企业项目成本管理制度模版.docx

第八章 项目成本管理制度第一节总则第一条为规范公司对项目成本的管理，加强对项目成员的绩效考核，完善项目成本编制体系。根据会计法及公司的有关规定，结合公司的实际情况，特制定本制度。第二条本制度适用于公司实施的所有项目。第三条项目成本管理的原则：（1）所有项目统一度量衡：公司所有项目，不论采用何种报价形式，在测算项目预算成本时应遵照统一度量衡原则。（2）项目必须承担管理风险：管理风险是指在项目施工过程中，因管理水平或管理方式所直接导致的项目成本的升降，即由项目自身行为所造成的盈亏，必须由项目自身承担。（3）项目必须承担技术风险：技术风险是指在工程项目施工组织设计中，由公司技术部确定的在该工程上采用的方式方案、施工工艺或施工技术，项目在实际施工过程中必须采用，任何重大改变须按着公司相关内控制度执行，否则，由此引起的项目成本加大应由项目承担。（4）与财务核算体系一致原则：预算成本的构成和成本子目的列项应与财务核算体系的科目设置尽量保持一致。（5）重要性原则：对于列入项目成本范围内的费用，如果它在总成本中所占比例大，对项目成本影响较大的项目，在核算时必须仔细按实测算。（6）成本与费用支出符合管理需要原则：对于列入项目成本范围内的费用，都必须符合项目管理与公司财务管理需要，不能随意支出。第二节项目成本定义第四条项目成本是指为某项目所发生一切成本与费用支出，包括分包成本、人工费用成本、物资采购成本、技术服务成本、财务费用、工程保险、项目管理费用等。第五条分包成本指为项目所发生的开挖、运输、填埋、焚烧、施工等成本的总和。第六条物资采购成本指为项目所采购的所有生产物资（含周转材料）成本的总和。第七条技术服务成本指为项目所发生的设计、咨询、检测、试验等费用支出的总和。第八条财务费用是指用于项目上与资金相关的各项费用，主要包括开具保函、银行汇票等相关各项费用、及项目使用银行贷款的利息等资金使用成本。第九条工程保险是指为项目所发生的向保险公司投保的各项费用。第十条项目管理费用是指用于项目实施过程中项目组所发生的各项开支费用，包括：外聘人员费用、项目管理人员费用、差旅费、现场办公费、现场交通费、培训费、招待费、其他服务费（为业主提供的办公设备、用品及住宿等）、间接管理费等。（1）项目管理人员费用指由公司派驻现场的项目管理人员工资、福利等；（2）外聘人员费用包括不计入工资总额的现场管理人员和临时聘用人员工资、福利；（3）差旅费指项目参与人员往返公司、项目之间的交通费，探亲往返的交通费、现场补贴和津贴等。（4）现场办公费：办公室维护费：办公家具、办公设备的购买、维修、摊销；房租：现场办公室、管理人员宿舍房租；水电费：现场办公室、管理人员宿舍水电费；办公费用：购买文具纸张、工具用具，印刷、复印、装订、邮寄、快递、照片冲洗等费用；（5）现场交通费：发生在工程所在地交通费、各种考察发生的交通费、与使用现场办公车辆（自有或租用）相关的费用；（6）通讯费：现场办公室座机电话费、传真费、手机费；（7）招待费：因项目管理需要，与第三方发生的餐费、娱乐费、礼品等费用；（8）劳动保护费：工地小药箱、安全鞋、安全帽、工作服、雨具等；（9）培训费、其他服务费是指在项目合同范围内为业主提供的人员培训、办公设备、用品及住宿等；（10）间接管理费用指公司支持部门发生在该项目的管理费用。第三节项目成本管理流程项目流程 相关资料提供人市场项目负责人、项目负责人、商务合约部商务人员中标通知书、项目合同、项目预算总成本、项目总体资金计划、项目管理目标责任书项目中标签定合同项目负责人、商务合约部商务人员、项目组成员分包合同、物资采购合同等分包及物资采购招标项目负责人、商务合约部商务人员、项目组成员分包合同、采购合同、业主工程量/产值确认单、分包工程量/产值确认单、工程付款单、发票等项目实施项目负责人、项目管理部人员项目结算报告、分包结算报告、竣工资料与环保验收报告项目竣工结算项目负责人、商务合约部商务人员、项目组成员项目资料归档、项目决算报告项目关闭第四节项目预算与费用管理第十二条当项目中标后，公司管理层确定项目小组，并指定项目负责人，由项目负责人根据以上流程提供相应资料，其中在项目签约后需及时上报项目预算总成本与项目总体资金计划，项目预算总成本应按项目成本内容来填列，项目总体资金计划根据合同条款来填列。如果项目负责人不清楚外聘人员费用、项目管理人员费用，此部分费用预算可由项目负责人提供项目组成员名单，由人力资源负责提供每月合计金额与整体金额。第十三条合同签订后10日内，项目预算总成本经项目负责人向项目主营领导报批，由项目主营领导主持公司管理层确认后，作为正式的项目绩效考核的依据，由项目主营领导及项目负责人对预算总成本负责，项目管理目标责任书原件由项目负责人与主营领导各保存一份原件，并同时提供一份复印件给财务部作为确认收入成本的依据，项目负责人还需根据项目执行进度计划向财务部提供项目总体资金计划，并在项目执行过程中随时根据实际情况调整项目总体资金计划，并即时提供给财务部。第十四条预算总成本一经确定，一般不得增加。如在项目实施期间，由于项目组不可控因素导致项目成本有变化，超出原预算总成本，必须报公司管理层审批确认，经重新确认的预算总成本同时提供一份复印件给财务部作为调整收入成本的依据。第十五条分包成本、物资采购成本、技术服务成本及税金由项目负责人根据投标阶段及相关规定来确认。第十六条工程保险、财务费用工程保险、财务费用由项目负责人和财务部确定，其中工程保险费在未与保险人达成协议前，可参照0.20.45%的保险费率执行。第十七条项目管理费规定：为统一公司承接的各工程项目组的现场工作，对项目组现场住宿、补贴、考勤、交通、休假及通讯等按公司相关制度执行。项目开工前项目负责人应将本条所涉及的相关费用列入项目预算总成本内。（1）项目组成员费用：此部分费用预算可在项目负责人确认项目组成员名单与进入项目组时间，由人力资源负责提供每月合计金额与整体金额，计入项目预算总成本。项目组成员的工资福利及日常费用入项目组费用，由项目负责人提出申请，确认项目组成员名单与进入项目组时间，自进入项目组的当月起项目组成员所有工资福利单独列支，人力资源每月按项目名称区分各项目组成员费用交由财务部记入项目成本；（2）外聘人员费用：此部分费用预算由项目负责人根据项目具体情况确定每月外聘人员标准，计入项目预算总成本，并于每月实际发生时由财务部根据相关凭据计入该项目成本；（3）差旅费：项目组成员因公往返项目现场与公司等之间的交通费标准，参照公司相关规定执行，其中项目组成员工地现场补贴，根据现场考勤由公司一并发放到员工工资卡内。计算期限为员工在现场的实际天数。法定节日(元旦、春节、劳动节、国庆节)按国家相关政策及公司管理制度发放（4）现场办公费：办公室维护费：现场办公用房办公用桌椅根据需要进行采购，。日常办公用耗材、办公用品按需要进行购买。现场办公设备的购置，达到固定资产标准的，必须按公司相关规定，报批后方能购买，并需在项目结束后交回公司，并由办公室与财务部建立项目固定资产台账，统一编号与管理；房租：项目组现场住宿以租用普通住房方式解决，。公司授权项目负责人办理相关协议的签署，但签署前应向公司书面汇报具体情况，如房主情况、地点、面积、配套家具等。租金根据当地具体物价水平确定，租金由公司报销。水电费：实际发生时现场办公室、管理人员宿舍水电费按实报销。办公费用：购买文具纸张、工具用具，印刷、复印、装订、邮寄、快递、照片冲洗等费用按实报销。（5）现场交通费：交通费用由项目负责人每月持票据单独填写报销单报销。交通费的使用起止日期以项目负责人下达的通知为准。（6）通讯费：项目组现场办公室安装电话/传真机，项目组住地电话应由房主提供。应接入互联网，便于网络办公。实际发生时按发票金额报销。（7）招待费：参照费用报销办理规定执行，按实报销。（8）劳动保护费：实际发生时按发票金额报销。（9）培训费、其他服务费：视总包合同约定情况确定。（10）间接管理费用：按预估费用由项目负责人编制。项目中标后签约前管理人员以及技术人员为合同的签订、图纸的交付所花费的差旅费、设计费等相关费用计入间接管理费用；其他部门人员为项目提供支持服务出差至项目现场所发生的差旅费、交通费等相关费用计入间接管理费用。第十八条不可预见费：视项目大小和复杂程度按照合同额一定比例进行预算，报公司批准执行。第十九条考勤：员工在现场应按照公司作息时间要求进行工作，考勤由项目负责人指定专人负责，项目负责人为考勤的责 人，应按人力资源部要求执行。第二十条费用报销：员工在现场的费用按着公司授权体系及签批流程进行报销。第二十一条项目成本管理的动态控制按照上述原则确定的成本费用是项目成本的控制目标，在项目执行中，项目负责人必须加强动态控制，每月底要进行成本费用核算，检查成本费用的执行结果，发现偏差要及时纠偏；纠偏只允许在确保目标不变的情况下，在各单项费用间进行调整；第二十二条工程进度是影响项目管理成本的最主要因素，因此项目负责人必须加强项目进度管理，确保项目按计划完工；（1）对项目拖期超过公司批准的计划工期，且客户或分包商、供应商没有为此给予必要的补偿，以弥补公司的损失时，自超过之日所在月开始，公司有权酌情扣减项目负责人的绩效工资；（2）对拖期项目，公司将严格控制项目管理费的发生；（3）因业主原因造成管理费超支，并得到业主补偿，可以对原管理费预算进行调整，作为新的管理费控制目标；第五节项目分包管理第二十三条项目分包指公司将应由自身承担的业务、任务、项目全部或部分承包给符合实施条件的单位，由其完成承包范围内的工作量，公司按约定条件向其支付分包价款的行为。项目分包包括工程项目承包、劳务分包、项目管理分包、技术服务分包、运输物流服务分包、资格或权利的申请认定服务以及养护、保洁、保安服务的分包等。第二十四条公司所有项目分包均要采取招标的方式选择承包单位，招标形式由公司决定，如有特殊情况，由公司管理层另行讨论决定。第二十五条项目分包的基本程序：（1）项目实施或经办部门提出分包意向，确定分包业务的范围和工作量及最高分包价款，形成分包方案，报公司管理层审批；（2）公司管理层决定对外分包招标的形式；（3）项目实施或经办部门组织实施项目分包的招标工作。第六节物资采购管理第二十七条物资采购物资包括为开展服务、实施项目所需要并被消耗的商品，包括材料、辅助材料、设备、小型专用工具、燃料、动力等。物资由负责开展服务或实施项目的部门、小组、项目部负责采购，接受预算成本控制，按公司相应的管理办法执行。第七节项目收付款管理第二十九条项目付款规定：（1）分包商付款：依据合同规定，由分包商提交月度付款申请表及经由项目负责人签字及公司盖章确认的分包月度进度报量单，项目负责人据此填写付款申请单按着公司授权体系签批后交由财务部；财务部核定付款手续是否齐全、该付款是否已列入月度货币资金预算，然后办理付款。（2）设备供货商付款：预付款：公司集中采购的设备预付款由相关人员填写付款申请书办理付款手续进行付款，项目组采购的设备的预付款项目负责人办理付款手续，经主营领导审批后办理付款；中期付款：依据合同规定，提供采购、到货、验收、合格等凭证（复印件等）,经项目负责人提交付款申请并签字确认，经主营领导审批后办理付款；质保金：设备质保期满且供货商履行完相关义务后，由相关人员或项目负责人办理付款手续；财务部核定付款手续是否齐全、是否已列入付款计划，发票或收据是否齐备，若手续齐全及已列放，则办理付款。第三十条项目收款规定：（1）预付款：项目的预付款由项目负责人负责；（2）进度收款工作由项目负责人负责，项目负责人应按照承包合同中的相关条款和工程实施进度回收工程款；项目负责人应根据项目总体资金计划列明每月的计划收款；（3）如未能按时收回进度款，应以书面形式向主营领导说明情况；（4）质保金：质保金由项目负责人负责收回；（5）项目的收款情况是项目组绩效考核的重要因素。