薪酬体系再设计.doc

薪酬体系再设计的策略 1 准备工作 国企改制后和一般的企业最大不同在于其历史的不同,这包括员工对现代企业薪酬制度的认识不同,企业改制后仍然受到以前国有企业薪酬体系的影响等等,因此为了第一手掌握改制后企业的薪酬现状,使得薪酬制度改革得到最广泛员工的理解和认可,笔者认为在薪酬改革之前非常有必要做好以下准备工作 (1)改制企业薪酬现状资料收集 在薪酬再设计之前,要通过企业的相关部门熟悉掌握企业有关薪酬的规章制度和文件,以及最近一个季度或 2 个月员工的工资表,对企业薪酬现状有个基本的认识 (2)薪酬改革造势 造势的目的是薪酬改革之前要在广大员工的心目中形成氛围,增加员工对薪酬改革的参与程度,造势的手段有召开薪酬改革说明会,薪酬问卷调查,薪酬访谈等等 2 再设计原则 作为薪酬设计的第一步,制定薪酬设计的策略将会影响到整个薪酬设计的流程,针对改制后国有企业存在的问题,在薪酬体系再设计的时候应该坚持的原则有: (1)薪酬体系平稳过渡 根据马斯洛需求层次理论,工资收入中的固定薪酬是满足员工安全需求的保障,因此在薪酬体系的再设计过程中要尽量保持大多数员工(特别是骨干员工)的月收入总体水平不发生大的变化,保证员工队伍的稳定,确保改制后企业的正常运行 (2)体现岗位价值 把员工工资收入与工作岗位直接挂钩,明确岗位的权利和义务,科学合理的划分公司内不同职系,各职系岗位按照对公司的实际贡献大小排序,做到员工的实际贡献与收入成正比 (3)淡化企业内身份影响,注重内部公平 国企在改制后的一段时间内,在基层岗位仍然存在着所谓正式工!老员工体制内与临时工聘用工体制外的差别,这种差别在薪酬上的体现往往是数倍的差异,这种机制的存在导致正式员工的怠惰,也使得非正式身份的工作在第一线的有能力又肩负着重要使命的员工看不到希望,影响到他们工作的积极性和主动性,更不符合劳动合同法的立法原则因此,要在薪酬改革中有意识地逐步缩小这一差距(人员数量少的企业也可以一步到位),直至消灭差距,实现完全意义上的同工同酬 (4)工资结构差异化 针对改制后企业的不同层次的员工其工资结构应该朝着差异化的方向发展,这样可以最大限度的激励各个基层员工的积极性,笔者认为可以采用的工资结构思路为: A:高管薪酬结构思路 企业的高管包括董事长总经理副总经理三总师等总体来看,未来企业高管薪酬发展的趋势是增加变动性收入如绩效年薪、年终奖、达标奖、期权、限制性股票等的比例,这也是全球通行的做法,同时,增量放在可变动部分,更加符合情理,也体现了与企业共担风险!共享成就的原则 。高管年薪的构成为三个部分,基本年薪,绩效年薪和股份收益基本年薪的总额由董事会讨论决定,原则上每年调整一次;绩效年薪则是在基本年薪的基础上乘以绩效考核系数,考核系数的大小根据考核结果而定,总体的原则是等级越高系数越大,等级差呈正态分布 B 中层管理者薪酬结构思路 这部分人员过去主要采用等级工资制,按照身份等级确定薪酬水平,而现代薪酬体系的基本依据是岗位价值,这是两种不同的价值标准,有联系但也有区别,典型的例子就是,同为正科级的不同科室的负责人,因岗位不同,薪酬标准也不同在实际改革中,从身份管理向岗位管理不能简单地一刀切,而应循序渐进,但以岗定薪、岗变薪变的方向必须明确同时,对于这部分员工来说,最大的问题就是必须/爬楼梯,而楼梯的位置又是越高越少,因此,相当多的人停在某个层次上,上不去,由此也变得心灰意冷,对工作失去热情在这方面,最有效的方法是开辟多种职业通道,建立非行政阶梯和任职资格标准,并有效平衡各通道的激励水平,引导员工多元化，专业化发展 C 基层员工薪酬结构思路 由于历史原因,往往在一些非关键的!可替代的基层岗位,存在一批劳动力成本较高，劳动生产率和职业技能较低的员工薪酬改革中,要有意识地推动上述岗位社会化,引入竞争上岗机制,或对高工资的员工提出高的技能要求，引导其向高等级岗位转移,使得上述岗位的劳动力成本逐步向社会平均水平靠拢 (5)保留国企薪酬合理的部分 在薪酬再设计的时候要注意借鉴吸收,不可全部照搬现代企业薪酬体系,要结合国企改制的实际情况,保留国企薪酬合理的部分编写岗位说明书岗位说明书的主要内容 (1)岗位基本信息,包括岗位名称!直接上级!直接下级等等 (2)岗位职责,包括岗位描述,工作职责等 (3)岗位关系和发展方向,包括岗位监督!与其他岗位关系!本岗位晋升路线等 (4)岗位工作内容 (5)岗位权限 (6)岗位工作环境 (7)岗位工作时间岗位价值评价 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价,是指在工作分析的基础上,采取一定的方法,对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值,并据此建立岗位价值序列的过程 岗位价值评价的方法 一般来讲,岗位价值评估的方法可以分为两大类,即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系,它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构 在人力资源管理发展的过程中,产生了很多岗位价值评估的方法,常用的方法有岗位分类法!简单排序法!配对比较法!交替排序法!岗位参照法!分数分析法!因素计分法等,其中岗位分类法简单排序法!配对比较法!交替排序法属于定性评价,而分数分析法!因素计分法属于定量评价 (1)分类法 指将公司所有岗位根据岗位工作职责!任职条件等方面的不同要求,将其分为不同的类别比如按照岗位层级可以分为:经营层岗位!管理层岗位和基层操作层岗位;按照不同序列又分为行政人事类岗位!财务投资类岗位!营销类岗位!技术研发类岗位和生产制造类岗位等然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围,并且对同一类岗位进行排序,从而确定每一个岗位的相对价值 (2)简单排序法 根据一个简单的标准,如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性,把所有的岗位从高到低进行排序这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析通过适用于岗位比较简单的公司,对于很多大公司来说,采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序,再对每个部分进行排序,并确定相应的系数,通过系数进行转化,确定每个岗位的价值大小简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解,排序结果的处理可以用简单算数平均,也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均 (3)岗位参照法 指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列,然后其他岗位比照已有标准岗位来进行评估岗位参照法的具体操作步骤为: A 成立评估小组; B 评估小组选出几个具有代表性,并且容易进行评估的岗位,将选出的岗位定为标准岗位,对这些岗位采用合适的方法进行评估; C 评估小组根据标准岗位的工作职责!工作环境和任职条件等信息,将类似的其他岗位归类到标准岗位中来, D 将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值; E 在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整 F 确定所有岗位的岗位价值 当企业已经有了一套合理的岗位价值序列,又有新增岗位需要进行岗位价值评估时,就可以参照标准岗位进行了 (4)因素计分法 一种应用非常广泛的岗位价值评估方法,它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责!工作内容!工作环境和任职资格等进行相互比较,而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素,再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较,从而得到每个岗位的价值分数,然后通过分数排序就得到了岗位价值序列因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法,在目前的人力资源管理中,是一种运用非常普遍的工具 (5)因素比较法 因素比较法最初是评分法的一个分支因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素根据每个岗位对这些要素的要求不同,从而得出岗位价值评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值确定薪酬类型和结构 不同的薪酬类型都有其自身的优点和缺点和使用范围,因此在制定薪酬类型时要充分考虑到企业的实际情况,选择最适合企业特点的薪酬类型,甚至多种薪酬类型的组合,在大的框架内可以针对不同的人群设计不同的薪酬类型，包括岗位导向、技能导向、绩效导向、市场导向薪酬水平调查 1 选择调查对象 在选择调查对象时,应本着与本企业薪酬管理有可比性的原则,一般地说,通常在 10 家以上本行业内企业,企业档次应该按照正态分布 2 确定具有代表性的职位3 形成调查报告 在调查结果的基础上形成调查报告,对企业制定薪酬水平做参考 确定薪酬水平 在对行业内薪酬水评进行调查后,即可进行本企业内薪酬水平的设计,有两种：岗位等级工资制和岗位薪点工资制 1 薪酬总额度 所谓薪酬总额,包括企业所有员工的工资!奖金!加班费!职务补贴!退休金!保险费!培训经费等开支薪酬对企业来说是一种相当重要的成本,企业为了健康稳定地发展,就必须很好的控制自己的薪酬总额一般来讲,企业有两种薪酬总额的计算方法: (1) 根据薪酬比率确定薪酬总额 这个最简单!最基本的分析方法,计算公式为: 薪酬总额=薪酬比率 X 销售额(或利润) 其中的薪酬比率,可使用企业过去的实际薪酬总额费用率,也可以参考本行业一般水平确定按照这种计算方式,企业的薪酬总额主要随着企业销售额的变化而变化 (2) 根据盈亏平衡点推算薪酬总额费用 所谓盈亏平衡点,是指企业的销售额正好与企业的成本相等没有盈利也就是说,企业处于既不亏损也不盈利的状态,通过盈亏平衡点计算的薪酬总额,一般是企业所允许的最高薪酬成本2岗位等级工资制 岗位等级工资制,简称岗位工资制,它是等级工资制的一种形式,是根据工作职务或岗位对任职人员在知识!技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬它是按照工人在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度,是劳动组织与工资组织密切结合的一种工资制度 (1)薪酬等级 职级的数目并没有绝对标准,但若级数过少,员工感觉到难以晋升,缺少激励的效果相反职级数过多,则会增加管理的困难和费用在决定薪酬级数的时候,有以下 2 点基本要求: A 每一职系群所包括的工作种类越多,范围越广,则所需的薪酬等级数就越少,反之则越少 B 企业的规模越大职级数越多,反之则越少 (2)薪酬幅度和级差梯度计算 A 薪酬幅度是在薪酬等级中所设的最高及最低薪酬之间的差额,也就是每一薪级可能支付的范围,确定起点薪和定点薪的公式如下: 起点薪(B)=平均薪酬(A)/(100%+薪幅百分比/2) 顶点薪(T)=平均薪酬(A)X(100%+薪幅百分比/2) A 代表企业的平均薪酬;薪幅百分比为各职系中的薪酬水平处于公司整体薪酬水平中的百分点,如 75%,25%等等 3岗位薪点工资制 所谓岗位薪点工资制,是指以管理岗位为主要实施对象,以薪点数为标准,根据企业经济效益情况,按企业结算工资总额确定薪点值,以岗位贡献为依据,以员工贡献大小为基础,确定岗位劳动报酬的一种弹性工资分配制度岗位薪点工资制坚持以经济效益为中心,以市场为导向,以按劳分配为主体,突出岗位要素在薪酬分配中的作用,合理拉开收入差距,收入分配向关键岗位和重要岗位倾斜,坚持/一岗一薪!岗变薪变原则,鼓励岗位人员的内部正常流动 岗位薪点工资计算方法 岗位薪点工资的计算方法为:W=X*Y W:岗位薪点工资 X:岗位的薪点数 Y:岗位工资薪点值 岗位工资薪点值的确定 岗位工资薪点值的计算方法为:Y=(B*N%-C-d*M%-E-F)/12/A Y:岗位工资薪点值 A:员工所有岗位的薪点总数 B:员工年度工资总额 C:员工年度津补贴总额 D:员工年度以现金形势发放的福利总额 E:员工年度以非现金形势发放的福利总额 F:员工年度学历职称工资总额 N:年度工资总额的百分比,1-N%将纳入年度绩效工资中 M:员工年度以现金形势发放的福利百分比,1-M%将纳入年度绩效工资中 N 和 M 可根据公司实际情况做相应调整福利设计 良好的福利一方面可以吸收优秀的人才另外一方面可以增加员工对公司的归属感和忠诚度,再设计的过程中要强调非强制性的福利在福利中的运用,比如员工的在职培训,带薪休假,公费旅游等等,根据企业实际情况设计出既符合企业利益也同时考虑到员工需求的福利方案 同时在制定福利方案的时候,还要结合公司的实际财力,把福利当成整个薪酬的一个有机组成部分,充分考虑到福利与成本的关系: (1)与服务年限相结合 (2)与工作岗位的差异性相结合 (3)灵活的支付方式 (4)合理避税 (5)费用公司和个人共同承担