供应链管理基础e.doc

第一节 供应链的基本概念1、供应链概念供应链(Supply Chain)定义为互相间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供货商、零售商等组成的网络。供应链是围绕核心公司，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构模式。2、供应链管理的特性供应链重要具有以下特性：（1） 复杂性。（2） 动态性。（3） 面向用户需求。（4） 交叉性。3、供应链管理的内容（1） 供应链管理的目的供应链管理的最主线的目的就是增强公司竞争力，其首要的压倒一切的目的是提高顾客的满意限度（2）供应链管理的好处节约交易成本：减少存货水平：减少采购成本，促进供货商管理：减少循环周期收入和利润增长：（3）供应链管理的三个重要流程计划：涉及需求预测和补货，旨在使对的的产品在对的的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供应链流动。实行：重要关注运作效率，涉及如客户订单执行、采购、制造、存货控制以及后勤配送等应用系统，其最终目的是综合运用这些系统，以提高货品和服务在供应链中的流动效率。执行评估：是指对供应链运营情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反映变化的市场需求。（4）供应链管理的四种重要职能客户资产管理：综合后勤管理：生产过程管理：财会管理：（5）供应链管理的两种模式一种“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端；另一种是“拉式”供应链管理，以客户及客户满意度为中心的管理，即由推式转变为以客户需求为原动力的，这是一种公司经营战略的调整。“推动式”管理与“拉动式”管理的区别在于：“推动式”管理是指公司以公司资源计划（ERP）为核心的管理，它规定公司按计划来配置资源。“拉动式”管理是指根据市场需求决定生产什么、何时生产、生产多少。制造商领导“推动”式供应链，规定高度多样化，庞大的备用存货，几乎未一体化。顾客领导“拉动”式需求链，数据快速发展，低存货，迅速反映，高度一体化（6）供应链管理（SCM）与公司资源计划（ERP）的区别它可以同步地考虑需求、能力、物料等约束环节，在这一点上，它是区别于MRP以及DRP的。相对于ERP的软件包而言，SCM软件尚有其它一些专长，例如把整条供应链图形化管理，使得在有些时候，问题的成在一目了然。4、供应链管理的发展（1）传统管理模式与公司信息管理系统的改善管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把公司中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场合需要的产品和服务。（2）基于信息技术与电子商务的供应链管理的发展公司资源规划系统阶段公司内部部门之间交易数据的解决专门化的供应链解决方案公司内部供应链过程实行供应链信息集成方案阶段公司之间供应链交易支持公司之间供应链的执行应用系统电子供应链管理（1）电子供应链管理发展的结构条件电子供应链管理发展需要三个方面结构的支撑：第一个方面是电子商务，电子商务是一种特别的电子商业新构想，是以个别的商业交易作为中心，透过网络作为交易的媒介，重要的形式涉及公司对公司（B to B）、公司对消费者（B to C）两种类型，电子商务在公司重要表现为建立电子的门店，介绍并销售产品，发布新闻和采购信息。第二个方面是电子公司。电子公司是内外部都实现电子化交易的新公司。第三个方面是电子经济，电子经济就是在虚拟的电子市场可以进行实际的商业行为、发明并互换价值、发生交易、并且是一对一关系已经成熟。（2）电子从应链管理的3E系统要实现电子供应链管理必须具有三个E系统：第一个是公司信息管理平台（EIP），它是建立在公司协同商务概念上的公司应用软件。第二个E是公司资源计划系统（ERP），关于ERP有各种各样的定义，但从供应链的角度看，ERP的本质就是公司内部的供应链管理。第三个系统是电子供应链管理系统（ESCM）。ESCM集中协调不同公司的关键数据。涉及：订货、预测、库存状态、缺货状况、生产计划、运送安排、在途物资、销售分析、资金结算等数据。供应链管理的发展趋势基于协作商务的供应链管理协作商务解决方案是一种基于三条原则上的业务哲学：连通性，反映迅速和收益。连通性：连锁供应的所有成员都必须同其他成员合作。反映迅速：公司必须对外界变化作出迅速反映，例如对客户的规定和电子商务的压力等等。收益：一个公司使用最新科技的终极目的当然是为了增长收益。iDesign设计及开发解决方案iProcurement电子采购解决方案iMarketplace电子交易市场解决方案iProfit企划及利润管理解决方案iChannel营销渠道管理解决方案iRetail零售管理解决方案iSales销售流程自动化管理方案iSupport客户服务解决方案第二节 供应链合作关系一、供应链合作关系的形成及制约因素1、供应链合作关系的含义供应链合作关系(Supply Chain Partnership, SCP)，是指供应商制造商(supplier-manufacturer)关系或制造商经销商（manufacturer-seller）关系，是他们之间在一定的时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。2、供应链合作关系的形成在传统的观念中，供应管理就是物流管理，公司关系重要是“买卖”关系。基于这种公司关系，公司的管理理念是以生产为中心的，供销处在次要的、附属的地位。公司间很少沟通与合作，更谈不上公司的战略联盟与协作。从传统的以生产为中心的公司关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与灵敏性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要，公司需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的公司模型。3、供应链合作关系的制约因素良好的供应链合作关系一方面必须得到最高管理层的支持和协商，并且公司之间要保持良好的沟通，建立互相信任的关系。在战略分析阶段需要了解互相的公司结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适本地改变公司的结构和文化，同时在公司之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分派、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增长与重要供应商和用户的联系，增长互相之间的了解（对产品、工艺、组织、公司文化等），互相之间保持一定的一致性。到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行盼望和需求分析，互相之间需要紧密合作，加强信息共享互相进行技术交流和提供设计支持。在实行阶段，互相之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要。4、我国供应链合作关系的现状与对策 （1）现状 物流范围狭小 资金流极不畅通 信息流管理刚刚起步 新产品的开发缺少合作 风险分担与利益共享意识不够 有关法律法规尚待完善 信息不充足 公司内部管理水平低下 （2）应采用的对策 加强对代理人的激励 重视对代理人的监督 提高公司内部的管理水平 提高公司的信息化水平 积极哺育经理人市场 完善有关的法律法规的制定与执行机制二、供应链合作伙伴的选择1、供应链合作伙伴选择的标准（1） 兼容性兼容性的考虑原则如下：公司在规模与能力上的兼容性现存的联盟网络通过以往合作的记录测试兼容性从公司战略上测试兼容性从公司文化上测试从公司的组织管理和实践上测试兼容性从生产上测试兼容性从市场销售和分派上测试兼容性从财务上调试兼容性从安全、健康与环境策略方面测试兼容性（2）能力很明显，潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。（3）投入合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围拟定合作伙伴退出合作关系的难度2、供应链合作伙伴的选择的原则3、供应链合作伙伴综合评价、选择的基本环节环节1：分析市场竞争环境（需求、必要性）环节2：确立合作伙伴选择目的环节3：制定合作伙伴评价标准环节4：成立评价小组环节5：合作伙伴参与环节6：评价合作的伙伴环节7：实行供应链合作关系第三节 供应链管理绩效评估一、物流成本管理1、物流成本冰山理论盈亏计算书中的“销售费和一般管理费”，栏中记载的外付运费和“外付保管费”的钞票金额，但是是冰山之一角。物流成本中，有不少是物流部门无法控制的。从销售方面看，物流成本并没有区分多余的服务和标准服务的不同。物流成本之间存在效益背反规律。2、物流成本削减的乘法效应3、物流成本管理存在的问题物流成本计算方法存在的问题（1）没有切实掌握物流成本（2）在公司内部对于物流成本不甚了解（3）公司内部计算物流成本的标准时常改变（4）物流成本中，混有物流部门主线无法控制的成本。（5）公司不同，物流成本的计算标准也不同。计算物流成本的目的也存在以下问题（1）计算物流成本的目的不明确。（2）计算物流成本的目的，只是单纯地想了解物流费用。（3）物流负责部门花费很大精力计算物流成本，但也只是计算一下物流成本多少而已。（4）物流成本管理，还没有超过财务会计的范围。4、减少物流成本方面存在的问题（1）计算物流成本的目的，只是为减低成本。（2）物流部门向高层管理人员报告的物流成本，只但是是“冰山一角”。（3）各个公司计算物流成本的范围本不相同，可是有的公司却偏偏要做对比。（4）把减少物流成本的工作完全委之别人。（5）减少物流成本的问题只是靠物流部门去解决，而没有与生产和销售部门共同研究解决。（6）没有注意到机构之间的壁垒。（7）没有建立起多批次、小批量物流系统，只是企图在过去物流系统的基础上，减少物流成本。（8）还没有正规的负责物流会计的专门人员和机构。5、物流成本上升已成为在公司经营上必须解决的重大课题。6、计算物流成本的目的（1）以时序观点来看为了对的地观测成本的变化情况或与其它公司、其它行业进行比较。（2）为了制订物流活动计划，为了进行调控或评估。（3）为了更好地进行物流管理，向高层管理干部提供物流情况，在公司内部提供员工对物流重要性的结识。（4）为了指出应由销售或生产部门负责的不合理的物流活动。（5）为了了解并评估物流部门对公司效益的奉献程序。（6）使用物流成本建立物流变化或改善物流状况的模型。7、物流成本核算的方式按支付形态计算物流成本按功能计算物流成本按合用对象计算物流成本二、物流业务绩效评估指标确立（1）物流工作成果指标（2）物流工作消耗指标（3）物流工作效率指标（4）物流工作质量指标三、供应链绩效评价表特点及原则1、现行的公司绩效评价指标的特点现行公司绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。现行公司绩效评价重要评价公司职能部门工作完毕情况，不能对公司业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。现行公司绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析。2、供应链绩效评价指标的特点根据供应链管理运营机制的基本特性和目的，供应链绩效评价指标应当可以恰本地反映供应链接整体运营状况以及上下节点公司之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。3、供应链绩效评价应遵循的原则应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。评价指标要能反映整个供应链的运营情况在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关公司。4、供应链绩效评价指标的作用（1）用于对整个供应链的运营效果做出评价。（2）用于对供应链上各个成员公司做出评价。（3）用于对供应链内公司与公司之间的合作关系做出评价。（4）除对供应链公司运作绩效的评价外，这些指标还可起到对公司的激励的作用，涉及核心公司对非核心公司的鼓励，也涉及供应商、制造商和销售商之间的互相激励。供应链的绩效评价一般从三个方面考虑：一是内部绩效度量，二是外部绩效度量，三是供应链综合绩效度量。内部绩效度量重要是对供应链上的公司内部绩效进行评价。常见的指标有：成本、客户服务、生产率、良好的管理、质量等。外部绩效度量重要是对供应链上的公司之间运营状况的评价。外部绩效度量的重要指标有：用户满意度、最佳实行基准等。综合供应链绩效的度量重要从用户满意度、时间、成本、资产等几个方面展开。二、供应链绩效评价指标体系1、反映整个供应链业务流程的绩效评价指标（1）产销率指标产销率是指在一定期间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值（2）平均产销绝对偏差指标（3）产需率指标产需率是指在一定期间内，节点公司已生产的产品数量与其上层节点公司（或用户）对该产品的需求量的比值。（4）供应链产品出产（或投产）循环期（Cycle Time）或节拍指标当供应链节点公司生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍：当供应链节点公司生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。供应链产品出产循环期一般是指节点公司混流生产线上同一种产品的出产间隔期。（5）供应链总运营成本指标供应链总运营成本涉及供应链通讯成本、供应链库存费用及各节点公司外部运送总费用。（6）供应链核心公司产品成本指标供应链核心公司的产品成本是供应链管理水平的综合体现（7）供应链产品质量指标供应链产品质量是指供应链各节点公司（涉及核心公司）生产的产品或零部件的质量。重要涉及合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。2、反映供应链上、下节点公司之关系的绩效评价指标（1）供应链层次结构模型（2）反映供应链上、下节点公司之关系的绩效评价指标为了能综合反映供应链上、下层节点公司之间的关系，满意度指标是反映供应链上、下节点公司之间关系绩效的评价指标。