企业招聘手册模板.docx

文件编号： 号企业招 聘 手 册年 月目录第一章 总则.11.1目标.11.2 招聘标准.1第二章 招聘指南.2 2.1 招聘工作步骤.2 2.2 招聘过程中人力资源部和用人部门工作职责分工.3第三章 操作手册.6 3.1 招聘计划.63.2 人员招募.73.3人员选拔.83.4 人员录用.123.5 招聘评定和分析汇报.14第四章 面试测试方法.174.1会议试结构化面试.174.2简历标杆工具.174.3价值需求测评工具.184.4文化匹配度测评工具.184.5结构化面试注意关键点.19第五章 招聘人员行为规范.21附件：招聘常见表单.22第一章 总则1.1 目标为适应企业发展，立即填补职位空缺，规范招聘步骤，提升招聘专业水平，把好进入关，特制订本手册。手册适用*企业集团总部及下属企业。1.2 招聘标准一、以德为先标准是否含有良好职业道德，是*企业判定人才首要标准，所以在招聘中应该先对应征者是否含有老实信用、自律合作精神进行考察判定，此项不合格者不可录用。二、团体合作标准只有认同*企业价值观，并将个人才智加入到团体中，才有可能取得个人成功。所以在招聘测试中应将团体合作权重置于个人才智之上。三、 重视专业标准*企业录用每一个人，全部应该含有企业需要专业技术、管理技能和发展潜能。四、 不拘一格标准在招聘起源上不拘一格：既重视从高等院校毕业生中招募，也欢迎社会上有专业技能和管理经验人才，同时不排除从合作伙伴、竞争对手处吸引人才。标准上以是企业内部人员竞聘为主，外部人员招募为辅，充足为内部人员职业 生涯提供发展空间。在人员资历上不拘一格：重视个人实际能力和企业内发展潜力。五、科学测评标准在招聘工作中不停引进科学优异测评方法，尽可能避免主观性、随意性，避免以测频人个性喜好和道德标准判定应聘者优劣。六、优异标准标准对招聘岗位标准，要依据本企业同岗位优异职员简历标杆标准进行评定，本岗位无优异职员，以同行业相同岗位优异者标准为主。标准包含外在：性别、年纪、学历、籍贯、婚姻情况、行业经验、岗位经验等；内在标准个人价值取向、和企业文化匹配等。第二章 招聘指南2.1 招聘工作步骤用人部门负责 人力资源部 上级审批部门计划审批招聘计划人力净需求计划工作分析选择招聘渠道公布招聘信息招募搜集应聘者资料应聘者资料初选，确定初试者人员名单公布面试通知选拔初试、复试，确定录用人选资料审核、体检录用人员名单通知人员入职，办理入职手续入职培训安排工作，技能培训录用人员转正审批试用期考评办理转正手续招聘评定和改善评定培训效果评定和改善人力资源计划修订2.2 招聘过程中人力资源部门工作职责分工用人部门人力资源部1.依据人力资源计划和实际需要提出招聘需求2.审核企业定岗、定编合理性，对定编范围内人员需求进行招聘疾患确实定，对定编范围外人员需求向上级申报3.招聘岗位工作说明书及录用标准核定和修改4.招聘信息公布5.应聘者申请登记，资格审查6.应聘者初选，确定参与面试人员名单7.应聘者初选，通知参与面试人员名单8.面试测评工作组织和培训9.负责面试测评工作10.讨论工资水平，个人资料核实、体检11.录用人员名单审批、人职员作安排及试用期间待遇确实定12.试用人员报到及生活方面安置13.正式录用决议14.正式协议签署15.负责职员岗位培训工作16负责职员入职培训工作17.录用人员绩效评定和培训评定18.录用人员绩效评定、培训评定、招聘评定19.人力资源计划修订20.人力资源计划修订注：表中数字表示招聘工作中各项活动次序。第三章 操作手册3.1 招聘计划一、招聘需求计划招聘需求关键包含两类：人力资源计划内人员需求、人力资源计划外人员需求。1、人力资源计划内人员需求人力资源计划内需求计划，指依据企业战略计划而确定人员需求计划，通常以年度为单位。具体操作步骤：（1）各部门责任人依据企业年度发展战略和经营目标，制度本部门年度工作目标和人员总需求，确定增减人员计划，填写年度用人部门招聘需求汇总表（见附件1），并于每十二个月12月25日前上交人力资源部审核；（2）人力资源部汇总各部门人需求，制订企业下十二个月度人员总需求，于12月30日前报上级审批；（3）审批失败，人力资源部配合各部门责任人对人员需求计划进行修订；审批合格由人力资源部选择各招聘方法、渠道进行人员招募工作。2、人力资源计划外需求计划人力资源计划外需求计划，指超出年度人员需求和增减人员计划临时性招聘需求。各部门在企业经营计划改变、组织机构调整时必需重新确定人员需求并按下述申报步骤立即上报。具体操作步骤：（1）各部门责任人在发觉或估计职位出现空缺，需增补人员，但未在年度用人部门招聘需求汇总表中列出时，需填写用人部门临时性招聘需求申请表（见附件2），说明未列入年度估计原因和岗位信息；（2）经上级和人力资源部审核、总经理审批后，由人力资源部组织实施招聘过程。3、注意事项（1）已同意年度人力资源需求计划，不能满足实际工作需求时，各单位须提前1个月向人力资源部申请，同时提交部门内部推荐表，推荐企业现有适宜人员；（2）各部门制订年度人力资源需求计划时间，统一由企业人力资源中心安排；（3）标准上大学生需求计划能够提前制订，并在国家要求用人单位进入院校招聘时间前完成人员招募。（4）审批后年度人力资源需求计划和计划外招聘将成为各级用人单位招聘直接依据，各级用人单位不得私自引进计划外人员。二、招聘计划定制1、制订年度招聘计划人力资源部负责依据回收各部门年度招聘需求表，制订企业年度人员总需求，填写年度企业招聘需求汇总表（见附件3），拟订招聘时间安排，选择招聘渠道和具体测试方法，具体招聘计划包含以下内容：（1）招聘岗位、人数及资格要求（年纪、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）；（2）招聘渠道和方法选择；（3）招聘测试内容和实施部门；（4）招聘完成时间和新职员到岗时间；（5）招聘预算，包含：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其它费用等。预算表详见附件5：年度招聘费用预算 （6）招聘计划中有三种人才应在人员到岗前60天以上进行招聘计划组织实施： 1） 企业关键利润发明性岗位； 2） 需要人才引进、人才猎头及未来高级管理人员培养对象； 3）行业内稀缺人员。 招聘计划制订后，填写招聘计划表（见附件4）2、招聘计划审批人力资源部制订好下年度招聘计划后，由分管副总经理审核，总经理审批。3、临时性招聘计划于审批步骤和计划内步骤一致3.2 人员招募一、招聘前准备1、岗位职责标准建立（1）选择标准标准以内部岗位优异工作者入职时资格条件为标准，优异定义起源于三方认可：同事（上下级、平级）认可、用户认可、业绩表现为优异者。通常该岗位优异人员达3人以上，即可依据这3人共性为标准，进行综合评定，假如优异人员不足3人，即以行业同岗位优异人员资格条件共性为标准。（2）标准分类及具体内容（详见附件6：简历标杆标准统计表）2、招聘渠道选择依据招聘岗位特征，选择合适招聘渠道，结合企业人才激励政策，从内部招聘和外部招聘两个方面进行综合考虑，内部招聘关键包含竞聘、人才推荐、内部人才库选拔三种渠道，外部招聘关键包含职员推荐、网络招聘、媒体招聘、现场招聘、校园招聘、猎头机构等渠道。3、广告词撰写依据企业招聘要求撰写含有吸引力招聘广告，制作成精美宣传资料，并依据每次招聘反馈情况进行修改和完善。4、面试测评方法选择依据招聘职位具体要求，确定面试方法、评分标准、考评人员组成，不一样测评方法，其考证人员亦不相同。（1）简历标杆：以人力资源部为关键考评者，对应聘者资格条件对照简历标杆进行评分；（2）价值需求测评：以人力资源部为主，用人部门责任人为辅形式进行考评评分；（3）文化匹配度测评：以人力资源部为主，用人部门责任人为辅形式进行考评评分；（4）会议结构化面试：以人力资源部和用人部门责任人为主，企业高层相关人员为辅进行考评评分；（5）经验面试：以用人部门责任人为主，人力资源部为辅形式进行考评评分。5、招聘人员专业培训人力资源部责任人负责培养专业招聘人员，由招聘人员负责对参与招聘相关人员进行招聘方法、评分标准、招聘技巧等培训。招聘人员是企业展现给应聘者第一道窗口，她们形象和专业度往往决定了招聘成败。所以要对企业招聘人员进行统一职业形象、面试技巧和人员判定等技巧性培训。招聘人员包含人力资源部相关招聘责任人、用人部门经理、企业高管等。（详见附件8：招聘人员培训课程表）。3.3 人员选拔一、人员选拔步骤分解招聘计划确定招聘渠道确定招聘日程准备招聘材料招聘现场工作分拣简历面试、甄选通知录用者二、操作细则1、分解招聘计划年度人力资源需求计划要依据用人时间要求分解到季度，使招聘工作有序进行，并节省人力成本。同时认真分析招聘需求人员种类，方便选择适宜招聘渠道，达成良好招聘效果。2、确定招聘渠道（1）招聘渠道分类互联网、人才市场、人才交流会、院校、社会职介机构、广告媒体等招聘主渠道外部招聘激励和提倡职员向企业推荐各类优异人才，详见荣盛控股股份内部职员“举贤荐才”奖励管理措施。 招聘渠道对于经过常规渠道难以招聘到高级管理人才及专业技术人才，由用人单位提议经控股人力资源部审核，并报控股人力资源总监审批后，可经过猎头企业进行招聘。 内部竞聘人力资源需求计划和补充计划中所列拟聘人员，能够经过企业内部招聘取得时，可采取内部竞聘上岗形式。详见荣盛控股股份内部职员竞（选）聘管理措施。 （2）招聘渠道选择标准 1）以企业以往招聘效益最高渠道，作为企业关键招聘渠道； 2）招聘信息中相关所需职位描述，必需和职位说明书相一致，并在公布信息同时主动为企业做宣传。3、确定招聘日程 依据招聘渠道和招聘人员种类，提前确定单次招聘日程安排，其中包含并不仅限于时间、地点、人员分工、关键步骤、交通工具、招聘资料、费用等信息。4、准备招聘材料 （1）规范参与人员关键规范方法为面试培训，其培训内容关键有：1） 面试安排及工作分工；2） 面试岗位基础要求；3） 面试试题内容及考查方面；4） 面试考官提问分工；5） 面试考官着装、行为计划、语言要求等。（2）统一宣传材料 宣传海报、宣传册、宣讲PPT资料、统一辅助工具等。（3）确定岗位说明严格依据岗位工作分析表，并结合岗位表格标准，确定岗位职责和任职资格。5、招聘现场工作进行现场招聘时，招聘工作者应严格遵守面试要求，尽可能多进行企业宣传推广，搜集应聘者简历，达成简历最大化。6、实施招聘工作（1）简历分拣人力资源管理部门在招聘收到简历后，依据资格条件，进行简历标准打分初步筛选应聘简历。（详见附件7：简历标杆测评结果统计表）说明：1）简历中有以下问题标准上不通知面试：原单位除名职员、和任职资格要求相差较大职员、工作变动过于频繁职员；2）各人力资源管理部门应认真做好简历分拣工作，建立电子简历库，便于集团各企业招聘信息共享，同时避免不合格应聘者反复性面试情况发生。（2）进行面试1）面试前准备应聘面试之前，招聘工作者应事前进行面试准备工作，具体包含：场地面试用物品面试官资料杂项a、可封闭面谈室b、圆桌c、较舒适座椅a、备用白纸b、笔记本c、企业介绍d、入职申请表e、测评试题a、候选人简历b、面试评定表a、水杯b、笔 在面试前，还须给考官一定准备时间。通常面试准备工作包含以下多个部分： 在办公桌上摆放将要面试人员简历； 记住应聘者姓名，标识简历中问题； 桌上摆放介绍企业宣传册，共应聘者浏览；要注意面试考官名片摆放位置；熟悉要问问题和评判标准；确保面试私密性，降低干扰。 2）面试预约对初步筛选后应聘者，先以电话方法通知其进入面试步骤，电话通知要求以下： 自我介绍，通知对方自己姓氏； 表示真诚和善意，邀约清楚，语气上扬； 明确面试地点； 尊重候选人时间选择，语气不能太刚性； 初步判定候选人倾向； 再次确定时间（一致性压力降低爽约概率）； 给候选人留下面试联络电话。 在电话通知结束时，通知对方将以邮件形式发送面试通知书（详见附件9），请其注意查阅并提前做好准备。 3）面试阶段对应聘者进行筛选步骤图： 行为面试测评 简历标杆 文化匹配度测评 价值需求测评 面试阶段应根据上述步骤，灵活利用多种测评方法和面试技巧，并结合标准化评分，对应聘者进行客观、全方面评价，做好评价统计（详见附件10面试统计表（面试管用），人力资源部汇总全部面试人员评价统计和应聘者测评结果，形成面试评定表（见附件11），从而筛选出优异应聘者。具体面试方法使用详见本书第四、第五章。 4）面试技巧 遵照结构化面试步骤； 系统化探寻问题答案，能够利用四问、四不问问话技巧； 【四问】： 问过去行为 问行为结果和证据 问具体过程 问最终决议 【四不问】： 不问理论性问题 不问假设性问题 不问说谎性问题 不问未来性问题 直接在面试统计表上记笔记； 以自然口吻问问题，尤其注意暖场话术和收尾话术，营造亲切气氛，赢得应聘者好感，使其能真实、自然表示自己想法； 搜集正确行为表现例子。7、通知录用者对拟录用人员资料进行审核，并通知其进入体检步骤，将体检合格人员资料交上级领导审批，确定最终录用名单后，由人力资源部以电话、邮件形式通知被录用人员，详见附件12：入职通知书。对于不予录用人员，由人力资源部统一发送面试辞谢函（详见附件13）。3.4 人员录用一、入职报到1、报到登记新职员入职当日，于人力资源部报到，由人事专员负责帮助填写新职员入职记录表（详见附件14）并提交以下资料：（1） 本人身份证原件；（2） XX银行卡原件（工资卡）；（3） 户口簿复印件；（4） 学历证、学位证、资格证原件；（5） 一寸免冠照片4张（6） 和原单位解除或终止劳动协议证实原件；（7） 体检合格证实。2、入职手续办理（1）人事专员负责工作 1）和职员签署劳动协议、保密协议、职位说明书； 2）建立职员档案、考勤卡； 3）介绍企业情况，引领新职员参观企业、介绍同事； 4）将新职员移交给用人部门； 5）OA网上公布加盟信息，更新职员通讯录； 6）为新职员开通企业邮箱、办公账号，通知行政部进行办公设备发放和调试； 7）背景调查时间和方法； 8）入职手续办理步骤。（2）用人部门负责工作 1）负责安置座位，介绍并帮助熟悉工作环境； 2）指定专员作为新职员教导员，介绍岗位职责和工作步骤； 3）帮助申领办公设备，并帮助调试。（3）行政部门负责工作 1）办公设备发放，做好发放统计； 2帮助调试电脑、电话。3、入职培训培训目标是让新职员深入了解企业情况和个人职业发展方向，能够愈加快融入团体气氛，快速进入工作状态，调试也能够提升新职员留存性，降低离职率。（1） 人力资源部工作负责对新职员进行岗前培训，关键内容包含：1） 企业介绍（企业性质、处理时间、总经理介绍、战略目标、远景计划）；2） 企业文化（企业精神、关键价值观、企业宗旨）；3） 规章制度（职员手册、各管理规章制度、奖惩制度）；4） 职员发展远景计划（企业于部门组织结构、职员生涯计划通道、职级升降标准）。5） 相关绩效考评培训 A试用期转正考评步骤和注意事项；B月度考评步骤和注意事项；C季度考评步骤和注意事项；D年度考评步骤和注意事项；E提名考评步骤和注意事项。 6）薪酬福利A试用期开始时间、试用期期限；B薪酬结构和宽带区间；C试用期工资待遇；D转正后工资待遇；E住宿安排；F工作餐安排；G办公条件；H名片印制；I办公用车；J节假日津贴：节假日补助、带薪休假；K发放抚恤金：结婚、丧葬、生育等。7）劳动关系管理A相关就业协议签署；B相关劳动协议签署；C相关工作关系调入步骤；D户口、档案、党团关系办理步骤.8）休假管理A作息时间；B 年假休息制度；C法定节假日休息时间。（2） 用人部门负责对应职能专业技术培训，关键内容包含：1） 部门工作步骤和企业业务步骤；2） 本岗位工作职责；3） 岗位专业技术培训。（3） 不定时举行由企业管理层进行企业发展历程、企业文化、各部门职能和关系等方面培训。 4、试用期管理及转正（1）各用人单位引进人员标准上须经过三至六个月考评、试用，经考评合格后，方可转为正式职员。 （2）试用期间，由用人单位指定指导引导人对新职员进行指导，经过工作指导、融合，新职员引导人确实定及职责推行，由用人单位人力资源管理部门负责协调落实。（3）全部新入职职员在试用期内，全部要进行新职员入司培训，不然不得转正。 （4）试用期间，由用人单位对新职员进行严格试用期考评，其考评内容关键以岗位职责、技术掌握、步骤管理类指标为主，考评不经过者不得转正。（5）新职员试用期满，由经个人提交转正申请（详见附件15：新职员转正申请表）。人力资源管理部门和新职员本人、直接领导、同事、下属进行具体沟通，并出具考评汇报，并将转正审批表报送企业总经理审核，审批合格者，按期给转正。（6）新职员试用期满，经考评评价后不能达成所应聘岗位任职资格要求，能够依据情况延长试用一至三个月或调换岗位重新试用，延长试用后，经考评评价仍不合格者给予解聘。 （7）职员转正时，用人部门和人力资源部应完成以下工作： 1）为转正职员定岗定级，提供对应待遇； 2）定制职员发展计划； 3）为职员提供必需帮助和咨询。3.5 招聘评定和分析汇报一、招聘效果评定每次招聘活动结束后，人力资源部全部应对应招聘结果进行认真分析，总结经验，并寻求改善方法。对招聘结果应从以下多个方面进行评定：1、 成本效益评定即对招聘成本、成本效用等进行评价，公式以下：（1） 单位直接招聘成本=招聘直接成本/录用人数该指标反应了人力资源获取成本。其中直接成本包含：招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、工作安置费用等。（2） 总成本效应=录用人数/招聘总成本它反应了单位招聘成本所产生效果，能够对总成本分解，从而分析不一样费用产生效果。2、 录用人员数量评定关键从录用比、招聘完成比、和应聘比三方面进行评价，公式以下：（1） 录用比=录用人数/应聘人数*100%该指标越小，说明录用者素质肯能越高。（2） 招聘完成比=应聘人数/计划招聘人数*100%该指标反应招聘信息公布效果。3、 录用人员质量评定是在人员选拔过程中对录用人员能力、潜力素质等进行多种测试和考评延续，其方法是对转正人员考评评定得分进行统计汇总，对转正人员划分等级，以此来确定其质量。质量评定关键评定三个方面：（1） 录用人员受教育程度能够反应录用人员知识水平；（2） 录用人员参与工作年数能够反应录用人员从事工作经验和能力；（3） 录用人员职位吻合度能够反应录用人员和该岗位要求匹配程度，关键包含任职资格要求和岗位职责。4、 招聘所需时间评定从提出需求到实际到岗所用时间和用人单位期望到岗时间之比，该指标反应招聘满足用人单位需求能力。 人力资源部应定时跟踪录用人员流动情况和工作绩效，对招聘方法进行评定，从而不停改善和完善。二、招聘分析汇报为提升企业招聘质量和效率，降低招聘中无须要成本支出，人力资源部应于每三个月依据招聘情况，制订季度招聘分析汇报，并于年底制订年度招聘总汇报，对招聘效果进行分析总结，找出不足，提出招聘方法、渠道步骤等改善意见，不停完善企业招聘体系。招聘分析汇报中关键包含以下内容：1、 招聘小组组员组成和分工情况；2、 现用招聘步骤；3、 招聘情况汇总（包含各评定分析数据）；4、 各招聘渠道情况对比分析（含各渠道人员招聘质量分析）；5、 各招聘测试方法和考评标准使用性分析；6、 影响招聘进度原因分析；7、 对招聘体系改善提议（包含步骤、渠道、测评方法、考评标准）。第四章 面试测试方法4.1 会议式结构化面试一、会议式结构化面试适应岗位类型会议面试关键用于企业需要批量招聘营销类岗位人员、文职人员，不可用于招聘技术性岗位人员。二、会议式结构化面试实施关键点1、会议式结构化面试就是经过招聘说明会形式，集中对大批面试者进行人员甄选，经过标准化步骤，进行标准化步骤，进行情景行为面试。从应聘者在会场中举止表现上初步筛选出和企业文化相匹配人员。2、面试小组组员应在招聘说明会前对整个说明会进行具体计划，事先准备好多种资料，并对评价标准进行具体说明，方便于各位考官进行客观评分。3、对于测评标正确实定，企业应参考现有岗位人员中业绩优异者标准，找出外在任职资格条件和内在行为、文化、价值倾向等要素，作为人员招聘标准。4、招聘说明会具体内容应关键设计，其目标在于使应聘者快速了解企业，并将企业文化贯穿于整个说明会，引导应聘者进行价值观重塑，从而使应聘者入职后能快速融入团体。4.2 简历标杆工具简历标杆工具适适用于招聘企业基层岗位人员。但岗位编制人员在3人以内时，通常不采取此方法。二、简历标杆使用关键点1、简历标杆人员选择，应优先从企业内部各岗位中寻求优异人员，若企业内部岗位中间没有适宜人选时，需选择同行业相同岗位优异人员作为本企业标杆。 2、简历标杆标准需随企业发展而不停更新，以适应企业对人才需求。 3、对全部相同岗位应聘者进行简历标杆评分排序，优先选择那些和岗位胜任标准温和度高人员，为面试者录用决议提供标准依据。 4、简历标杆评分标准 （1）年纪（此项最高得分为4分） （2）性别（此项最高得分为3分）（3）学历（此项最高得分为4分）（4）籍贯（此项最高得分为3分）（5）婚姻情况（此项最高得分为3分）（6）岗位经验（此项最高得分为3分）（7）行业经验（此项最高得分为3分）（8）简历填写完整度（此项最高得分为4分）5、企业各类型岗位招聘标准企业各类型岗位简历标杆招聘标准，请详见XX企业各类型岗位人才分析汇报指简历标杆。简历标杆工具具体操作方法详见本教材第五章第一节。4.3 价值需求测评工具一、企业需求测评工具使用目标面试中使用价值需求测评工具目标，时分析应聘者价值需求倾向和所申请岗位特征匹配度，深入反应应聘者潜在需求和特征，为企业用人决议提供依据，以降低招聘主观性。二、价值需求测评工具适用岗位类型价值需求测评工具关键用于关键人才、营销人才、技术人才选拔，对于其它岗位人员甄选，亦可参考此测评结果。三、价值需求测评使用关键点1、价值需求测评通常见在简历筛选以后，文化匹配度测评、行为面试、经验问话之前，可在应聘者笔试步骤同文化匹配度测评一起使用，以在面试前过滤一批价值需求不符合人员。2、价值需求测评所得结果只能作为人员甄选依据之一，不能够完全以此结果作为人员录用标准。3、应聘者在进行测试时，应为其提供平静环境，尽可能避免测评影响原因。4、企业各类型岗位招聘标准企业各类型岗位价值需求测评标准，请详见XX企业各类型岗位人才分析汇报之价值需求测评。价值需求测评工具具体操作方法详见本教材第五章第二节。4.4文化匹配度测评工具一、文化匹配度测评使用岗位类型文化匹配度测评通常指针对六大类岗位:高层管理岗位、业务岗位、营销职能类岗位、技术岗位、生产管理岗位、职能管理岗位。二、文化匹配度签订标准1、以企业文化为向导2、以企业管官管理风格为向导3、以企业责任人文化匹配度为向导4、以企业想要达成文化向导三、文化匹配度测评使用关键点1、文化匹配度测评标杆准则，应以现在企业岗位优异人员文化倾向为主导，当标准制订好后，应注意定时进行微调，以达成文化标准和企业实际发展相吻合目标。2、对六大岗位应聘人员进行文化匹配度测评，测评得分按序排列，作为人员选拔依据之一。3、对于关键人才引进，其文化陪陪杜将作为甄选关键指标之一。4、企业各类型岗位招聘标准。企业各类型岗位文化匹配度测评标准，请详见XX企业各类岗位人才分析汇报指文化匹配度测评。文化匹配度测评工具具体操作方法详见本教材第五章第三节。4.5结构化面试注意关键点第一、问行为表现问题： 所谓行为性问题，着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去做过、说过事实，行为性问题帮助面试考官搜集候选人过去工作表现信息，应该采取引导、探寻、总结、直截了当或开放性问题等方面面试。第二、做完整统计：面试一个人，最好就给她做一份完整面试笔记，人记忆力不足以让我们记住全部候选人全部信息，你必需把它写下来，面试笔记实际上是能够有效避免很多误区。所以越是面试关键职位，笔记就应该记得越清楚。做笔记时注意事项：（1）在面试计划上直接做笔记；（2）用简短话把她回复案例、小说记下来；（3）要让候选人知道你在做笔记，不过不要让她看到你写是什么；（4）不要犹豫不定，左涂右改；（5）做统计时要记住关键一点：你职责只是听而且做统计，切不可当场下结论。应等全部面试结束后，在一一对比这些统计，优胜劣汰。第三、全神贯注倾听：倾听是进行有效面试根基。正确做法是面试人员用20%时间问问题，然后让候选人用80%时间往返复，以确保信息搜集广泛性。倾听也是一个艺术，请注意以下陷阱：打断谈话、显得太忙、只挑想听听、忽略非语言信号、处理信息不妥等。第四、掌握面试速度：通常每个人时间全部很有限，你忙，可能坐在对面候选人更忙。所以，假如约好了时一个小时左右面试，就要共同努力把时间控制好。通常一般职员时间控制在半个小时左右，尤其或关键岗位能够适度延长时间。在面试整个步骤中，主考官含有主动权，掌握着面试速度，同时又强调要给候选人留有一定机会。在面试中千万不要说这么问题：“请你谈谈你自己：。而应该从简历中找出疑点，把主动权完全掌握在考官手中。采取总结性文化和利用肢体语言（如手心向下和短暂停顿等方法）来控制面试节奏。第五、维护候选人尊严：假如你在面试过程中维护了候选人自尊，她会认为你这个企业做得很专业，立即她当初认为自己完全没有期望了，她也对你这个企业心存好感，她会带着这个案例四处去说，你名声就此而传出去。反过来，有可能因为一场面试直接伤了她自尊心，可能十二个月内全部会抬不起头来，或心理存有障碍。这是因为你在面试时候对她不尊重造成。所以，面试前后均应建立良好关系，整个面试过程中不停称赞应聘者，巧妙帮助她重新回到专题，心领神会。第六、非语言性暗示：判定对方是否撒欢，能够看那些非语言性行为。同时，在面试时，要注意候选人也在观察你，即使你一再对她说：“你做得很好，你说得很好”，但你部分暗示，如常常显得不耐烦、皱皱眉、下意识摇头灯行为全部在告诉她：“我对你不够感爱好”。所以，面试时，考官要尤其注意自己肢体语言。实际上，候选人从你肢体语言中得到信息，比从听你说话中得到信息更多。第七、相关背景调查：背景调查关键是对企业招聘关键岗位人员在复试以后进行相关信息取证过程。背景调查内容关键包含：学历验证、在职起止时间、担任职务、关键职责、离职原因、诚信统计、上司评价和同事口碑、需要改善、提升提议等。背景调查路径：学历证书查询网（）、114查号、学校档案科、对方人力资源部咨询、应聘者提供调查人咨询等。第五章 招聘人员行为规范一、需要提前熟知信息（1）怎样介绍企业概况；（2）怎样描绘企业战略计划；（3）怎样描绘空缺职位、关键职责、任职资格要求；（4）怎样描绘工作环境；（5）给候选人描绘职业生涯发展机会；（6）招聘步骤及面试官禁忌；（7）面谈、面试技能技巧。二、仪态微笑是仪态中最能给予人好感，增加友善、愉悦心情表情，也是人和人之间最好一个沟通方法。脸上多一点微笑人，必能表现出她热情、修养和能力，从而得到大家信任和尊重。这要求我们在招聘时应该时刻保持良好仪态，不仅是自我尊重和尊重她人表现，也能反应出我们整个企业职员工作态度和精神风貌。保持乐观向上态度，能够使应聘者心情轻松、愉快，同时也可自己充满信心。三、统一着装（1）男士：浅色衬衫、深色西装、佩戴领带，深色皮鞋，保持头发清洁、整齐；（2）女士：穿得体职业套装或职业套裙，避免穿休闲装，发型文雅、庄重，长发可用发卡束起，指甲不宜留太长，不可涂艳色指甲油；（3）两人以上出行招聘时，要尽可能保持着装颜色、款式统一。四、基础礼仪（1）站姿：正确站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并拢直立、脚尖分成V字型、身体重心放到两脚中间；也可两脚分开、比肩略宽、双手交叉、放在体前或体后；（2）坐姿：男士：入座时要轻、最少要坐满椅子三分之二、后背轻靠椅背、双膝自然并拢（男士可略分开）。身体可稍向前倾、表示尊重和谦虚。女士：入座时应用手背扶裙、坐下后将裙角收拢、两腿并拢，双脚同时向左或向右放、两手叠放在腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重合、但要注意上面腿向回收，脚尖向下。（3）握手：握手力度不宜过猛或毫无力度，握手时间通常在2-3秒，要注视对方并面带微笑。和多名应聘者握手时，要注意不能交叉握手，不能在握手时和其它人说话。（4）鞠躬：鞠躬时表示敬意、尊重、欢迎、感谢常见礼节，鞠躬时应心存感谢、敬意、欢迎、尊重，从而表现在行动上，能给对方诚恳、真实印象。五、资料保密全部参与面试工作人员均应对应聘者资料进行妥善保管，不得外泄。本手册自颁布之日起实施，由人力资源部负责解释，集团总部、各分子企业进行人员招聘时一律按本手册要求实施。附件：招聘常见表单附件1：年度用人部门招聘需求汇总表附件2：用人部门临时性招聘需求汇总表附件3：年度企业招聘需求汇总表附件4：年度招聘计划总表附件