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n业务步骤重组成功原因分析by AMT 张涛假如你想要跟上改变步伐，巨大变革就是新生活开始；假如你拒绝跟上改变步伐，巨大变革就是旧生活结束。用户需求改变、竞争加剧和不停变更市场迫使企业不得不进行业务步骤重组（Business Process Reengineering，简称BPR），从根本上重新思索并根当地重新设计现有业务步骤，以期在现在衡量企业绩效关键指标上，如成本、质量、服务和速度等，取得巨大改善。所以业务步骤重组被认为是继全方面质量运动以后第二次工商管理革命，尽管在业务步骤重组过程中不乏福特、柯达、贝尔大西洋等很成功案例，不过70%BPR项目最终还是未能达成预期目标或以失败而告终1,2。即使部分失败原因是因为对重组不现实眼光和期望所致，但就其本质而言，缺乏对重组过程中所必需注意关键原因重视和了解才是真正造成重组失败关键原因。1. BPR失败原因尽管企业花费了大量资金、时间和精力进行重组，但大约5070%企业并未能够达成重组目标或取得巨大改善。在重组过程中尽管没有一成不变法则，但一样错误却被反复反复。所以从失败案例中吸收反面经验教训，借鉴国外最新管理理论和研究结果，对于成功实现重组、探索适合中国国情现代化企业管理模式有着深刻意义。其中常见原因有3：1，错误选择重组时机和条件企业并不是一定需要进行根本重组。通常，实施业务步骤重组企业有3类：积重难返企业、现在尚可但立即陷入困境企业和现在处境良好但期望把竞争对手远远甩在后面企业。同时实施BPR虽是高收益项目，但也伴伴随巨大风险，所以必需明确业务步骤重组动机，发明其独相关键竞争力。所以对应于以上3类企业，通常有以下3种时机进行选择：在企业陷入困境、营业额和市场拥有率大幅度下降并产生严重亏损现象，同时面临生存危机时候。这种情况下，通常来说职员配合意愿强，愿意为重组负担额外工作负担；在趁关键竞争对手进行重组之际，进行本业务步骤重组，以超出对手成为标竿。企业预感到某项新科技产生足以改变市场竞争规则时，利用此项新规则，进行步骤重组，以发明其竞争优势。2，错误选择步骤重组步骤步骤重组不能全线出击，必需首先分析清楚全部作业步骤，选择存在问题最突出步骤或关键步骤进行重组。而怎样确定这么步骤，是一项艰苦工作。在具体分析时，必需考虑以下问题：这项步骤是否已经成为企业发展“瓶颈”？这项步骤重组后能否处理企业面临危机？这项步骤重组成功概率有多大？这项步骤重组失败后果有多严重？3，忽略自上而下领导和自下而上变革 业务步骤重组必需由权威领导，由她对整个过程负有自上而下责任；而同时，作为一个团体运作，除了需要有最高主管领导之外，还需要全体职员主动、发明性进行合作。4，错误了解IT（信息技术）在BPR中角色 将BPR等同于IT是错误，而同时忽略IT作用也是错误。信息技术真正价值在于它提供了必需工具和手段，使得大家有能力打破传统管理规则，发明出新工作方法，从而给企业带来新增加点。5，BPR不成熟 至今，BPR只是一个思想，而不能称之为理论。因为作为一个革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律深层次认识还远未建立。而且，优异理论，革命性思想并不足以带来实践成功。方法体系不健全，分析工具不得力，全部是阻碍BPR在实践中取得成效原因。另外，引发失败原因还有：没有将关键放到业务步骤上；将重组和其它常规改善方法混为一谈；只关注步骤设计而忽略了其它制约原因；时间拖延太久使大家对重组失去耐心；同时重组全部业务步骤等等。2. 引导业务步骤重组走向成功关键原因BPR内涵是从根本上重新思索并根当地重新设计现有业务步骤，以期在现在衡量企业绩效关键指标上，取得巨大改善。在分析失败原因基础上，结合对BPR内涵了解，要真正实现重组成功，就必需重视和了解在其过程中关键原因。这些关键原因为：1，和IE技术相结合：在BPR中，对于步骤本身研究和步骤优化方法研究全部属于工业工程基础内容，所以，BPR能够看作是从工业工程角度进行业务步骤重组。同时，BPR是一项复杂系统工程，它实施要依靠工业工程技术利用，而且包含到企业人、经营步骤、技术、组织结构和企业文化等各个方面。所以，在重组过程中要充足应用工业工程技术和方法，使得整体系统全局最优而不是单个步骤或作业任务最优。2，高级管理层必需直接领导重组：高级管理层必需直接领导重组而不是仅仅参与或管理重组，这是重组取得成功最根本、最关键原因。“大部分重组失败全部归因于领导问题1”。企业关键业务步骤重组势必将引发工作领域内相关步骤、技术、工作角色和文化等变革，高级管理层对重组坚定不移信心是这些变革能够连续取得必需资金、人力等资源基础保障，高级管理层强有力、连续支持也是重组能够克服多种阻碍取得成功必需条件。3，企业组织管理必需进行变革：实施重组不可避免会要求企业对组织管理进行变革，其中关键是针对组织机构和企业文化。组织机构变革关键是组织功效单元实施工作任务方法，包含政策和程序、规章和规则、管理和人员配置、设备和装备、人力资源实践等。企业文化变革则侧重于职员之间和上下级之间交互手段，因为它包含到人际关系处理，所以操作起来更为棘手。假如企业不进行组织管理方面变革，职员则会缺乏在工作知识、观念、技能和行为上革新，那么任何技术、步骤和结构重组全部是不能长久。企业组织管理变革部分基础指导标准包含：采取扁平管理体系结构、职员参与决议并被赋权为用户而着想、重新组织交叉功效团体工作等。4，采取合适策略引导重组：重组项目标实施必需和整个企业目标和整体策略自上而下保持一致，不然重组只能产生相反效果。企业必需克服在意识、意愿、知识和竞争等4方面障碍，建立合适企业整体重组目标和策略。重组策略必需合理而且应该被很好地表述，方便为定义关键步骤和确定绩效标准提供有利环境。企业重组策略应该跨越计划、设计、实施和评效等各个阶段，从企业整体性和系统观上进行把握。5，职员主动支持和参与重组：在实施重组过程中，必需强调职员主动支持和参与。尽管BPR采取严格规范方法进行系统分析和设计，然而这种方法常常回忽略人为抵制原因。被重组部门职员常常会设法阻止变革或尽力将原有设计改变为她们所能够接收方案，从而造成重组失败5 6。为了取得职员对重组支持就必需对症下药，了解职员反对重组原因并找到相关处理方法，使职员对重组主动参与和支持。6，灵活组成团体人员：灵活选则重组团体对重组成功是否事关重大。从广义角度而言，重组团体应该由一个决议层、一个关键团体和若干个辅助团体组成。决议层为重组提供指导方向、消除重组障碍、并提供资金等方面支持；关键团体直接对重组方案设计和实施负责；由企业各部门其它职员所组成辅助团体是在项目需要时才帮助实施重组方案。所以通常所说重组团体关键是指关键团体。关键团体可由经理主管人员、业务骨干、技术精英、相关部门代表、用户支持人员、专业咨询人员、供给商和用户等跨部门人员组成。团体人员应从各部门中最优异职员中选拔，为确保重组成功。这些人应该心胸开阔、乐观向上、受人尊敬、责任心强、富有发明力并含有合作精神。依据项目标大小关键团体通常由312人组成，人数较少时含有效率优势而人数较多时则含有知识优势，需要注意是在人数较多时应将团体划分为35人子团体以兼顾效率和知识平衡。7，专业咨询企业参与重组：美国MIT大学在政府资助下从1984年到1991年作了一份名为90年代管理汇报，研究70年代初到80年代中期大多数美国MRPII项目失败原因。汇报最终得出了两条结论5,7：一、BPR是应用取得效果最根本条件；二、应用过程必需有面向管理专业咨询企业进行参与。专业咨询企业因为含有各类综合人才和丰富重组实践经验，能够帮助缺乏重组经验企业在设计、测试、实施等各个阶段内实施重组战略。专业咨询人员不受企业内部人际关系和政策制约，所以方便和企业领导、职员、用户之间相互沟通，同时她们熟悉业务步骤，更可带来其它企业最好重组实践和信息。所以聘用专业BPR咨询人员帮助企业取得竞争优势策略越来越广泛被高级管理层所接收。不过需要注意到，专业咨询人员也常常存在以自己为中心、和企业脱钩、用照搬已经有方案来处理企业现有问题等缺点，所以管理层必需确定好企业所需专业咨询人员所饰演角色：是含有专业重组知识和方法顾问，还是含有相关业务知识而且能够不受企业内部问题所制约、帮助实现重组方案团体组员，或是含有相同业务步骤经验可帮助处理企业某类特定问题或任务教授。8，建立完善远景计划：这里所指远景计划（Visions）是针对重组过程中，诸如系统、步骤、结构、技术、价值、工作角色和环境等未来状态完整描述4。远景计划是重组实施过程中指导纲领，完善远景计划是成功重组必需条件。远景计划设计是重组中最富有挑战性任务之一。9，制订稳定绩效度量标准：“成功企业总是不停地从各个角度评定并改善它们业务，而度量标准是评定基石和改善基础；超出二分之一经理们认为她们缺乏一致、可靠重组绩效度量标准8”。度量标准（Metrics）是用于评定某个特定领域性能标准。它是面向用户步骤管理系统和任何意在取得连续性改善系统关键。在这些系统中，用评定满足用户需求和实现业务目标能力来衡量系统性能。稳定度量标准是衡量含有高度影响效果关键。一个完备绩效度量标准最少应从用户（企业满足用户需求能力、用户满意度等）、供给商（供给商满足企业需求能力等）、职员（同事满意度等）、财务（盈利能力、市场拥有率等）和内部业务步骤性能（循环周期、产品或服务质量、成本情况等）等五个方面反应企业运作情况，不过并非绩效度量标准包含内容越多越具体就越好。复杂绩效度量标准难以了解和沟通，难以搜集到正确而完整数据，并使得标准实施成本太高。所以一个好度量标准首先应简单易用，而且应只专注于指定领域关键指标，所需信息也应能易于立即、正确、完整取得。10，详实系统评效：依据美国产品和质量中心定义，评效（Benchmarking）是指经过判定、了解和改编全球任何组织优异实践和步骤，以帮助其改善性能过程。从定义能够看到评效包含评定和效仿两方面内容：对优异实践评定；效仿最好实践以期取得最优效果。评效是管理者最轻易忽略管理工具之一。为了取得真实可靠评效数据，国际评效数据交换中心总结了正当、交互、保密、用途、预约、合作、完整、和了解八条基础标准9，这些标准关键是对待合作伙伴和她们信息要象自己期望她们对你和你信息一样负责。依据想要搜集信息类型评效能够分为3种类型：策略评效、数据评效和步骤评效。11，信息技术应用：信息技术（Information Technology，简称IT）采取是业务步骤取得根本改变一个关键手段10 。大多数传统方法在提升速度和增加正确性过程中无法同时降低成本，然而IT却因能够大大降低整个功效步骤或活动往往能够取得惊人效果，在重组信息丰富地方采取IT能够使企业比竞争者含有更大优势。IT在重组中应用关键能够为BPR软件开发工具和BPR实现手段两大类11,12。BPR软件开发工具按功效划分关键包含BPR计划、组织机构实体分析、建模分析、基于活动成本核实(ABC)、图形模型仿真、业务绩效度量和评效分析等模块13,14。3. 结论企业为了适应用户和市场需求不停改变，必需对原有业务实施重组。在重组项目标实施过程中必需高度重视和IE技术相结合、高级管理层直接领导重组、对企业组织管理进行改革、由策略引导重组、职员支持和参与、灵活重组团体人员组成、专业咨询企业参与、完善远景计划、稳定绩效度量标准、详实系统评效、信息技术应用这些关键原因以确保重组成功。中国企业应该抓住机遇，真正实现重组，使企业绩效得到巨大飞跃。参考文件：【1】 Michael Hammer & James Champy, Reengineering the Corporation: a manifesto for business revolution, HarperCollins Publishers Inc. 1993,31-50【2】 Malhotra, Yogesh. Business Process Redesign: An Overview, IEEE Engineering Management Review, vol. 26, Fall 1998,200-215【3】 裴金林，BPR失败原因，IT经理世界，1998.11, 【4】 Jeff Hiatt, Winning with Quality, Addison-Wesley Longman Inc. 1995, 【5】 Jeanenne LaMarsh, The People Side of Business Reengineering: the Key Success Element, LaMarsh & Associates Inc. 1999, 【6】 软件世界杂志社MRP/ERP教授研讨会纪，聚焦难点指点迷津，软件世界，1999.4,43-48【7】 Peter Heering, Alex Montagna, Jorge Perez de Leza, Raimundo Riojas, Different Consulting Approaches to Business Process Reengineering, Paper about BPR consulting market research. 1996.4, 【9】 Dave Trimble , Benchmarking - Uncovering Best Practices and Learning from Others, ProSci Inc. 1999, 【10】 Thomas H. Davenport, Process Innovation Reengineering Work through Information Technology, Harvard Business School Press, 1993,37-31【11】 V.S. Arunachalam & Easwaran Subramanian, Business Process Analysis - A Letter from America, Carnegie Mellon University, 1995.8, 【12】 张涛，胡飞虎等，信息技术在企业业务步骤重组中功效研究，科技和管理，,2【13】 胡飞虎等，面向目标BPR分析和建模策略，计算机工程和应用，,8【14】 胡飞虎等，面向目标信息系统分析和建模策略，计算机工程