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新品上市运作手册

作者:网络达人
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目录

序言＆综述 3
序言 3
综述 4
第一章 发觉市场机会 6
第一节　把握市场大势 7
第二节　对消费者偏好和市场细分研究 8
第三节　对市场领导者、关键竞争者分析和学习 10
第二章 新品概念提出 11
第一节　新品概念生成步骤 12
第二节　产品概念设计过程中要注意回避误区 13
第三章 新品可行性评定 15
第四章 新品上市开发及准备 18
第五章 新品上市计划和安排 21
第一节　 新品上市计划 22
第二节　 新产品上市细节工作安排 24
第三节　 增加新品上市计划可实施性 26
第六章 新品上市实施＆监控 28
第一节　提升销售队伍士气、齐心协力推广新品 29
第二节　新产品上市推进中可能出现问题 35
第三节　建立完善业绩分析系统全程掌控新品上市动态 40
第四节　作好新产品上市过程指标及市场表现追踪 51
第七章 新产品上市促销实施及控制关键点 62
第一节　通路促销 62
第二节　消费者促消 80
序言＆综述
序言
外企职业经理人进入内企后往往会惊呼——这个企业怎么这么乱？市场决议怎么这么草率，这么混乱企业怎么还能存活（早就该倒闭了）。
而实际上，中国就是有很多企业在这么“混乱”管理状态和“草率”市场决议之下生存，而且业绩节节攀升，企业快速发展。
在中国这块土地上做生意，内企有她们自己独创迷踪拳。
就拿新品上市来讲：
大型外企推一个新品，会花六个月十二个月时间去做市场背景研究、数据分析、上市可行性确定、产品口味、包装、价格等要素测试改良，然后才能确定新产品概念。具体上市过程又会有具体周密上市计划、会有专门产品经理来组织协调上市过程中各部门配合、跟进各项具体工作落实，追踪新品上市后各个关键指标数据表现……。
内企推新品，往往是老总拍脑袋出创意，然后直接拍板定案进行生产销售。上市前没有充足论证、上市中没有周密计划、上市后没有立即追踪，更多是利用广告+价格优势+经销商奖励来驱动新产品成长。而让人惊叹是如此“仓促”和“草率”新品推广效果往往并不差——成功内企在市场上咤叱风云决不是靠管理取胜，新产品策略恰恰正是她们关键优势之一。
内企新品策略优势首先表现在产品推出速度上。
内资明星企业老总大多出身一线，她们提出产品创意可能没有正规营销理论做背景，也没有专业调研企业市调数据做支持，但她们对某一区隔市场（如：农村市场、小家电市场）很熟悉，她们知道这些消费者需要什么东西。她们创意新产品凭是多年深积厚累市场感觉，灵光一闪，新品推出自然十分快速。
在产品综合成本方面，内企产品研发、市场研究成本极低。而在生产人力、设备、原材料成本；销售人力及管理成本方面，明星内企相对外企更含有先天优势。于是内企推出新品总是更低价、更有利润优势，所以能调动通路销售商推销意愿……。
可能这就是内企推新产品独特绝技。
不过，从另外一个层面上，我们又看到现在中国各行各业高端市场几乎全被外企垄断，内企更多是占据低端市场、农村市场——内资明星企业之所以所向披靡是因为她们在低水平竞争市场空间里成功，在第三世界国家中成为领袖，一旦这些企业进入高端市场和大型外企正面作战，就会发觉面临不曾有过挑战所以举步为艰。
对外企而言，切莫小窥内企不合常规常理打法，事实证实这些打法在中国市场往往是屡建奇功，发明奇迹。
对内企而言，切莫因几次投机成功变成一个彻头彻尾投机者，昨天成功经验今天不一定有效。真想进入高端市场、树立品牌、把企业做大做强，让企业长远发展，一定要学习外企理性和严谨经营管理经验。
本文就从新产品上市角度谈起。
综述
一个成功企业意味着它肯定有一系列成功产品：“飘柔”、“佳洁士”和宝洁，“红烧牛肉面”和康师傅，“幻影战斗机”和波导等等全部是成功产品和成功企业完美组合；其次因为新品上市失败而整个企业陷入困境案例也屡见不鲜。问题是：怎样才能严谨科学高效开发新产品，并使其成功上市？
成功新品上市第一步：发觉市场机会
新产品开发要有放失，先创意新产品，然后给这个新产品找市场是赌博游戏式做法，正确思绪是：先去分析市场，了解市场整体趋势、了解目标市场上竞品有那些弱点能够利用，消费者还有那些需求没有满足、有没有还处于空白阶段细分市场区格，最终经过理性分析找到市场空档，把自己产品根植于这块“肥沃土地”上。
成功新品上市第二步：新品概念提出
市场机会给我们指明了方向，新产品概念具体化（产品克重、规格、价格、包装、诉求点等要素初步确定）是为了锁定新市场机会，新品概念提出不是闭门造车，而是针对市场机会量身订做。
成功新品上市第三步：新品可行性评定
依据市场机会量身订做新产品从逻辑上推断应该是能够成功上市，但问题是这个新品开发及上市本企业是否有实力去完成？上市这个产品所要求生产设备、财务支持、必备销售网络等方面企业是否存在先天不足障碍——市场上机会很多，但这个机会是不是属于你，还依据本身情况进行可行性评定。
成功新品上市第四步：新产品开发及准备
确定该新品上市切实可行后，就要立即行动，把停留在创意阶段新产品概念（包含产品本身及产品包装、广宣品等隶属物）变成实物。生产车间试车出来新品样品一定符合原始创意吗？极难讲，最妥当方法是就拿试车样品包装、口味、价格等要素去市场上做实物测试，一直测试到结果表明该产品在各方面符合原创意、符合市场机会、而且有市场优势为止。
成功新品上市第五步：新产品上市计划和安排
新品开发及准备工作结束，接下来就面临着产品上市、广宣品及产品批量生产、广告片完成、各项促销活动设计和实施等一系列问题，营销谋定以后动，周密计划和安排是新品上市成功前提。
成功新品上市第六步：新产品上市计划实施
经过以上五个步骤充足准备，新产品最终走上市场。所谓市场机会把握、新品概念提出及论证、新品开发准备、新品上市计划拟订全部是为了新品上市实施这临门一脚做服务。销售部能否把上市计划实施到位、铺货能否快速达标、促销资源能否有效利用直接决定着新品上市效果，市场成败在此一举！
成功新品上市第七步：上市后表现追踪
新品上市实施不应该是销售人员孤军作战，市场策划人员要为其“保驾护航”。从新品上市第一天起严密监控新品上市销量、促销、铺货、价格、回款等关键指标表现，立即发觉问题，立即提出处理改良方案，不停矫正新品上市计划中不足之处，实现策划和实施完美结合。
根据以上这七个步骤进行新品上市规范推进, 各项工作环环相扣、节节递进，最终新品上市完全在掌控之中，上市成功也变愈加理所当然。营销真是有因有果行为！

新品上市7步骤

第一章 发觉市场机会
问自己：我们真需要一个新产品上市吗？
除了因为产品生命周期，而“必需”进行产品改善外，发觉市场机会是未来新品开发、上市动作基础。对市场机会判定关键起源于三个方面：
1、把握市场大势：
寻求正在上升和立即上升市场机会，锁定新品立项于哪一个领域。
2、对消费者研究：
初步确定新品领域后，要研究该领域内消费者使用和购置这类产品习惯，消费者对现在已经有产品满意程度和埋怨点，找到本企业新品具体切入点。
3、该品类关键竞品分析和学习：
巨人也有软肋，新品创意要学习市场上该品类领导品牌优势，找到她破绽，针对竞品弱点，塑造自己优势。
第一节　把握市场大势
问题一：把握市场趋势思绪
不管是可口可乐这么称霸全球百年老店，还是中国市场特有三五年做成几十个亿销售额飞速发展内资明星企业。反观她们创业史。最初大全部有凭借市场机会推出优势产品，企业快速壮大契机。而这个契机往往就来自于领导人对整体市场趋势把握。企业一旦能抓住先机，把握市场大势，锁定正在（立即）大幅上升市场机会，在产品选项上做出精明选择，就如同给自己开拓了一座金山，只要未来产品设计和上市运作中不出现致命错误，新品上市就已经成功二分之一。
著名台湾顶新集团现在成功就是得益于十几年前对中国大陆方便面产业趋势研判。上世纪90年代初，顶新集团在大陆投资还仅限于食用油，但在经过系统产业研究后发觉：在日本、台湾和韩国已经发展为庞大产业方便面制造业在大陆才刚刚起步，而且是以低价（一元以下）袋装方便面为绝对主体市场。
随即，顶新集团便以相对高端“康师傅红烧牛肉面”为关键产品快速占领了大陆市场，并连续十年稳坐方便面“第一品牌”地位。现在天中国方便面产业也已经发展成为以百亿元计庞大市场。
问题二：把握市场趋势方法：
在对市场整体趋势把握分析过程应注意以下问题：
1、历史总是惊人相同，国外市场很多发展经历总是不停在中国市场一遍遍验证，说明已开发地域“今天”很可能就是还未充足开发地域“明天”。企业决议者，尤其是管理最高层应利用出国考察、企业家联谊等多种机会把握优异市场最新趋势，了解前沿市场最新动态。
2、专业市场研究企业《产业研究汇报》和行业管理部门相关统计数据可作为市场趋势研究参考依据和佐证。
3、市场研究理性要掌握适宜“度”，没有把握事不可做，绝对有把握事也不能做。因为，其一：市场竞争不可能没有风险，苛刻追求完全无风险项目会浪费更多时间，造成更大机会成本。其二：对于表面上论证起来毫无风险项目，你能看到，她人（别企业）也一样能看到，最终肯定造成反复建设和恶性竞争，结果是企业疲惫不堪把巨额资金投入到微利行业。
第二节　对消费者偏好和市场细分研究
问题一：消费者偏好及市场细分研究思绪：
消费者对产品接收度决定着未来新产品市场命运，企业能够从消费者U&A（使用和态度）研究中取得新产品创意及市场机会发掘有益信息。
具体内容包含：
1、调查消费者对该品类现有品牌认知度和购置率，能够了解现在该市场市场格局各品牌市场地位，指导自己设计相对竞品竞争策略。
2、调查现在市场各品牌销量、消费群数量、这类产品消费频率、能够推算出该产品现在市场容量和未来市场容量增减趋势。
3、研究该品类产品消费群关键是哪些人，她们年纪、收入、教育素质、性格特征、业余爱好等要素。能够为下一步怎样设计产品包装、广告等消费者沟通方法定下基调。
如：喜之郎市调研究确定果冻消费群在女性和儿童，所以在其产品包装、广告、诉求上以温馨、亮丽为色彩基调；以童贞童趣、少女情怀、情侣世界为广告传输“根本”；产品命名为“水晶之恋”、“少女情怀”；广告场景克隆爱情大片《泰坦尼克号》。
4、研究消费者购置使用这些产品地点、时间、数量和消费者对现有产品满意程度和埋怨点，从而发觉新市场机会。
如：碗装方便面很多是在办公场所和旅途中食用。调查显示消费者反应康师傅碗面很好吃，但在泡面时碗盖铝膜受热后会上翘，必需用东西压住，很不方便。所以华龙集团推出今麦郎碗面新品专门设计扣盖式碗盖和对应面饼防尘防潮密封包膜，处理消费者这一个埋怨点。
5、研究消费者对这一产品期望和判别标准，发觉新未满足消费者需求点，发明新细分市场。
如：一样是洗发水，有人会认为好洗发水会使头发柔顺、易梳理、不变形；有些人则期望洗发水能使头发亮泽有弹性；还有些人要求洗发水能去头屑——所以宝洁企业针对不一样消费需求推出不一样品牌，不一样功效和诉求点洗发水满足细分市场需求。
跨国企业大全部是在消费者使用习惯和态度研究方面“教授” ，它们会投入巨款定时进行全国性消费者研究，不仅为自己新品策略提供依据，而且能够给自己原有产品发觉新市场机会。顶新集团“福满多香脆面”成功就是经典案例。
以前“干吃”方便面市场，曾被认为是标准儿童食品市场。康师傅“小虎队”、统一企业“小浣熊”、华丰“小灵龙”全部是干吃方便面领导品牌，它们从包装设计到内附小玩具全部清楚表明了自己是定位：儿童。这起源于一个似乎很“正确”假设：只有小孩儿才会把方便面干着吃。
儿童食品行销关键点是产品好吃、赠品好玩。小孩子购置干脆面关键趋动原因是附赠小玩具能否引发她爱好。所以小虎队、小浣熊、小灵龙销售曲线大起大落之时，一定是附赠小礼品换代之日——多个食品企业拼抢焦点却落在了“儿童更喜爱什么玩具上”。
顶新集团大面积市调，研究了历年消费者研究资料，发觉干吃方便面百分比其实在成人中也相当高。于是康师傅开始一改“儿童方便面”传统做法，大胆去掉了包装上“卡通化”设计和包装内赠品，同时在和消费者沟通中把产品“好吃、香脆”作为关键诉求。时至今日，康师傅产品经理们已经不再为“到底应该采购哪种儿童玩具？”所烦恼，而且“福满多香脆面”已经成为儿童和成人全部可接收“干吃方便面”第一品牌。
问题二：开展“消费者使用习惯和态度调查”应注意哪些问题？
1、调查目标是否明确：消费者U&A研究目标只能是“发觉”市场机会,在制订调查计划和问卷时千万不要“预设”任何结论，然后在调查过程中有意给这个结论找数据支持。
2、调查样本要具广泛性：要严格根据统计学原理进行抽样，对诸如样本数、样本城市选择需慎重考量。
不能集中于自己准备要上市产品进行消费者态度问询。比如，应该访问全部在目标市场中消费者（方便面食用者、瓶装或罐装饮料饮用者、15-40岁女性消费者等），而不应该仅对“华龙”方便面食用者进行调查，或依据对“茶饮料”有尤其喜好消费者访谈来了解整个方便面或饮料市场。
样本城市应该覆盖全部目标市场区域。比如，假如产品行销区域是整个除西藏外全部地域，那么就不能仅在北京、上海和广东做一个总样本数1000个消费者研究，就期望得到正确结论；因为沿海和内地消费行为差异太大，这么调查没有代表性。
3、调查项目努力争取全方面，不然无法了解市场全貌：除了通常购置（使用）地点、购置（使用）量、购置（使用）频次、购置（使用）者、购置价格和品牌外，各品牌认知、使用评价和消费者消费观念、影响购置原因等等全部是把握市场机会关键决议信息。如：在一次相关手机消费者调查中可能发觉——国产手机潜在购置者在小城市或乡镇比较集中，不过假如没有对受访者消费观念、生活习惯调查，我们就不能决定到底用什么广告形式和语言向她们做宣传比较有效。
第三节　对市场领导者、关键竞争者分析和学习
产业领导者通常也是产品发展趋势“标杆”，它产品上市步伐实际上也反应了整个市场发展方向。实际上，以后者能够经过在行业老大产品组合中找到其“链条”微弱步骤或市场空隙，辟其锋芒，攻其软肋。
内资企业打外资品牌最常见策略就是：产品在包装、功效、规格上和你相近、零售价和你持平（或略低）、而出厂价比你低多、通路利润比你高几倍——发动中国几千万通路销售商来抢你销量。在中国这块通路致胜市场上，此方法屡用屡爽。
其实领导品牌弱势不仅仅是价格高，在产品广告、销售通路、产品换代速度上全部有文章可做。
例：NOKIA、MOTOROLA是全球公认移动通信终端产业“老大”，它们有跨国企业一切优势：研发能力、自有专利、著名度、品牌形象等等，而且曾经独霸中国手机市场。和她们相比，国产手机几乎没有什么优势可言，尤其在功效开发上。诸如“和弦”、“彩屏”、“彩信”等等全部不是自己创新，甚至在前大家还在怀疑：国产手机能否被中国消费者所接收。
不过，包含波导、TCL、科健在内国产手机先行者们并没有被“领导者”吓倒，在经过深入市场分析后有了正确判定：“洋手机”即使研发能力强、品牌形象好，但也有部分致命弱点——价格高、通路及销售网络少而单一（代理制）、款式少。
随即，各国产品牌没有选择做“产品创新”，而仍采取购置国外品牌关键技术方法，在产品上紧跟“洋品牌”。不过却用了两年时间大打“差异化”牌：用李汶、金喜善、周润发等国际级影星做代言人展开了“全方位”广告攻势，提升国产手机形象；全方面扩张专卖店和销售点，攻击国外品牌通路弱点；不停翻新外观设计，国产手机一天天变更小、更漂亮，迎合消费者心理，最终又加入了传统“价格优势”。今日，国产品牌已经占有了中国大陆手机市场40%，大有成为市场领导者趋势。
竞品分析要从以下几方面着手：
1、锁定主竞品品牌，了解各品牌销量、拥有率、品项组合、区域分布、旺销品项、旺销区域，从而掌握产品现在在各细分市场优劣（竞品在哪些品项、哪些区域已占优势？哪些市场还有空白？）寻求本品入市机会和市场空间。
2、调查主竞品各品项规格、包装、克重、口味等，学习竞品在产品设计上优点，寻求她还未涉足微弱步骤。
3、调查主竞品各级价格和通路利润，探求本品在价格和通路利润方面形成优势打击竞品可能性和切入点。
4、调查主竞品在各渠道中市场表现和销量排名，了解竞品在各渠道优势和空白点，为本品入市后合理设置首攻渠道、销售主渠道、回避竞品强势渠道、攻击其网络弱点提供思绪。
5、调查竞品市场精耕程度和销售人力投入，为本品未来销售队伍建设，分支机构设置提供参考依据。
6、分析竞品广告诉求及投放策略，探求本品差异性诉求方向。　
第二章 新品概念提出
问自己：我准备生产销售怎样产品？

第一节　新品概念生成步骤
市场机会研究阶段提供了相关市场整体发展趋势、消费者和主竞品在产品、区域、渠道、价格、人力投入各步骤优势、劣势等方面有效信息，指出了市场机会在哪里。接下来企业要考虑就是我要生产怎样产品来利用这个市场机会。
1、由这一步骤起，新产品上市行销正式开始。企业有必需设置产品经理/品牌经理专员负责对此项工作推进。在没有产品经理或品牌经理企业中最少应该成立以营销部门经理级以上管理者主导“新产品开发委员会”，以协调各项工作开展。
2、产品经理在产业发展趋势、消费者研究和竞争者研究信息基础上经过一 线考察、和销售人员反复沟通等方法，分析相关潜在市场，初步形成一系列产品创意并将创意具象为具体产品概念。
说明：产品创意和产品概念有巨大不一样：创意是从厂家角度上讲产品可能设想，而产品概念则是以消费者见解对新产品描述。比如：“开发一个大脱水蔬菜包方便面”是一个新产品创意。而依据这个创意具象化产品概念可能是：“一个全新营养型方便面，没有酱包，有超大蔬菜包，并有多个配菜口味可供选择，尤其适合孩子及重视营养消费者。有碗装和袋装两种包装，三种口味（番茄炒蛋、酸豆角、香菇青菜）。碗面总重100G，零售价2.5元；袋面总重105G，零售价1元”。
3、向消费者学习，把初步形成产品概念用细致、简单易了解文字进行描述。召集消费者进行座谈，了解她们对这个产品概念接收程度和意见。
说明：此处产品概念测试和下文将提出产品实物测试不一样，产品概念测试阶段没有实物，只是对这个“新品”做描述，然后请消费者对这种经过描述表示“产品”，提出见解。
4、依据消费者座谈测试结果对原创产品创意修正改良，最终定稿——撰写新产品概念提案单。
说明：新产品概念最少应包含以下几项：
1）品牌：新产品叫什么名字？
2）产品定位：和其它产品相比，有那些特殊之处？目 标消费群是谁？
3）目标消费群特征：年纪、职业、性别、收入、文化水平、价值观等等
4）目标市场市场总量：目标消费群可能实现总消费量
5）产品描述：口味、规格、重量、包装材质、零售价、毛利
6）销售通路及价格：在哪些通路进行销售和出货价格为几何？
7）包装特征：设计稿
8）销售区域及预估销售量：在哪些区域进行销售和可能销售量有多大？
9）上市进度：日期
5、新品概念最终由行销总监/总经理逐层审批。
第二节　产品概念设计过程中要注意回避误区
误区一：新产品选型标新立异挑战新概念
现象：企业在设置新品概念时，片面了解差异化优势含义，求新求怪，推出从未有些人尝试过产品概念。
分析：除非你有充足自信——你推出“新诉求”切中了消费者普遍存在迫切需求（如：保暖内衣、草原牛奶等）。不然，产品差异化优势塑造最好是建立在成熟市场需求基础上。也就是说，新产品最好能模拟成熟消费概念，然后在某一个点上有所创新。抛开市场上现在已经成形产品诉求，去另推一个她人未从涉足产品概念，风险极大——你要担负教育消费者任务：经过大量广告、试用、宣传投入使消费者对这个产品概念从陌生→知晓→引发爱好→购置→形成稳定消费群。这一过程你将负担巨大成本。做生意，眼光能够超前，但脚步不能超前，不然极有可能从先驱变成先烈。
误区二：新产品选型过程对成熟产品跟风模拟，期待以本品产品质量做为竞争关键优势。
现象：新产品选型盲目模拟该领域成熟产品，在包装、价格、诉述点等方面无任何个性和优势可言，只是一厢情愿认为；“她（竞品）能卖好，就说明消费者接收这种产品，我产品设计几乎跟她一样，质量甚至还比她好，怎么会卖不动？”。
分析：孙子兵法有云：“多算胜，少算不胜，而况无算乎？”意为作战时要对比敌我双方之实力 （天时、地利、人心、兵力、辎重、粮草等），如我方优势较多，则胜卷在握，反之就有可能失败，更何况战前就发觉自己无优势可言。
市场上已经形成竞品领导品牌大多实力雄厚，甚至是行销百年跨国企业，以后者假如没可能在企业资金实力、品牌力、全国性销售网络、人员管理、市场管理能力等方面快速超出对手形成优势。产品选型就成了决胜千里而且“非赢不可”要素之一。
模拟成熟产品没有错——消费者已经接收了这种产品概念，市场基础已经形成。但一定要记住，你是以小搏大，而且她人已经先入为主，那么你在产品上就必需有优势，不然就成了“少算不胜”，成为一开始就注定结局悲惨小说。
以乳品行业为例：继伊犁牛奶打“草原牌”取得成功以后，内蒙另一家乳品企业以相同定位推出，第十二个月主销利乐砖型产品（和伊犁产品相同）投入大量广告，但结果是惨淡经营，难认为继。第二年生产利乐枕，在产品包装和价位上塑造了差异化优势。一样销售队伍、一样品牌和产品质量、广告投入有减无增、结果却是快速崛起，现在已跻身中国乳品四强之列。产品优势对营销效果影响力，由此可见一斑。
在模拟成熟产品同时要塑造产品差异化优势常见以下四个路径
1、包装更新，能够从货架上跳出。（如：恰恰瓜子仿古纸袋包装）；
2、包装愈加便利，方便消费者使用。（如：PET瓶饮料对玻璃瓶饮料替换）；
3、产品性能相近前提下，终端价格更实惠。（如：百丽包、利乐枕牛奶相对于利乐砖牛奶）；
4、产品包装性能和广告投入和竞品相近前提下，通路利润远高于竞品。（如：很可乐相对于可口可乐）
值得一提是，企业要打消仅靠“我产品质量愈加好”（愈加好吃，更有营养）来切入市场幻想。行内人士全部知道——现在市场上卖最好产品（尤其是食品），往往质量并不是最好；消费者大多不含有专业鉴赏能力，产品质量好，只能作为优势之一，对销售起促进作用，决不能成为你上市成功唯一支撑点。
不管你含有什么优势，更高通路利润是内资中小企业进入陌生市场必需含有条件，在企业本身销售能力不能较竞争对手形成优势背景下，必需充足发挥通路力量 。
误区三、目标市场贪大求全
现象：企业在形成一个看似和众不一样，而且符合市场要求产品概念后，欣喜若狂！将目标区域直接定到全国范围，意图“一击而胜”，而没有考虑企业本身财务、销售、储运、生产现实状况——最终因新品上市面又铺太宽、战线拉太长、企业资源不济、产品上市后续无力，成了“胡未灭/鬓先秋/泪空流/心在天山/身死沧州”悲剧。
分析：新产品目标市场计划决不仅仅是适合该产品销售区域和消费群锁定，更多要考虑本企业人力资源、财务情况、生产及配送能力能满足多大市场，通常来说新产品作新市场失败几率要比新产品做老市场大多。“猫有猫路，鼠有鼠路，多大肚子吃多少饭”，企业发觉了一个很大市场，同时要考虑自己饭量能不能吃下这块蛋糕。假如没有把握，最好收缩战线在局部市场做深做透，站稳脚跟再图发展。不然辛辛劳苦。设计了产品、初步开发了大面积市场，结果却螳螂捕蝉，黄雀在后！更强大竞争对手一旦发觉这个机会，快速模拟，把你一口吃掉。
第三章 新品可行性评定
自我反省：我们想法真可行吗
有市场机会是一回事，而这个机会对本企业来讲到底可行不可行又是另一回事。
发觉了潜在市场机会，初步确定了产品概念，接下来把这一产品概念落实到具体上市行为之前一定要做严格可行性评定。缺乏这一步骤，产品仓促上马，一旦因为企业在生产、销售、财务等方面具体条件限制造成新品根本无法上市成功，中途而废就会使大量企业资源流失。
以快速消费品为例，仅做一项覆盖全国消费者产品测试，其研究费用通常全部在10万元以上；假如再加上产品研发、广告创意、包装设计、样品试车等等大量资金投入后，一个新产品在还未投入市场前花费可能已近100万了！当然，假如目标市场是一个较小区域（城市或大区），其研发费用相对较少，但假如上市失败，其损失也会相当惨重。
可行性评定包含四层含义：
1.组织可行性：假如说“发觉市场机会”还只是企业营销部门职责，那在整个可行性评定阶段，营销部门、研发部门、生产部门及财务部门就必需通力合作才能够顺利完成。不是每一个企业全部能够“顺利”开发出新产品！营销、研发、生产、财务、任何一个步骤出问题全部会使新品变成“怪胎”，甚至“胎死腹中”。具体分工以下：
·市场部产品经理负责新产品可行性研究、开发、上市准备、价格制订、上市推广活动追踪和检核；
·研发部门负责新产品开发研制、试车、成本核实基础资料提供及制造过程工艺制订等；
·生产部门负责生产设备评定及采购、试车及批量生产等；
·财务部门负责提费用成本核实、企业资金实力和产品上市资源品配程度等资料；
·销售部门负责评定新品上市和现有销售团体、销售通路品配程度，并实际展开新产品销售动作。
2.生产可行性：对开发能力、生产设备及工艺水平进行评定，不是全部“伟大创意”全部能够变成现实。市场上流行PET茶，但你吹瓶技术不过关，出来产品不是瓶子变形就是盖子打不开，那么PET茶市场机会就不属于你，（康师傅就是因为这个原因使统一在绿茶生产和销售上占了先机）。汇源靠餐饮渠道热销750m纸包装果汁一家独大，但很多果汁厂就是因为包装生产线无法调整成这一容量，只能考虑重新购置生产线（安装调试六个月以后才能投产）或干脆放弃。国产手机也不是没有那些“让手机也能拍照片”创意，而是她们必需面对开发能力微弱、没有专利技术现实。
3.财务可行性：新产品上市通常会占用巨额行销和研发费用，财务部门、研发部门必需对市场部门销售估计进行仔细损益分析，“盈利”产品才能上市。具体内容以下：
·首先：销售部要参考市场竞品价格对产品提出提议出厂价——成本+毛利=价格计算方法已不再适用，产品价格设定要倒推，零售价格定多少才有竞争力？通路利润留多少才更有优势？最终定出产品生产成本上限不能超出多少，这个产品才可能成功。生产研发部门要做出回应，按这个成本上限可否研发出符合要求产品。
·其二：研发部行销部要有该产品销量、利润初步预估和行销、研发费用初步预算。
·其三：财务部衡量现在企业资金实力是否足够新品开发费用，根据销量预估费用预算，企业在这个新品上多长时间才能实现损益平衡，产品最终可否盈利。
4.市场推进可行性：销售新产品往往要求有新渠道、通路、销售政策和之匹配。而企业现有销售能力、现有销售网络往往也会成为产品上市不可行（或临时不可行）原因。最终，造成产品大量生产上市以后又滞销，占用巨额资金，甚至拖跨一个企业。这一条企业最轻易忽略，危害也最大，此节关键分析。
　案例：
内资企业大多占据低端市场走是农村市场和批发、零售渠道，多年来很多内企想生产高级产品，进入城市商超渠道，而产品上了市场后发觉，曾经屡见奇效销售方法，曾经立下汗马功劳销售网络在面对这一全新课题时显得有点先天不足，具体表现以下：
1、经销商队伍观念陈旧：内资企业关键依靠经销商队伍销售产品，厂家 直营百分比很小，而时至今日，商超一定会一统零售业天下已成定局，但低端企业老经销商往往还不能意识到这一点。她们长久卖低价产品、走农村市场、现金销售、周转快、市场阻力小。对商店渠道影响力往往不能正确了解，对商超压款销售（商超大多为60天帐期）、配送要求高（商超配送必需很立即）、费用高（商超内多种费用和罚款）等特点更是不能接收，不愿主动配合。
2、渠道运作经验不足：造成入市成本过高。厂家和经销商以前全部极少和正规商超打交道，在商超渠道无任何客情，肯定会造成商超费用（进店费、条码费、首批进店赞助费等）升高。加上商超渠道运作相对正规，内部条例繁多，经销商和企业销售人员无任何商超业务经验，刚开始进入商超肯定因种种违规行为造成被罚款，深入增加了超市渠道运做成本和经销商对推销新产品做超市渠道抗拒心理。
3、客观障碍：即使经销商能转变心态愿意主动配合厂家做商超渠道，仍有很多客观存在原因阻碍商超推进进度。
□商超供货方资金不足
商超渠道销售特点是：
·起量快：开始进店可能销量不大，一旦进店数增加，促销跟上，销量会成十倍增加。
·压款大：正常情况下，商超渠道压款量是月销售额三倍。
——起量快、压款大，做商超要求供货方（经销商或厂家直营企业）有雄厚资金实力。
□运力不足
商超渠道运输要求特点是：
·立即性；商超流速快，产品配送要求很高（有时要早晨订货中午就送达）不然会造成断货，降低排面乃至被罚款、清场。
·要求小车配送而且“压车”严重：商超多在城区、大车不方便行驶，而且商超要货手续较复杂，送一趟货时间较长。这就要求必需是小箱式车送货。
——老经销商可能车辆不少，但未必能满足商超运力要求。
□通常纳税人资格
·商超多要开增值税发票，供货方（经销商）如不是通常纳税人资格会带来很多不便。
□供货方管理水平
运作商超通常需要建立以下最基础管理系统，而低端企业老经销商和原有销售队伍往往极难胜任。
·库存管理：全品项、安全库存、建立进销存表，确保商超全品项、多频次供货需要。
※商超供货尤其是第一次一定要全品项供货，因为首次供货条码费通常在进店费中包含，假如首次供货条码不全，二次供货补充新条码就需再交条码费；
※大商超管理严格，已进店产品假如一再断货，会造成罚款、重交条码费、降排面等处罚。
·财务管理：　
※订单处理：商超传真订单须立即转交库房去送货；
※结款凭证保留：超市凭结款凭证对帐结帐，一旦遗失会造成货款无法结回；
※商超欠款明细登记：用于掌握各商超欠款总额和欠款时间，便于立即追款；
·人员管理：　
※订单和送货分离：前期商超送货需商超业代协同，和商超合作正常后，产品配送由司机、仓运自己负担，从而让商超业代抽出精力去做业务。
※老板和商超对话沟通：商超需要勤于走动，关键人物客情最好掌握在经销商自己手中。　
※服务能力：商超较强势、“难伺候”，超市造访人员必需含有一定素质。
□厂家相关配套制度
进入新渠道，产生新业务，肯定要建立一系列新管理制度。如：
·商超费用审批、报核程序。
·商超破损退换要求。
·产品商业条码重整（全部产品上国际条码、五连包、箱贩包装另加条码）。
·企业全品项安全库存管理（预防出现超市断货造成降排面、罚款、清场）
·商超多种促销道具制作及使用、发放要求等等。
·后方这些制度不能立即跟上，就会造成前方市场一线茫然无所适从。
第四章 新品上市开发及准备
付诸行动：把创意、概念变成实物，做好准备工作。
到此为止，企业已经明确了要利用哪些市场机会生产怎样产品，而且对这一产品上市可行性进行了论证，现在到了做好新品上市具体准备工作时候了。新品上市准备包含企业内外多个部门，是一个经典合作工作链，需要产品经理和新品委员会对每项工作细致排期、落实责任、内联外动、确保各项工作按时完成。具体准备工作事项示例以下：

在上述工作事项中，包装设计、产品测试、预估毛利是多个最关键也是最轻易出问题步骤。
⒈包装设计注意事项：
·包装是产品脸面，是产品和消费者沟通最直接工具。包装材质及外观设计、要符合产品价格定位，避免优质产品劣质包装或过分夸大产品价值感，华而不实现象。包装色调、图案、文字设计和整体风格要符合目标消费群心理特征，使之产生情感共鸣。
如：男性白领用具包装设计要以深色调、纯色为主。造型简单、方正、大气；而适合女性、儿童产品要以粉色、亮色为主色调，合适加以卡通元素；适合乡村销售产品包装要鲜艳、造型要突出该产品实惠效果，而图案元素要添加鞭炮、阿福等喜庆符号。
·包装是推销工具，吸引用户购置不是靠包装艺术性，而是看能否从卖场货架上成千上百同类产品中凸现出来。所以包装测试最简单方法就是货架模拟测试，看你包装能否“跳出来”抓住消费者眼球！·
·包装设计努力争取风格统一，不一样产品包装从外观、形式、色调必需有统一视觉效果，你十多个产品摆在货架上，消费者一眼看过去知道这是同一厂家产品——这种陈列效果才有视觉冲击力。
·包装设计力不可过分复杂。通常来讲，产品包装上需要突显要素不要超出3个：品牌、规格或口味，还有产品利益点（宣传口号）。
·产品利益点突显尤其关键，消费者就是依据这些广告语识别不一样产品，而且厂家也能够借此最大程度突显其产品特色。如：康师傅绿茶“绿色好心情”、统一鲜橙多“多C多漂亮”、佳洁士防蛀牙膏“氟泰配方、防蛀健齿”等等。
·切记不要在产品包装上表现太多内容，“太多关键等于没相关键”。假如确实有部分较复杂传输内容，能够把它设计在包装其它侧面。不然只能使用附在产品外包装上通知卡、促销条及DM来补充新品上市信息，不过这会增加包装成本。
⒉产品测试是整个产品开发乃至新品上市成败关键。
营销应谋定以后动。成熟企业会在产品成型之前会反复测试、改良，直至确定产品在口味、包装等方面较竞品有显著优势，而且消费者乐于接收。这一阶段企业必需投入必需人力、物力而且做好在投入巨大研发费用以后进行测试发觉产品口味不成功，然后推翻以前研发结果暂缓上市重头来过思想准备。新品测试做客观、正确、产品上市就更“安全”——在新品测试方面态度往往会标志着一个企业经营思绪是否稳健和理性。
新品测试关键包含以下内容：
·产品品名测试；
·产品价格测试；
·产品包装测试；
·产品口味测试；
在具体测试过程中要注意以下问题：
·测试样本广泛性。
如：全国区域销售食品新品口味测试要要求全国十个以上目标城市，每个城市测两场以上，每场测试不少于100人。
·测试样本代表性。
在测试过程中要排除在收入、年纪、性别等方面和目标消费群差异太大人群，要排除广告界及同类企业之业内人士。
·真正做到盲测。
要教育市调人员、明确现场纪律，在和竞品进行口味测试时，完全做到盲测（将本品和对比竞品外包装去掉，消费者在完全不知道是这些产品哪个品牌前提下进行口味对比）。
· 市调问题不能开放式问询。
如：你认为这个产品好吃吗？假如让她更咸一点你能接收吗？这种问题会让消费者无所适从，影响市调结果客观性。正确方法是让消费者选择填空。即：你认为这个产品口味：很好、很好、好、通常、还是较差；你认为这个两个产品（本品和竞品）相比那一个你更喜爱。
·产品测试不是例行公事，更不是假设自己产品很好，然后去找论据。要客观公正进行产品测试结果数据分析、设定本品优势指标，达不到指标就重新研发改良。如：顶新集团产品测试优势指标：消费者对新品喜好度必需达成七分以上（满分十分，七分意味着70%以上消费者认可该产品）；本品和竞品比较优势70分以上（70%以上消费者赞同本品比竞品愈加好）。
⒊毛利试算必不可少。
新产品设计再“漂亮”，最终我们是想让它发明利润或提升市场拥有率。产品毛利试算会让你明确未来产品一旦上市能不能盈利。
1）由产品经理向研发部门、生产部门搜集新产品配方资料、采购单价、人工编制、生产效率及生产损耗等成本核实资料提供给财务部门，并由其进行新产品成本核实。
2）由行销部门依据产品标准定价及成本核实预估新产品毛利水平，有重大异常必需对价格体系进行合理修正或要求研发部门降低生产成本。不然，一旦产品上市很轻易出现“卖越多，赔越多”尴尬局面。
第五章 新品上市计划和安排
谋定后动：对上市销售每一步工作做