集团管理人才梯队培养专业方案.doc

XX管理人才梯队培训方案一、XX管理人员梯队培养计划概要（一）项目类别1、针对中层梯队人才（在职潜力优异主管）“潜龙计划”2、针对高层梯队人才（在职潜力优异部长）“腾龙计划”（二）培养目标（培养含有XX魂XX管理人）1、XX集团将进入快速扩张及跨越式阶段，配合企业人才战略，需要一批有发展潜质人才纳入人力资源开发体系，经过实施基于企业发展战略培养计划，发挥梯次关键人才中坚力量作用。2、指导和规范后备人才梯队培养工作，建立后备人才造血机制。3、处理怎样立即发掘培养新干部问题。（三）培养标准1、选有所用标准。潜入后备管理人才库人员，应有明确职涯计划和任用职位。2、连续性标准。后备管理人才培养工作最少每两年开展一次，确保优异人才生生不息。3、共同培养标准。培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子企业作为培养基地，共同实施培养计划。（四）组织形式1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各企业及部门人才培养工作提供支持。2、各部门负责所在部门后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。二、XX管理人才梯队培养项目程序（一）甄选步骤1、梯队人员选拔标准：l 认同XX企业文化及关键价值观l 德才、才德l 忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、2、入库程序1）【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。2）【初选】l 基础资格条件筛选【人力资源部组织】l 职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】l 能力潜质考评：笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体，人力资源部牵头组织、各部门和企业领导相关方共同参与考评】3） 【复选】高层领导一对一职业计划面谈4）【公告结果】选拔结果将经过企业OA平台公告，在XX形成激励效，公告同意后各梯次后备人才正式进入后备人才库（二）梯队对照表贮备等级潜龙人才库腾龙人才库推选起源主管、骨干职员部长/副部长名额（上限）由集团HR确定由集团HR确定资格条件由集团HR确定由集团HR确定考评1、阶段考评，取消不合格者梯队资格2、其它关键岗位考评优异者后补之1、阶段考评，取消不合格者梯队资格2、企业其它中层人员考评优异者后补之晋升/晋级企业部长级岗位空缺时优先替补权企业总监级岗位空缺时优先替补权三、XX管理人才梯队建设培养实施（一）实施方法1、培养模型TATCTATC是以教育训练（Training）、个人提升（self- Arise）、行动学习（Task assignment）导师教导（Coaching）为关键步骤后备人才培养体系。2、具体培养方法培养类别培养方法主管部门考评方法说明中层梯队高层梯队教育训练专题课程培训培训部培训总结表及质量考评利用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程集中学习和研修。学历提升课程研修培训部提交毕业证/结业证由企业指定或个人申请参与企业外培训学习活动，包含多种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织公开课、论坛、交流会等。外部考察培训部提交考察汇报、外训次数及质量考评依据工作需要，被培养人被委托到异地参与相关考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业学习、增加职员见识，促进各项创新实践在企业落地。个人提升成长沙龙培训部提交分享总结针对人才库梯队人员定时举行成长沙龙分享，进行经验交流和分享。书籍阅读培训部提交读书心得经过阅读各类对岗位有帮助优异书籍，获取各方面知识、技能及素养提升。资格认证培训部提交资格证书经过参与各部门或协会举行职称/职业资格培训和考试，取得对应资格认证导师教导一带一导师教导人力资源部提交导师教导统计“一带一”，即每名管理人员最少带一名直接下级人员，同时，其次每一名职员确保有一名上级作为其职业教导人。高层面谈人力资源部提交面谈表和企业高层管理者接触，定时进行职业计划面谈行动学习在岗历练人力资源部及育人部门提交汇报、心得、案例或考评表关键是让后备梯队人员主导相关工作项目，经过实际工作历练，促进理论和实践相互结合。 轮岗实践人力资源部及育人部门在企业许可前提下，且本岗位工作熟练基础上，能够采取跨部门跨专业工作实践锻炼。（二）内容起源1、企业发展战略、文化导向及干部管理政策要求；2、职业生涯计划及测评结果作为制订培养计划（个性化）关键内容参考依据；3、梯队人员本身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行各类培训或认证；4、企业内部举行各类专业序列培训课程。（三）企业内部培训课程支持（不含外派课程）XX管理梯队培训计划(通用技能及阶梯培养)序号项目培训课程课时分布培训对象考评1潜龙计划 （贮备部长）有效沟通4课时潜质主管最少完成该系列80%课程内容（16课时）管理者胜任力素质4课时非职权影响力4课时主动心态4课时职业生涯计划4课时2腾龙计划 （贮备总监）管理者角色认知4课时潜质部长最少完成该系列80%课程内容（16课时）有效激励4课时教导她人4课时压力管理4课时领导艺术4课时（四）培养内容1、【企业安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理她人/管理团体/管理工作等）；2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；3、【社会组织】社会培训机构、学校举行各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。（五）过程管控1、沟通机制：加强和后备队沟通，了解其所思所想并立即处理相关问题，解除其后顾之忧；2、反馈机制：立即将学员课堂表现及学习工作结果反馈至其本人及相关主管；3、考评机制：实施阶段性考评，对优异者给表彰激励、表现通常者给对应要求和压力。（六）培养考评1、考评指标：（集团HR确定填写）。2、考评数据统计：分教育培训、个人提升、导师教导、行动学习四大培养内容，每大类依据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评定、考察汇报撰写质量评定等。3、考评结果利用：实施阶段考评，考评得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者潜出梯队培养人才库；4、每位梯队人员必需确定一位培养导师。培养导师依据培养目标，每个月对培养过程进行效果反馈统计，定时向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，方便立即做出方案调整。 四、退出及处罚机制1. 梯队人员在培养期间岗位发生离职，可停止培养；2. 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，取消其梯队人员资格；五、费用投入及约束机制1、培养费用涵盖：各项费用已列入集团培训费用预算中。2、考虑集团企业为被培养人付出培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须和企业签署相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格经过认证，不然，根据协议要求进行一定赔偿。