集团管理人才梯队培养专业方案.doc

XX管理人才梯队培训方案
一、XX管理人员梯队培养计划概要
（一）项目类别
1、针对中层梯队人才（在职潜力优异主管）——“潜龙计划”
2、针对高层梯队人才（在职潜力优异部长）——“腾龙计划”

（二）培养目标（培养含有XX魂XX管理人）
1、XX集团将进入快速扩张及跨越式阶段，配合企业人才战略，需要一批有发展潜质人才纳入人力资源开发体系，经过实施基于企业发展战略培养计划，发挥梯次关键人才中坚力量作用。
2、指导和规范后备人才梯队培养工作，建立后备人才造血机制。
3、处理怎样立即发掘培养新干部问题。

（三）培养标准
1、选有所用标准。潜入后备管理人才库人员，应有明确职涯计划和任用职位。
2、连续性标准。后备管理人才培养工作最少每两年开展一次，确保优异人才生生不息。
3、共同培养标准。培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子企业作为培养基地，共同实施培养计划。

（四）组织形式
1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各企业及部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

二、XX管理人才梯队培养项目程序
（一）甄选步骤
1、梯队人员选拔标准：
l 认同XX企业文化及关键价值观
l 德才、才德
l 忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、
2、入库程序
1）【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。
2）【初选】
l 基础资格条件筛选【人力资源部组织】
l 职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】
l 能力潜质考评：笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体，人力资源部牵头组织、各部门和企业领导相关方共同参与考评】
3） 【复选】高层领导一对一职业计划面谈
4）【公告结果】选拔结果将经过企业OA平台公告，在XX形成激励效，公告同意后各梯次后备人才正式进入后备人才库
（二）梯队对照表
贮备等级
潜龙人才库
腾龙人才库
推选起源
主管、骨干职员
部长/副部长
名额（上限）
由集团HR确定
由集团HR确定
资格条件
由集团HR确定
由集团HR确定
考评
1、阶段考评，取消不合格者梯队资格
2、其它关键岗位考评优异者后补之
1、阶段考评，取消不合格者梯队资格
2、企业其它中层人员考评优异者后补之
晋升/晋级
企业部长级岗位空缺时优先替补权
企业总监级岗位空缺时优先替补权

三、XX管理人才梯队建设培养实施
（一）实施方法
1、培养模型——TATC
TATC是以教育训练（Training）、个人提升（self- Arise）、行动学习（Task assignment）导师教导（Coaching）为关键步骤后备人才培养体系。
2、具体培养方法
培养类别
培养方法
主管部门
考评方法
说明
中层梯队
高层梯队
教育训练
专题课程培训
培训部
《培训总结表》及质量考评
利用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程集中学习和研修。
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学历提升
课程研修
培训部
提交毕业证/结业证
由企业指定或个人申请参与企业外培训学习活动，包含多种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织公开课、论坛、交流会等。

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外部考察
培训部
提交考察汇报、外训次数及质量考评
依据工作需要，被培养人被委托到异地参与相关考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业学习、增加职员见识，促进各项创新实践在企业落地。
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个人提升
成长沙龙
培训部
提交分享总结
针对人才库梯队人员定时举行成长沙龙分享，进行经验交流和分享。
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书籍阅读
培训部
提交读书心得
经过阅读各类对岗位有帮助优异书籍，获取各方面知识、技能及素养提升。
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资格认证
培训部
提交资格证书
经过参与各部门或协会举行职称/职业资格培训和考试，取得对应资格认证
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导师教导
一带一
导师教导
人力资源部
提交导师教导统计
“一带一”，即每名管理人员最少带一名直接下级人员，同时，其次每一名职员确保有一名上级作为其职业教导人。
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高层面谈
人力资源部
提交面谈表
和企业高层管理者接触，定时进行职业计划面谈
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行动学习
在岗历练
人力资源部及育人部门
提交汇报、心得、案例或考评表
关键是让后备梯队人员主导相关工作项目，经过实际工作历练，促进理论和实践相互结合。
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轮岗实践
人力资源部及育人部门
在企业许可前提下，且本岗位工作熟练基础上，能够采取跨部门跨专业工作实践锻炼。

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（二）内容起源
1、企业发展战略、文化导向及干部管理政策要求；
2、职业生涯计划及测评结果作为制订培养计划（个性化）关键内容参考依据；
3、梯队人员本身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行各类培训或认证；
4、企业内部举行各类专业序列培训课程。
（三）企业内部培训课程支持（不含外派课程）
XX管理梯队培训计划(通用技能及阶梯培养)
序号
项目
培训课程
课时分布
培训对象
考评
1
潜龙计划 （贮备部长）
《有效沟通》
4课时
潜质主管
最少完成该系列80%课程内容（16课时）
《管理者胜任力素质》
4课时
《非职权影响力》
4课时
《主动心态》
4课时
《职业生涯计划》
4课时
2
腾龙计划 （贮备总监）
《管理者角色认知》
4课时
潜质部长
最少完成该系列80%课程内容（16课时）
《有效激励》
4课时
《教导她人》
4课时
《压力管理》
4课时
《领导艺术》
4课时

（四）培养内容
1、【企业安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理她人/管理团体/管理工作等）；
2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；
3、【社会组织】社会培训机构、学校举行各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。
（五）过程管控
1、沟通机制：加强和后备队沟通，了解其所思所想并立即处理相关问题，解除其后顾之忧；
2、反馈机制：立即将学员课堂表现及学习工作结果反馈至其本人及相关主管；
3、考评机制：实施阶段性考评，对优异者给表彰激励、表现通常者给对应要求和压力。
（六）培养考评
1、考评指标：（集团HR确定填写）。
2、考评数据统计：分教育培训、个人提升、导师教导、行动学习四大培养内容，每大类依据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评定、考察汇报撰写质量评定等。
3、考评结果利用：实施阶段考评，考评得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者潜出梯队培养人才库；
4、每位梯队人员必需确定一位培养导师。培养导师依据培养目标，每个月对培养过程进行效果反馈统计，定时向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，方便立即做出方案调整。
四、退出及处罚机制
1. 梯队人员在培养期间岗位发生离职，可停止培养；
2. 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，取消其梯队人员资格；
五、费用投入及约束机制
1、培养费用涵盖：各项费用已列入集团培训费用预算中。
2、考虑集团企业为被培养人付出培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须和企业签署相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格经过认证，不然，根据协议要求进行一定赔偿。