 全球人力资源管理趋势4 保留关键人才对于现今管理者含有深远意义(1) 80%企业经理人全部认为，同三年前相比现今在企业中“人”原因更为关键。(2) 67%企业经理人相信保留适宜人才比起吸纳生力军更为关键。4 怎样吸纳和保留优异职员是全球经理人首要问题(1) 现今企业产品已较少局限在单纯传统意义上产品，而更多是职员掌握知识。(2) 企业文化和关键能力极难复制，是企业竞争优势关键起源。4 不一样国家职业经理人怎样制订计划来吸纳和保留优异职员 美国 职员保留 (68%)。 英国 维护灵活性/对于企业适应性 (61%)。 德国 领导能力和管理 (64%)。 法国 技能发展 (65%)。 意大利 职员保留 (57%)。 西班牙 领导能力和管理 (68%)。 澳大利亚 维护灵活性/对于企业适应性(61%)。 日本 维护灵活性/对于企业适应性(46%)。4 亚太地域人力资源指数HCI调查结果总人力资源指数增加1单位(股东价值增加了78.7%)，其中： 人力资源功效效益(股东价值提升31.5%)。 平等、弹性和用户导向工作环境(股东价值提升21.5%)。 清楚奖酬和权责分明管理(股东价值提升17.7%)。 招聘和保留优异人才(股东价值增加5.4%)。 充足交流(股东价值提升2.6%)。参与调查亚洲国家：马来西亚、菲律宾、新加坡、澳大利亚、新西兰、中国/香港、台湾省地域、印度、印度尼西亚。4 中国企业平均水平和亚太地域其它国家进行对照参见图3-1。图3-1 中国企业平均水平和亚太地域其它国家进行对照4 入世后中国市场观察参见表3-1。表3-1 入世后中国市场观察机 遇外 部 挑 战市 场 观 察加入WTO以后，中国经济和企业将纳入国际竞争轨道。市场运行相对规范，为企业运转提供保障。外资大量涌入，优异管理方法和管理经验出现和应用，实现跳跃式发展。竞争压力使中国企业向市场化机制转变，不停提升企业运作效率、降低管理成本、提升用户满意度。加入WTO以后，中国企业感受到了和跨国企业相比对于资金、技术、人才、管理等方面全部存在相当程度上差距。传统企业客理模式和人事管理制度将面临巨大挑战。同时，中西方文化和价值观差异将对组织结构、人才保留、内部管理方法等产生一定影响。在全球经济一体化时代，中国企业要发觉、积累企业本身独特资源优势，形成特有竞争能力。未来竞争，是关键能力竞争。部分中国企业选择了资产重组、战略性并购和资源整合方法，以此来获取规模经济，促进产业转型和升级，吸纳和发展新关键能力以壮大其在市场上拥有率和竞争能力。4 人力资源正在向人力资本转变并探索企业增值处理方案“商业运作”人力资源特点：管理成本 以更低成本提供愈加好服务。善用技术 应用技术创新提升人资能力、质量、速度和成本。保留适宜职员 保留适宜职员，获取知识资本尤为关键。评价绩效 企业必需发明可供衡量绩效结果。变革管理 发明企业弹性和快速回应商业形式改变。职员绩效最大化 善用新知和技术支撑职员学习环境。对人力资源组织含义：人力资源运作如同商业运作(RUNS HR LIKE A BUSINESS!)，以职员为中心而非以行政管理为中心，并成为企业“事业伙伴”。新型态服务模式： 新应用技术，大量降低人资行政人力。变动成本结构： 人资功效转变为变动成本结构，来满足多变需求。外包战略： 非关键人资功效，由优良厂商委外经营。4 现今，人力资本管理围绕在三个关键议题见图3-2。图3-2 人力资本管理围绕在三个关键议题人力资源管理和竞争优势4 人力资源管理意义人力资源管理直接影响整个企业经营情况。影响可能是正面也可能是负面，其效果怎样取决于人力资源具体政策、系统和实施。在绝大多数企业里或在同一个企业里不一样发展阶段，人力资源常常处于为充足利用状态，其表现在职员工作成效往往低于其潜在能力。人力资源管理任务之一，就是基于岗位职责或能力模型经过进行有效选聘、连续培训、贯性激励等手段在确保或提升其知识、技能、价值观和企业发展和要求相吻合，来调动职员产生主动性和提升工作绩效，形成关键竞争力参见图3-3。 图3-3 以能力为基础人力资源管理4 人力资源管理角色从人力资源管理演变上看，存在着两种职能：战略性职能和行政职能。其中战略性职能和日俱增。人力资源管理角色愈加明确、战略地位上升、管理责任下移，人力资源经理和人力资源管理者要饰演多重角色，负担多个责任，概括起来关键有4个方面，参见表3-2所表示。 战略伙伴 教授(顾问) 职员服务者 变革推进者表3-2 人力资源管理者在组织中新角色角 色行 为结 果战略伙伴企业战略决议参与者，提供基于战略人力资源计划及系统处理方案将企业人力资源纳入企业战略和经营管理活动中，使人力资源和企业战略相结合教授(顾问)利用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品和服务，为企业人力资源问题处理提供咨询提升组织人力资源开发和管理有 效性职员服务者和职员沟通，立即了解职员需求，为职员立即提供支持提升职员满意度、增强职员忠诚度 角 色行 为结 果变革推进者参与变革和创新、组织变革(并购和重组、组织裁员、业务步骤再造等)过程中人力资源管理实践提升职员对组织变革适应能力，妥善处理组织变革过程中多种人力资源问题，推进组织变革进程企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门责任，也是全体管理者及全体职员责任，尤其是企业高层管理者必需负担对企业人力资源管理责任。企业人力资源管理在某种程度上能够分为三个部分：一是专业职能部门人力资源；二是高、中、基层领导者怎样负担人力资源管理责任；三是怎样实现自我发展和自我开发。人力资源专业职能部门一项根本任务就是：怎样推进、帮助企业各层管理者及全体职员去负担人力资源开发和管理责任。通常情况下，营业厅最高管理者即是本厅人力资源经理。我们相信发明竞争优势关键是人力资源管理第二章: 人力资源管理基础框架 人力资源管理关键内容，参见图3-4。图3-4 人力资源管理基础框架人力资源管理关键内容包含。 组织设计 人员配置- 工作分析和职位描述- 人力计划- 职员招聘- 内部转岗- 退出机制 招聘和甄选 薪酬福利 职员满意度和企业文化 绩效管理 培训 职员激励4 组织设计组织设计目标是为每个组织单元制订清楚绩效目标，并帮助组织作出高效决议以实现业务目标。 (1) 组织设计需考虑关键问题 最适合组织结构是什么？战略性业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元绩效期望是什么？ 高级管理层职责和角色是什么？ 要制订关键决议是什么？产品决议？产品计划？物流计划？营销计划？企业计划？财务计划？人力资源计划？ 这些决议怎样制订？怎样协调？ 每个组织单元绩效怎样评定？(2) 组织组成部分 结构 体系、程序和过程 文化4 人员配置(1) 工作分析工作分析是指对多种工作性质、任务、责任、相互关系和任职人员知识、技能、工作条件惊醒系统调查和研究分析，以科学系统描述并做出规范化统计过程。工作分析是一个关键而基础管理工具，进行工作分析目标是为了回复以下很关键而基础问题。 完成什么样体力和脑力劳动？ 工作在什么时候完成？ 职员怎样完成此项工作？ 工作在那里完成？ 为何要完成此项工作？ 完成工作需要什么条件？常见工作分析方法。 工作观察法是指对该职位职员整个工作日或固定工作周期工时利用情况，按时间消耗次序，进行观察、统计和分析一个方法。工作观察法依据观察对象和目标不一样可分五种：个人、小组、设备仪器、自我和特殊工作观察法。 问卷调查法关键用于定量分析，问卷由人力资源部事先设计好，因为标准化高，避免主观和人文原因对信息搜集过程影响。优点在于：直接、快捷、合理、正确、具体、具体及针对性强、易操作。以下介绍是极为常见工作分析问卷调查表。工作分析6步骤：进行工作分析时，应该根据以下步骤来进行。 确定工作分析信息作用。 搜集和工作相关背景信息，设计组织图和工作步骤图。组织图不仅确定了每一职位名称，而且用相互连接直线明确表明了谁应该向谁汇报工作，和工作负担者将同谁进行信息交流，等等。工作步骤图则提供了和工作相关更为具体信息。 选择有代表性工作进行分析。 搜集工作分析信息。 同负担工作人共同审查所搜集到工作信息。 编写工作说明书和工作规范。大多数情况下，在完成了工作分析以后全部要编写工作描述和工作说明书。工作描述就是对相关工作职责、工作活动、工作条件和工作对人身安全危害程度等工作特征方面信息所进行书面描述。工作说明书则是在工作分析、工作描述基础上，全方面反应该工作岗位职责、工作活动、工作条件、工作步骤和对从业人员品质、特点、技能和工作背景或经历等方面要求书面文件。工作分析调查问卷表，参见表3-3。表3-3 工作分析调查问卷表 通常资料姓名薪级职位名称工作年限 工作要项工作要项具体描述工作时间百分比工作关键性很关键低54321 累计： 100% 组织关系汇报给： (职位名称)下属职位名称： ( )、( )、( )、( ) 外部联络用户： ( )、( )、( )、( )内部关联部门及职位名称：( )、( )、( )、( ) 权限人员管理：( )级或以下职员招聘/解聘审批权限/绩效考评财务：( )元审批权限；( )元借用权限设备或机器：( )、( )、( )、( )文件审批：( )、( )、( )、( ) 工作环境：当地工作；异地工作( )；当地依据工作需要出差 工作时间：正常无加班；正常有加班；需倒班 ：( )班制 任职资格：学历：专业：培训经历：技能：工作年限：性格特点：能力：电脑水平：外语案例】 第一洲际银行企业职位分析问卷调查表姓名：职位名称：隶属于：部门/组/单位：城市和州：直接领导：总体说明：这份问卷是为了提供你现在职位相关信息而设计，其目标不是衡量你业绩和生产率，它只是分析和描述你工作一个工具。这份问卷有6个部分组成第I部分包含组成你工作任务和活动。第II部分请你比较若干组类似任务工作范围。第III部分包含完成岗位任务和活动所需知识、技能。第IV部分衡量你岗位具体范围。第V部分着重于因为你个人原因而给工作带来影响。第VI部分包含可能对岗位产生影响其它原因。因为这份问卷包含机构和工作范围较广，所以很多问题可能不适适用于你现在岗位。假如你完成任务不在问卷包含范围内，请将内容填在预留空白处。你负担任务多少并不关键，关键是你应回复问卷提出全部问题(比如，你可能从事某种财物管理工作，但却在营销部门任职)，而且以一个最能表现你岗位特点方法往返复这些问题。在回复问题时，请使用下列定义-隶属于市直属于哪个私人银行，如亚利桑那第一洲际银行(First Interstate Bank of Arizona)或非银行子企业，如第一洲际服务企业(First Interstate Services Company)。用户是指企业内外、作为你用户或用户性质对待任何个人或团体。如，一家银行分行可能是一个信息处理单位用户；一家小企业可能是某投资集团用户；一个人或一家企业可能是银行用户。单位是指你必需向其汇报或对其负责一个组织。她可能是一个职能小组，一个部门或企业分部。比如，对于一个出纳员职位来说，单位可能是一个出纳部门；对于一个VP操作员来说，单位可能是一个操作部门；对VP管理者来说，则单位可能是管理分部；对一个总裁来说，单位将是整个银行。这份问卷将直接反馈给托尔斯、佩林、福斯特和克罗斯比(Towers,Perrin, Forster&Crosby)(TPF&C)，所以相关这份表格回复将是保密。不过，为了确保相关你岗位信息正确性和一致性，你和你直接上司要检验一下TPF&C对问卷做出分析结果。请根据每部分开头列出说明，在填写问卷之前阅读全部内容，以确保回复尽可能正确。很感谢你对这项研究参与。各项说明：若工作不属于你工作一部分，请在第一个方格里填“”若工作属于你工作一部分，请评出等级：相对时间占用 相对关键性1=极少许 A 不关键2=极少许 B 不太关键3=极少许 C 关键4=极少许 D 很关键5=极少许 E 至关关键A 计划不是工作一部分相对时间占用相对关键性1 开发企业计划活动2 指导企业计划活动3 制订年度单位目标4 同意年度单位目标5 制订长久战略目标6 同意长久战略目标 7 为单位制订具体战略和行动计划8 同意单位具体战略和行动计划9 审阅、同意和指挥企业计划10 准备利润计划和更新计划11 同意利润计划和更新计划12 准备经营预算13 同意经营预算14 同意非预算项目标要求15 制订提升管理效率计划16 同意提升管理效率计划17 综合组织中其它单位计划18 和其它单位协调，以满足预定时间计划要求19 提出新计划、服务、产品和研究20 同意新计划、服务、产品和研究21 确定外部条件对单位影响22 在计划和项目开发中协调各单位行动23 指挥具体项目标进展24 对单一组织结构提出修正计划25 同意对单一组织结构修正计划26 评价和提议同意隶属设施项目27 提议有可能合并、吞并和再定位28 同意有可能合并、吞并和再定位29 请列出其它任务并填写在下面方格内abc依据上述计划任务，请列出三项最关键任务123B 标准和程序不是工作一部分相对时间占用相对关键性1 制订和提议其它应遵守标准和程序2 同意其它应遵守标准和提议3 检验协议和文件是否和适用标准和标准相符4 指导建立检验和控制程序5 评价和所期望目标不一致经营标准和步骤6 制订或保持服务标准7 制订质量控制计划和步骤8 同意质量控制计划和步骤9 制订定价策略10 同意定价策略11 开发评价企业战略方法和程序12 建立计划指导准则和程序13 指导正式统计创建和处理14 指挥统计和文件保护工作15 同意实现有些人工系统自动化程序 16 请列出其它任务并填写在方格abc依据上述计划任务，请列出三项最关键任务123第三部分 职位技能和知识这部分着重：1) 完成你工作所必需。2) 你本身所含有技能和知识种类及程度。对于列出每项技能，请你对下面两项内容做出评价：所要求水平和你含有水平。依据下列等级，在对应方格中填上最能反应你知识和技能水平数字符号：0=工作不要求，我也不含有技能/知识1=熟悉技能/知识2=通常性工作技能/知识3=高级技能/知识4=尤其擅长技能/知识在第一栏中，确定你能成功完成现在工作所必需技能/知识水平。在第二栏中，确定不管工作是否需要，你本身已含有技能/知识水平。在第三栏到第七栏中，确定知识/技能起源，说明你在什么地方取得了完成现在工作所需各项技能/知识，所确定起源不得超出两个。在方框中标出“1”代表最初起源，“2”代表第二起源。表3-4 第一洲际银行企业职位分析问卷调查A计划、政策、程序职位要求水平你具备水平在职培训学院/大学正式银行项目内部培训项目外部培训项目1 组织设计2 短期计划(制订预算、目标等)3 战略计划4 定价B 企业开发/市场营销1 组织设计2 市场研究(市场识别、竞争分析和评价)3 市场分析(用户需求，趋势，战略等)4 营销手段(广告、促销等)5 产品/服务(银行单一服务，系统等)6 营销/销售C 用户关系1 用户行业(目标、经济、趋势等)2 用户意见/处理问题3 账目管理4 利润分析【案例】表3-5 中国某电信分企业客服中心业务管理岗位职责及任职资格说明书部门名称用户服务中心岗位名称客服中心业务管理直接上级中心主任岗位等级主管直接下级工作职责1、负责制订、完善用户投诉闭环管理步骤及有效运转；2、负责处理疑难投诉和关键投诉用户回复和回访；3、负责立即分析影响用户投诉关键原因、帮助制订有效处理方案；4、负责制订质检管理、综合管理工作标准及监督考评；5、为系统建设提出业务需求；6、帮助完成信息采编和职员培训工作；7、完成领导交办其它事项。任职资格1、学历要求本科及以上(第一学历)2、专业要求通信、计算机、管理等专业3、年纪要求30岁以下4、岗位经验和资质要求三年以上相关工作经验5、知识技能要求含有通信、计算机、用户服务技巧等知识 6、能力要求基础要求计算机操作、协调沟通和文字处理能力 特殊要求较强发觉处理问题能力7、职业操守严谨、敬业职业发展一、可晋升岗位二、可轮换岗位(2) 人力资源计划人力资源计划是在整合人力资源战略基础之上，依据企业未来发展需求和人力资源现实状况进行差异性比较分析，对人员需求、人员招聘、人员调整、人员培训所作出年度计划及阶段性调整。人力资源计划体系是一个动态管理体系，将受到企业经营战略、外部环境、内部环境和现有人力资源情况影响。对企业战略和业务计划和人力资源现实状况进行信息搜集和分析，分析企业需求对人力资源计划要求，并考察企业外在环境和内部组织环境，并参考行业最好实践资料，制订一套怎样对人力资源需求供给进行分析、进而制订和业务计划体系相对应人力资源计划体系。怎样进行人力计划： 在明确人力资源发展策略基础上，确定对应人力资源年度计划；人力资源年度计划应包含未来十二个月人员需求计划、人员培训计划、人员调整计划、人员退出计划。 依据未来人力资源需求，结合人力资源预算，组织各部门，对比分析目前人力资源情况，寻求差距，并由此作出部门人员需求计划、人员培训计划、人员调整计划，由人力资源部统一整合、计划。 对所制订人力资源年度计划，经过定时回顾(如每三个月)、调整，和和各部门连续沟通，不停适应改变中外部环境和组织发展方向。 营业厅人力资源计划应依据营业厅发展战略、选址、规模、面积、用户数量等原因确定人力配置和人员编制。4 招聘和甄选招聘和甄选是基于任职资格人力资源管理内容之一。任职资格是指从事某一职种任职角色所必需知识、经验、技能、素质和行为之总和。(1) 怎样进行年度招聘计划及调整 基于某企业战略目标，经过人力资源计划步骤，确定年度招聘计划。 用人部门在年度招聘计划基础上，提出具体用人需求，并由人事部审核，必需时进行计划调整。(2) 怎样扩展招聘渠道依据招聘目标对象，选择最有效招聘信息传输方法；尤其是对高级人才招聘，能够考虑利用猎头企业、人才推荐制度。(3) 完善招聘步骤激励用人部门主动参与完善现有招聘步骤 用人部门参与年度招聘计划制订和阶段性调整。 由用人部门提出具体招聘需求，并依据未来岗位能力素质模型，对拟招聘职位给予具体描述。 用人部门参与考评和面试过程，并最终决定是否录用。(4) 人员立即补充机制建立人员立即补充机制，满足特殊情况下用人需求，合适时候可考虑临时性外聘或项目外包。(5) 内部转岗内部转岗是企业关键人力资源协调机制之一，也是风险管理手段之一，通常有以下多个形式转岗 部门间职员调配：因业务需求，由部门或个人提出，人事部统一协调。 岗位性质要求：如市场监察部、企业管理部等业务部门因控制岗位风险，要求职员定时转岗。 基于岗位能力素质模型，紧密结合职员个人绩效考评，完善企业“职员内部调动管理措施”，建立转岗机制。(6) 立即筛选不适合人员，提升招聘有效性 依据工作需求，对应聘简历进行初选。 在面试前优异行背景调查。 同时对正负面特征进行测试。 在面试前进行电话交谈。 为面试作充足准备。(7) 确保招聘符合相关法律、法规 为招聘人员取得适宜法律资讯。 对招聘选择步骤进行存档。 保持工作统计适合。 确保职员招聘没有任何歧视政策。(8) 有效招聘和面试技巧 在新职员招录过程中，激励现有职员参与。 采取多轮面试，使招聘小组中不一样组员分别和候选者见面，取得多方面了解和评定。 建立候选人才库，以供最好甑选。 经过职员推荐，建立含有对应专业技能，了解企业文化候选人才库。 内部职员推荐：美国加州计算机和半导体生产厂家 SGI企业65%新聘人员为职员推荐。 建立正式、周密面试步骤。 不局限于简历，经过有效提问，对候选者作全方位考察。4 职员满意度调查和企业文化“资源总是会枯竭，唯有文化生生不息”。企业文化是企业灵魂，是企业面对市场竞争一项新智力投入、新效益增加点、新竞争优势，良好企业文化是企业生存和发展原动力。所谓企业文化就是全体职员所共有一套观念、信念、价值观和行为准则，和由此造成行为模式，它是和制度管理相对而又相互补充管理方法。制度管理属刚性管理，文化管理属柔性管理范围，它含有刚性管理所无法替换作用，且起到根本、长久效果。所以，高明企业全部十分重视文化建设。通常来说，有竞争力、有活力企业，肯定有精粹文化。在一个企业内部，企业文化有主动文化也有消极文化。主动文化气氛对形成职员正确价值观、行为准则或提倡价值观有事半功倍作用。而怎样发掘和提炼组织内部独有主动文化呢？职员满意度管理是建设企业文化一个方法或手段，对提炼企业文化或提升企业文化有很主动意义和促进作用。职员满意度调查经过标准化或用户化调查问卷，了解企业职员对企业内特定管理领域见解和意见。调查汇报将为管理者进行相关领域管理决议和管理变革提供关键参考信息。调查汇报内容包含： 组织结构 工作质量和用户服务 沟通 绩效管理 团体