薪酬体系设计.doc

公司薪酬管理体系设计方案一 目的 一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是公司调动劳动者积极性的最重要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，拟定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实行方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进公司经营的不断发展 公司薪酬管理体系设计方案二 管理职责 (一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善 (二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实行，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。 (三)财务管理部门重要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和对的反映使用情况 (四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实行予以督察。 公司薪酬管理体系设计方案三 薪酬管理的基本原则 (一)公平性原则 不同职位的人员应获得与其职位价值相称的薪酬;在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。 (二)认可性原则 一方面是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违反国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。 (三)公正性原则 薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的奉献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的奉献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。 (四)适度性原则 是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运营。下线要使员工感到安全，保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。 (五)平衡性原则 指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。 公司薪酬管理体系设计方案四 薪酬总额设计 (一)薪酬总额释义 薪酬总额是在公司和各子公司完全达成年度经营计划和目的的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目的、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完毕年度目的，所核发的超额绩效工资另行规定。 (二)薪酬总额的构成 公司薪酬总额由以下六个部分构成 1.高层经理薪酬总额 2.总经理基金 3.预留薪酬 4.保险福利 5.特殊职位津贴 6.可支配薪酬总额 在以上薪酬总额的构成中前五项：高层经理总额、总经理基金、预留薪酬、保险福利、特殊职位津贴等，属于专款专用，不可以挪作可支配薪酬总额 (三)高层经理薪酬总额这是指实行年薪制的公司高层管理人员的年薪总额。他的薪酬将与公司年度的经营目的的实现情况直接挂钩，根据公司目前政策。 (四)总经理基金 1.使用范围 (1)对于做出特殊奉献和实出奉献人员奖励; (2)公司对外交谊的招待与礼品费用; (3)根据行业(市场)薪酬水平，调节特殊职位薪酬水平。 2.总经理基金的拟定 人力资源部在年度计划中提出基金预算的建议，由公司决策层和人力资源部协商拟定。目前暂按产品销售额的1.5%提取 3.总经理基金的使用 公司总经理拥有该基金的使用决定权，部门经理和其他高层经理拥有建议权，基金的发放需在人力资源部备案。 (五)预留薪酬 1.使用范围 依据公司年度人员需求计划，为体年度招募员工预留薪酬总额 2.预留薪酬的拟定 每财务年度开始，由公司人力资源部提交公司年度人力需求计划，由公司决策层、人力资源部研究拟定，并以些为依据，拟定本年度的预留薪酬总额。 3.预留薪酬的使用 符合年度人员需求计划的新招募人员，由所在部门部长提出薪酬建议，公司总经理决定。对于超计划招募人员，在招募前应提交申请，总经理批示后，由人力资源部备案。 (六)保险福利 按照公司福利管理体系设计方案，公司福利使用范围分为基础福利、中级福利、高级福利三大类，保险福利分两种情况，一是国家政策规定的部分，公司完全按规定执行，对于由公司自己掌握的保险福利，则按公司效益灵活掌握。核算保险福利总额应参照公司“福利管理体系设计方案”。 (七)特殊职位津贴 1.使用范围 这是针对在工作职责、工作环境等方面有特殊规定的职位所给予的补贴。目前公司涉及到这方面的有以下职位： (1)财务部门的出纳员及营业部门的收银员，因平常工作中出现差错由自己负责，可每月补贴100元 (2)从事高温、高空、危险、有毒、有害的岗位人员每月可补贴150-300元，具本由人力资源部核定。 (3)长期在外埠工作，应补充外埠与本地的薪酬平均水平的差距，每月补贴额应视不同地区由人力资源部核定。 (4)其他由于工作的因素使本人支出费用远远超过正常水平的，可由各部门主管申请，由人力资源部核定 2.在特殊津贴覆盖的职位中，以下状态的人员不享受特殊津贴： (1)试用期内的人员 (2)各类休假期内的人员 (3)临时抽调执行其他工作任务，离开原岗位人员。 (八)可支配薪酬总额 用于核发公司员工(不涉及年薪制的高层人员)基本收入的薪酬总额，即员工的基本工资和达成目的的基础绩效工资的总额。 公司薪酬管理体系设计方案五 员工薪酬设计 (一)员工薪酬结构 薪酬总额涉及了基本收入和其他收入，基本收入有基础工资和基础绩效工资和超绩效工次，其他收入涉及了津贴、福利、保险 。基础绩效工资和超绩效工资组成了绩效工资。 (二)其他收入 其他收入是指津贴、福利、保险的总和。所有员工都有其他收入，但核发的内容不一定相同，有的项目都同样，大家都有的如养老保险、失业保险、医疗保险、工作餐补贴等;有的项目则只能是某些职 位才干核发如特殊津贴等。每个员工的其他收入，由人力资源部按照公司“福利体系设计方案”的政策规定进行核定。 (三)基本收入 1.员工的基本收入由两部分组成：基本工资(占基本收入的60%)与基础绩效工资(占基本收入的40%) 2.基础工资的考核依据是出勤 3.基础绩效工资的考核依据是工作目的(任务) (四)超额绩效工资 这是通常所说的奖金，指完毕本期工作目的(任务)之外的超额部分应得的报酬。 (五)员工薪酬发放实例及政策说明 假设某员工的其他收入(津贴、福利、保险)为200元;基本收入1000元其中基础工资600元(基本收入的60%)，基础绩效工资400元(基本收入的40%);当月工作超产经核定超额绩效工资为300元。 1. 该员工当月就得薪酬为： 其他收入+基本收入+超额绩效工资=200元+1000元+300元=1500元 2.假如该员工完毕当月任务，但没有超产，则就得薪酬为：其他收入+基本收入=200元+1000元=1200元 3.假如该员工完毕当月任务，则应根据其未完毕的工作量在基础绩效工资内扣除，但最多只能将400元扣完则不再扣除。 4.假如公司因业务局限性或停电等因素致使员工放假一个月，则当月的其他收入200元与基础绩效工资400元均应停发，员工当月只能领取基础工资600元 5.以上没有计算员工的其他扣款与其他奖项。假如员工有缺勤或违纪处罚等制度规定应扣工资的，应在当月薪酬总额中扣除;同样若员工有其他特殊奉献如合理化建议奖等也应按规定发给。 公司薪酬管理体系设计方案六 员工基本收入的设计 员工的基本收入就是指平常说的员工基本工资，只有拟定了基本工资才干进而按比重拟定出员工的基础工资与绩效工资。同时基本工资的核定，关系以每个员工的切身利益，这也是薪酬体系中，员工最关注也是最敏感的环节，所以要重点研究与设计。 公司对员工基本工资可分三大系列，即管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列;每个系列下面又可分四个不同的系列;每个不同的类别下面又按工作强度分为三个不同的级别，具体如下： (一)管理岗位系列基本工资设定表 (二)技术岗位系列基本工资设定表(三)操作岗位系列基本工资设定表 (四)有关说明 1.强度是按工作量的大小，或劳动的强度来划分级别的 2.类别是按工作责任的大小， 或技术的高低来划分的等级的 3.部长以上高层管理者为年薪制不在此设计范畴，但每月预支的薪酬额可按管理岗位系列的最高等级支付，到年终再总结算。 公司薪酬管理体系设计方案七 员工岗位工作分析 工作分析是拟定员工职位基本收入(基本工资)的前提，工作分析同时也是岗位设立、人员招聘、绩效考核的依据，是职位评估前的重要工作。工作分析的重要产出是职位说明书。 (一)工作分析的重要内容 1.对组织中所有工作进行有效的分解 2.拟定各岗位的工作职责、任务、权限以及组织内处的各种关系 3.拟定岗位的绩效指标 4.提出岗位任职者的基本规定 (二)工作分析要素 1.做什么(what)：分析岗位的具体职责内容 2.为什么做(why):分析岗位设立的具体目的 3.在哪里做(where)：分析工作环境、工作地点等因素 4.何时做(when)：分析工作时间及频率; 5.什么人做(who):分析应当由具有什么样素质的人来做 6.为谁做(whom):明确本岗位对谁负责，以及工作的前后关系; 7.如何做(how):分析工作流程及工作的方式与方法 (三)工作分析环节 1.拟定工作分析的目的 2.拟定工作分析的侧重点; 3.拟定欲收集的信息 4.选定收集信息的方法 5.信息量收集与整理 6.确认与调整 7.形成职位说明书 (四)当发生以下事件时必须进行工作分析，并形成新的职位说明书 1.新的组织建立时，分解、拟定各项工作的内容 2.组织发展变化产生新的工作内容时; 3.制度发生重要变革; 4.由于新技术、新方法、新工艺的出理使工作性质发生变化时。 (五)职位说明书应当涉及如下关键内容 职位名称、所属部门、直接上级、下属职位、工作目的、重要职责、衡量标准、内外关联、重要权限、晋升替代、知识技能、教育限度、工作经验、所需培训等。 公司薪酬管理体系设计方案八 员工职位评估 职位评估是系统地测定职位在整体组织结构中价值的技术 (一)目的 1.建立公司的职位体系：明确划分职位级别，便于了解职位间的互相关系，有助于科学组织招聘、员工晋升等工作。 2.建立具有公平性的薪酬制度：公平调整组织中间的薪酬差异：公平反映员工对公司的投入和奉献大小;相对公司外部同类职位具有公平性和一定的竞争性。 3.建立职位发展体系：通过职位结构体系的建立，为各个职位系列建立发展计划，并配合绩效管理对绩效连续保持优秀的员工建立晋升晋职的通道 (二)意义 1.拟定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较： 2.保证职位体系的平衡与薪酬制度的公平(依据职位的工作内容等关键内容进行评估，在职位自身发生重大变化时，需要重新评估职位的相对价值) (三)职位评估的方法环节 1.选择可比较的因素。在公司中各职位之间进行比较的因素一般是以下四个方面： (1)职位对公司的重要及所担负的工作责任大小 (2)完毕职位的工作任务所需要的知识与技能的难易限度; (3)该职位所处的工作环境及工作条件的状况; (4)职位工作量的大小及工作需要支付的劳动强度大小 2.联系职位说明书进行分析。一旦选择好可比较因素后，就要把这些因素与工作分析的工作描述联系起来进行评估 3.找出基准岗位。基准岗位是指其他岗位能与其比较而拟定相对价值的岗位。基准岗位是一种参照点，应谨慎选择，最佳照范围广的岗位作为基准岗位，三个工资系列，每个系列都应拟定出基准岗位 4.拟定基准岗位工资。为了防止个人的结识偏误，可成立一个评委会，根据每一个可比较因素来拟定基准岗位工资，以及相关的工资范围。拟定工资的依据重要是市场价格。 5.对所有岗位的工资都予以拟定。由于有基准岗位工资可参照，其他岗位可以以此为比较，根据不同的岗位拟定出不同的职位工资。 6.评估结果的综合平衡。为保证各职系之间薪酬的公平性，必须将管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列互相进行对比、衡量修正，使整个薪酬体系通能整合平衡之后，各职位的相对价值，更加准确和公正。 公司薪酬管理体系设计方案九 员工薪酬调整 (一)影响员工薪酬调整的因素 人力资源部将根据以下因素的发生情况及时对员工的薪酬予以调整，具体如下： 1.员工的学历、司龄发生变化时; 2.绩效考核结果引起的调整; 3.员工职位职责发生调整变动; 4.公司机构发生重大调整对人员重新组合时; 5.通过总经理书面批准的特殊薪酬调整 (二)对员工高学历的薪酬调整 公司为了迎接知道经济时代的挑战，加快公司员工队伍知识结构的转变，鼓励员工在职学习和吸引高学历人才加盟，特实行对高学历员工薪酬津贴制度 1.员工在原有核定的薪酬基准情况下，对以下学历者给予津贴并按每月在工资中发放： (1)硕士以上学历者月津贴为200元 (2)大学本科学历者月津贴为100元 (3)大专学历者月津贴为50元 2.人力资源部对高学历者办理津贴时应做好学历证书(原件)的验证工作 3.员工学历发生变化需要调整薪酬时办理程序如下： (1)由员工填写员工工资调整报告 (2)将调资报告及学历证书提交公司人力资源部审核 (3)人力资源部审核后，退还学历证书留下影印件并在调资报告中签署意见后报总经理审批。 (4)总经理审批批准后，由人力资源部在月末工资变动报表中确认并告知财务执行。 (三)对员工入司期间司龄的薪酬调整 为促进公司员工热爱公司以公司为家和增强团队的聚合力，公司实行司龄薪酬津贴制度 1.凡在公司服务一年以上者，从次年开始月薪增长20元，以后每年圴按20元增长 2.凡离职后，又重新进入公司者，以前司龄不得计算，按新入司重新计算司龄。 3.员工病假、事假、产假及脱产停薪求学者，不影响连续司龄的计算。但长达一年的假期应扣除司龄。 4.司龄薪酬调整本人不必申请，由公司人力资源部按到期时间直接造表报总经理批示后执行 (四)员工绩效考核对薪酬的调整 公司需要的是可以完毕本职工作任务的称职的员工。通过绩效考核，对于超额完毕任务的员工，公司将发给超额绩效工资，并大力表彰;对于不能完毕工作任务的除了酌情扣发基础绩效工资之外，公司还视情况按以下规定办理： 1.假如连续三个月不能完毕任务则减少该员工基本工资一个级别 2.假如减少一级工资后该员工能在此后三个月内能连续完毕工作任务则应恢复该员工的原工资级别。 3.假如该员工降一级基本工资后继续不能完毕工作任务，公司将调整该员工的工作岗位。 4.假如员工调整工作岗位后仍继续有三个月不能完毕新岗位的工作任务，则公司对该员工予以辞退 (五)当岗位职责发生重大调整时对薪酬的调整 这种情况应按以下程序执行： 1.由员工所在部门拟写工资调整报告交公司人力资源部; 2.重新进行职位评估 3.评估结果由人力资源部进行整合 4.人力资源部将评估结果及工资水平与员工所在部门主得沟通并确认 5.由员工所在部门分管副总经理审批批准 6.报总经理审批后执行。