三效率管理的流程模板.doc

smt 三效率管理步骤大家在进行某项活动时，所经历过程通常是：首先确定目标，然后分析搜集情报，制订达成目标方法，然后实施这一方法，并依据完成情况进行调整，最终达成目标。这是大家进行通常活动过程，管理活动一样也适用这一过程。管理活动是多个多样，就其所经历通常过程来看，它们和大家其它活动基础步骤却是相同，仅仅是目标不一样、考评标准等不一样罢了。管理活动特殊之处于于其目标是追求效率。就效率管理而言，其管理过程通常全部要经过：1考察组织情况，进行效率对比；2提出计划、策略、决议和方案；3方案实施或组织实施；4考察方案实施情况，提出修改意见。 上述各个步骤是相互依靠，前一个步骤是后一个步骤得以实现前提，后一个步骤是前一个步骤目标和结果。管理者在进行某一步骤工作时，必需以前一个步骤为基础，并为后一个步骤进行发明条件。假如某一个步骤工作进行得不好，就会影响整个管理活动顺利进行。一、情况分析，进行效率对比效率管理首要程序是确定效率标准，分析目前管理情况，将目前管理情况和效率标准进行比较。 1确定效率标准 管理全部活动首先需要有个检验衡量效率标准。没有效率标准，管理就无从谈起。效率标准是衡量实际管理工作绩效依据和准绳。效率标准通常起源于组织机构在其计划阶段所订目标，但不等于组织目标。在具体业务活动中，笼统地将组织计划目标作为标准是不行，必需依据具体作业特点设置标准。比如成本、利润、工时、单位产品材料消耗定额等等。标准最好是定量，但也有很多标准不轻易定量，如工作态度、人群关系、道德水平等，这些即使不能定量化，不过仍然应该提出部分定性标准。 2分析目前管理情况 分析目前管理情况就是衡量绩效。所谓衡量绩效就是对组织运行效果作定量或定性描述，依据所描述信息来评定实际工作优劣。衡量绩效是管理过程关键步骤，但管理目标不是为了衡量绩效，而是为了达成预定绩效。实际工作情况和标准之间有没有偏离，有多大偏离，这是采取管理方法依据，只有能够得到偏离信息才能有效实施管理。衡量绩效工作是一项严厉、细致工作，它直接关系到能否实现管理目标。 有些活动是轻易衡量，比如生产活动产量、质量、销售业绩，有些情况衡量需要用专用测量仪器，还有些情况根本无法正确衡量，比如人员思想情况、激励程度等内在心理状态，因为无法直接观察，只能凭推论来判定。另外一个普遍困难是怎样考评企业高层管理人员，因为高层管理人员本身工作内容难以确定，对其工作绩效当然也难以评定。通常而言，工作技术性质越少，建立标准就越困难，绩效评定也越难完成。 3进行效率对比 把管理实际成效和既定目标要求相比较，若二者完全吻合，就不需要改变或调整原目标和控制状态。但这种情形在管理实践中极其罕见。在绝大多数情况下，管理实际成效和既定目标之间存在着不一样程度偏差，假如没有偏差，就不需要管理。正因为有偏差存在，才需要我们去做工作。这个偏差，就要求我们进行效率对比。这就需要管理者实施管理和控制，以调整目标或消除偏差、处理问题。 管理成效和既定目标相比较，通常有三种情形：成效或高于或等于或低于既定目标要求。若等于既定目标，那这是最理想情况；若高于目标，管理者就应该重新确定目标，或维持原目标以实现超额完成任务；若低于目标要求，管理者就应该寻求问题根源，纠正偏差，以求最终达成目标。 根据效率标准来衡量实际活动成效最好措施应该建立在向前看基础上，比如控制某一产品生产进度，仅仅控制整机产品是不够，应该追究到部件、零件、在产品、原料和材料生产和准备是否符合要求，按效率标准进行比较，这么可使偏差在其实际发生之前就被发觉，并采取合适方法加以避免。一个灵巧、有远见主管人员常常能预见可能出现偏差。假如管理者缺乏这种能力，也应尽可能地及早发觉已经出现偏差。管理者得到发生偏离信息，认为有必需采取方法来纠正实际结果和效率标准之间偏差时，必需进行矫正偏差。 矫正偏差应该从研究出现这种偏差原因入手，有时候在计划阶段估量前提条件时犯错。比如，估计期过分乐观，造成销售额不能达成预期值。找出偏差原因，有利于确定合适纠偏行动。 当然，发生偏差，也可能是经理人员判定失误，也可能是职员处理不妥。在这种情况下，假如差错比较严重或是习惯性，就要采取纠偏行动，进行人事变动或将当事人调去培训。总而言之，只有找出确切原因以后，才能采取对应行动。二、方案制订科学方案制订过程，需要有健全方案制订程序和对应方案制订技术来加以确保。不一样类型方案制订，能够有不一样过程要求。但通常而言，方案制订程序关键包含方案确定、方案评价、方案选优、方案补救这四个相互区分又有机联络四个步骤，形成一个完整方案过程。通常通用方案制订程序包含： 1方案确定 科学决议要求“多方案选择”，正确和错误、优和劣，全部是在比较中发觉。所以，只有确定出一定数量备选方案，才有可能经过缜密地评价和对比，从中选择最好或最满意方案。多方案比较是做出科学决议基础。当管理者面临问题时，假如只有一个方案，就极难做出科学决议。 确定方案不仅要有多个备选方案，而且多个备选方案之间必需要有标准区分，而不只是细节上差异。假如所确定备选方案质量不高，也就不可能从中选出高质量方案。假如确定备选方案太少，也没有多大选择余地。所以，备选方案数量和质量对最终做出决议影响极大。只有确定了一定数量和质量备选方案后，才能找到最有效地达成既定目标而又花费代价最小方案，作为行动方案。 确定方案应尽可能用不一样方法，从不一样角度来确定，确定方案不仅需用逻辑思维方法，也需要直觉和形象思维方法。在确定方案中应广泛采取多种智囊技术，比如“头脑风暴法”、“哥顿法”、“对演法”等等。只有这么，才能尽可能开发发明性思维，激励和推进新观念和发明性见解涌现，才能开阔方案制订视野，提升确定方案质量。 2方案评价 在确定方案过程中，应集体讨论，认真地对于复杂情况和不一样意见加以分析。方案评价也应该是这么，对所确定各个方案，全部应从定性和定量两个方面加以分析评价。定性分析关键是直接利用大家知识、经验和能力，对方案做出直接评价。对于部分受社会、经济、环境原因影响较大、所含原因错综复杂而多变、难以用数据量化决议，定性分析尤其关键。但这类方法往往主观成份较强、论证不很严密，需要用定量分析方法作补充，两种方法结合起来应用。定量分析关键是将多种方案转化为数学模型，并求得各模型解，从而对备选方案做出评价。这种方法使各备选方案利弊全部能得以比较科学表示，从而有利于方案选择和优化。 不过不管定性还是定量分析，对多种方案分析，应该集中说明各备选方案利弊、权衡各备选方案实现所要求目标有效程度。要充足估量方案多个方面，好和坏、顺利和困难、可能办到和不可能办到。要想到事情多个可能性，尽可能地慎重部分，周到部分。然后，决议者经过初步比较和筛选，淘汰部分有显著缺点方案，对余下方案进行补充完善，供深入选择。另外，方案设计有时不是一次完成，在初步设计后，要经过反复修改充实，才能逐步完善。 考虑一个方案弊端极为关键。很多原来是一个很好方案，在实施过程中失败，其原因就在于分析利弊时，未能考虑到潜在困难，以制订多种补救方法。决议者应确切指出一项方案短处，有了这一步，决议者就能预见到方案实施中可能出现不良结果，这么就不会因为这项方案造成未能预料后果而不知所措。 3方案选优 方案选优就是从多种可供选择方案中权衡利弊做出决断，劣中选好，好中选优。要进行选择，就要有选择标准。一旦确定了评价方案优劣标准，就能够对备用方案进行选择。不一样性质方案有不一样评价标准，但又存在着一些共同评价标准。通常来说，这么多个标准对于任何类型方案选择全部是适用：第一，能确保决议目标实现；第二，在确保决议目标实现前提下，付出代价(人力、物力、财力、时间等)尽可能少。 在对备选方案进行评价选择时，假如评价指标只有一个，而且备选方案数目不多时，就轻易从中确定出最优者。但当备选方案数目较多、评价指标也有多个时，尤其是当很多评价指标之间又有矛盾时，要选出一个全部指标全部最优方案，通常是不可能，这需要在各个指标间作一定折衷，综合权衡利弊得失。最终选定方案，并不一定各个指标全部最优，往往是关键指标很好，又能兼顾其它指标，这么方案通常轻易被选中。 决议者是决议主人，决议过程中，对方案选择最终决断总是要由决议者来做出。为了做到科学决议，避免主观性，广泛征求意见是必需，但决议者要摆正同教授关系，既要大胆让教授参与决议工作，尊重教授意见，重视不一样思想、见解之间讨论，同时又要有自己主张，不能由教授替换领导者决议。作为决议者既要相信依靠教授，又要用科学思维来做出决断，二者不可偏废。在某种意义上讲，后者则更为关键。 4方案补救 在对备选方案作了评价，并初步选择出满意方案以后，接着就要开始方案实施计划。在方案选定以后，还有一项关键工作，就是要考虑方案在实施过程中可能会出现部分什么问题，这些问题一旦出现后会产生什么样不良后果，而且准备对应防范方法和应变方法，方便降低那些潜在问题出现可能性和危害性，一旦它们出现时，能适时加以补救。 决议是复杂，决议者不可能考虑到全部原因，很多原因也是无法估计，这就会造成方案可能存在部分潜在问题。潜在问题因为是隐藏在事物背后，所以，极轻易被大家忽略。对潜在问题分析和防范，是科学决议十分重视工作，假如把这项工作做好了，就能够防患于未然，确保决议连续性和成功可能性。假如不知道或不愿意作这种分析，结果在实施中出了问题而措手不及，未作防范，就会使原来很好决议方案在实施中失败或成效不大，或产生很多副作用而得不偿失。假如我们事先考虑了一项方案直接后果以后，想到实施这方案时可能碰到困难方面，和克服这些困难方法和条件，对可能存在问题作了防范分析，这些缺点就有可能避免，或能够大大降低损失。三、方案实施 方案实施，是指决议、方案形成后，为达成预期目标而进行全部活动，也就是为实现决议、方案而采取行动。方案实施是决议延续和具体化，决议、计划假如不转变为实际行动，付诸实施，那只能是一个设想。在管理中假如只重视决议、方案制订，而不管决议、方案制订后能否有效地实施，不重视实施中大量工作，不去立即地发觉和处理实施中问题。那么，即使是正确决议、方案，也只是纸上谈兵。管理者选择方案，最终目标也是为了实施。决议、方案是管理者根本性工作，实施是常常性工作。一个合格管理者肯定是既善于决议，又善于抓好实施工作。 检验和完善决议、方案也离不开实施。管理事务是复杂多变，所以决议、方案不符合客观情况是难免。一项决议、方案正确程度怎样，只有经过实施才能得到检验，才能得出正确结论。在实施过程中，实践会告诉大家哪些决议、方案是正确，哪些是基础正确，哪些是基础上不正确。对于正确，要认真地去落实落实；对基础上不正确，要快速反馈，方便重新进行决议制订新方案；对于基础正确，要在实施中逐步修正，使之趋于完善。 在方案实施过程中，关键领导者并不见得非要亲临现场，参与具体方案实施和组织工作。她们应将注意力关键放在对方案监督和反馈上。经过对方案实施，看方案是否正确，决议是否成功。若方案被证实正确，就深入总结经验，为以后决议提供指导经验；若方案被否定，就应该寻求原因、总结教训，修正原有方案，并为以后决议提供经验教训。 通常来说，方案实施是在目标已定情况下进行。所以，方案实施是一项目标性很强，很具体活动。这就要求在整个实施过程一切活动全部必需围绕目标而开展。因为实施是个复杂活动过程，会包含到很多原因，可能碰到来自各方面干扰。为此，每一项方案全部需有一套经过周密计划实施方案，管理者必需精心组织指挥，努力实现组织目标。衡量实施活动好坏标准是看其是否有利于准期或提前达成决议、方案所要求目标。背离了目标，一切轰轰烈烈行动全部是毫无意义。在实施活动中，管理者要尤其预防搞偏离目标热热闹闹花架子，影响管理目标最终实现，要一直坚持正确方向，围绕目标而开展各项工作。四、监督和反馈 在效率管理步骤中，监督和反馈是必不可少。监督是依据计划目标和多种效率标准监察管理活动中行为和结果是否偏离管理目标，并督导大家按标准办事控制过程。对管理实施整个过程，整个过程中各个步骤、各个方面包含对实施人员配置、要求、管理实施方案等进行监督，能够使各项管理活动能在既定轨道上正常运行，方案能够完整地实施，确保方案实施和决议指令一致性，确保管理实施不偏离目标，组织目标能顺利实现。 方案实施是决议延续和具体化，在方案实施过程中实施监督，能够对决议目标落实实施起 保障作用。监督关键工作有：对实施中现实情况和原订计划做出比较，对已出现偏差提出补救方法，提供反馈信息，方便追踪决议，修正输入信号。在方案实施过程中实施监督，能够使组织各阶层各机构运转正常，确保管理者决议能立即、正确地落实实施，能够将方案实施过程中情况和方案实施结果不停地、立即地向决议者进行反馈。 效率管理是一个动态过程，组织是经过反馈来进行管理和控制，只有把决议实施中多种信息不停地、立即地反馈到决议中，决议者才能对偏离决议目标多种情况进行调整、修正或完善，做到控制有方，指挥灵活。怎样没有灵敏、正确信息反馈，决议者不明情况，就无法制订决议，更谈不上目标实现了。决议、实施、反馈、再决议、再实施、再反馈如此无穷地螺旋上升使决议者决议不停进步和完善，使管理活动在动态中迫近目标，最终实现目标。在效率管理工作中，没有健全反馈手段，有效管理是不可想象。管理是否有效，关键在于是否有灵敏、正确反馈。 反馈灵敏，关键表现在：(1)能够跟踪事物发展改变，快速捕捉信息。(2)利用优异技术手段，快速传输信息。(3)反馈机构能够高效加工、处理信息，方便立即、正确提供信息。在瞬息万变现代社会中，反馈假如不含有灵敏性，反馈迟缓，就无法立即而快速地发觉管理现实状况和组织目标矛盾，就会使领导错过决议时机，这么组织是没有生命力。 反馈正确，就是反馈机构中必需有高效能分析系统，以过滤和加工感受到多种信息，去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，选择和管理目标紧密相关信息，把那些真正有用、正确可靠信息提供给管理者。真实而正确信息是科学决议前提，虚假、错误、失真信息只会给领导者帮倒忙，给管理工作带来一系列失误。 实施效率管理，决议者关键职责就是要善于在反馈系统提供信息和可供选择方案中做出正确决议，并依据方案实施情况对原有决议做出立即、正确调整。尽管任何一次调整、改革全部不一定那么完善，但只要系统含有反馈结构，决议总能够在不停调整过程中，逐步趋于完善、优化状态。在现代化管理中，没有一个组织能够不建立自己反馈系统而能有效正确地进行指挥。尽管反馈方法是多个多样，不一样性质组织系统含有不一样特征反馈方法，但反馈实质是要求大家伴随改变了情况而变动，反馈最终目标就是要求组织对客观改变做出应有反应。实施效率管理，决议者不仅要进行决议，还要实施监督和反馈，没有有效监督和反馈，就可能发生实施组织涣散和实施过程无序和紊乱。各实施者不仅要实施，还要进行监督和反馈，使整个组织结构呈动态平衡。所以，监督和反馈是效率管理步骤中关键而不可缺乏步骤。