真正豆腐坊服务系统的流程再造模板.doc

本科生毕业论文任务书
学生姓名

学 号

班 级

学 院
管理学院
专 业
工商管理
系 别
工商管理系
起止日期
1 月 15日 至 6 月 5 日
论文题目
真正豆腐坊服务系统步骤再造
第一指导老师姓名

职 称/学 位

是否外聘
是□ 否■
第二指导老师姓名

职 称/学 位

是否外聘
是□ 否■
题目类型
自然科学：□基础研究类 □应用基础研究类 □应用研究类
社会科学：□基础研究类 ■应用研究类 □综合研究类
选题依据（起源、目标、意义）
面对竞争日益猛烈市场，全部企业管理者全部期望经过精简、灵敏、灵活、富有竞争性和发明性、高效组织机构，适应多变市场环境，以最好产品和服务来吸引用户，培育竞争优势和保持很好盈利水平。而在现实中，不少企业是轻视用户需求，企业机构臃肿、拙笨，管理刻板，造成面对用户需求反应迟钝，无法真正满足用户要求。步骤再造无疑是一个使企业获取竞争优势有效手段。
可提供研究条件
纸质资料起源：经济管理类图书和学术期刊，书本，校图书馆书籍、刊物。
电子资料起源：校图书馆提供中国期刊全文数据库、EBSCOhost数据库、Springer外文期刊数据库等，和部分论文网站相关文章。
工作内容、要求及进程
一、工作内容：1、实际问题调研：结合实际情况，进行含有针对性基础调研，搜集基础资料。2、文件检索：查阅中外专业文件（15篇以上，包含期刊、专著、电子图书馆），其中外文件不少于3篇。3、提交论文提要及文件综述：针对所选论文题目，列出论文关键内容思绪框架。4、论文写作：根据提出问题、分析问题、处理问题基础结构撰写。
二、工作要求及进程：1、写作规范：格式严格根据《内蒙古工业大学本科毕业论文撰写规范》要求撰写。2、进度要求：第七学期中旬：公布选题指南第七学期下旬：学生确定选题范围，提交《选题范围审核表》
1月初：分配导师，开始填写《指导过程统计表》
3月1日--6日：导师下达任务书
3月中旬：学生和导师充足沟通，细化题目，交论文提要，写到三级标题
3月20日—26日：交开题汇报
5月上旬：提交论文初稿
5月20日：提交终稿（简装稿）
5月下旬：答辩前论文审查
6月上旬：论文答辩，提交简装版论文一份及相关资料
系 主 任 签章：
年 月 日
指导老师签发日期： 年 月 日
指导老师签字：

内蒙古工业大学本科生毕业论文(设计)开题汇报
学生姓名

学 号

班 级
工管双学位
指导老师

职 称/学 位

题目名称
真正豆腐坊服务系统步骤再造
题目标意义、目标：面对竞争日益猛烈市场，全部企业管理者全部期望经过精简、灵敏、灵活、富有竞争性和发明性、高效组织机构，适应多变市场环境，以最好产品和服务来吸引用户，培育竞争优势和保持很好盈利水平。而在现实中，不少企业是轻视用户需求，企业机构臃肿、拙笨，管理刻板，造成面对用户需求反应迟钝，无法真正满足用户要求。步骤再造无疑是一个使企业获取竞争优势有效手段。

设计（研究）关键内容及方案：
本篇论文关键依据真正豆腐坊服务系统现存问题进行分析，首先提出选题背景并介绍相关步骤再造方面理论，然后指出真正豆腐坊存在问题及造成问题原因，依据原因制订处理方案，最终进行效果评价。
工作进度安排（具体）：
4月1日：开题汇报
4月10日：论文提要
5月20日：初稿
5月21日—6月1日：进行论文修改
6月5日：终稿
指导老师意见：
指导老师(署名)：
年 月 日
系（学科组）论证意见：

责任人(署名)：
年 月 日

目 录

引 言 1
第一章 步骤再造理论综述 2
1.1 什么是步骤再造 2
1.1.1什么是步骤 2
1.1.2 业务步骤概念 2
1.2 为何要推行步骤再造 2
1.2.1步骤再造是获取竞争优势有效手段 2
1.2.2 步骤再造对提升竞争力起主动作用 3
1.3 步骤再造标准 3
1.4 步骤再造准备工作 4
第二章 真正豆腐坊现实状况分析 6
2.1 真正豆腐坊企业概况 6
2.2 真正豆腐坊现有步骤分析 6
2.2.1步骤分析及诊疗 6
2.2.2 真正豆腐坊优势 9
2.2.4 真正豆腐坊劣势 10
2.2.5现有步骤中存在问题 10
2.2.6 用排队论分析原因 12
第三章 真正豆腐坊步骤再造 15
3.1步骤再设计 15
3.2步骤再造实施 16
3.3步骤再造后真正豆腐坊服务模式 17
3.4 真正豆腐坊平面布局 17
3.5 用排队论分析新步骤 18
第四章 改造后效果评价 21
4.1步骤再造阻力和困境 21
4.2 新步骤特点 22
4.3改造后效果评价 24
结 论 26
参考文件 27
谢 辞 28

摘 要

面对竞争日益猛烈市场，全部企业管理者全部期望经过精简、灵敏、灵活、富有竞争性和发明性、高效组织机构，适应多变市场环境，以最好产品和服务来吸引用户，培育竞争优势和保持很好盈利水平。而在现实中，不少企业是轻视用户需求，企业机构臃肿、拙笨，管理刻板，造成面对用户需求反应迟钝，无法真正满足用户要求。步骤再造无疑是一个使企业获取竞争优势有效手段。
此次设计针对真正豆腐坊服务系统进行步骤再造。本文第一章介绍了步骤再造相关理论；第二章分析了真正豆腐坊现有服务系统存在问题及其原因；在第三章中给出了处理措施即对服务系统进行步骤再造。第四章对此次步骤再造进行效果评价。
经过步骤再造，真正豆腐坊整体服务水平会有所提升，达成预期目标。

关键词：步骤；步骤再造；排队论；服务系统

Abstract

Faced with an increasingly competitive market, all of the enterprise managers hope that by streamlining, agile, flexible, competitive and creative, and efficient organization to meet the changing market environment, to the best products and services to attract customers, fostering competitive advantage and maintain a good level of profitability. In reality, many companies underestimated the customer needs, corporate bodies bloated, clumsy, inflexible management, resulting in slow response to the face of customer demand, can not really meet the customer requirements. Process reengineering is an enterprise access to effective means of competitive advantage.
The design services for the ZhenZheng DouFuFang Process Reengineering. In this paper, the first chapter introduces the relevance of process reengineering theory; the second chapter analyzes the existing service system ZhenZheng DouFuFang real problems and the reasons there for; in the third chapter gives a solution to the service system that is process reengineering.
Through process reengineering, the ZhenZheng DouFuFang the overall level of service will be improved to achieve the desired purpose.

引 言
面对竞争日益猛烈市场，全部企业管理者全部期望经过精简、灵敏、灵活、富有竞争性和发明性、高效组织机构，适应多变市场环境，以最好产品和服务来吸引用户，培育竞争优势和保持很好盈利水平。而在现实中，不少企业是轻视用户需求，企业机构臃肿、拙笨，管理刻板，造成面对用户需求反应迟钝，无法真正满足用户要求。步骤再造无疑是一个使企业获取竞争优势有效手段。
步骤再造对企业系统改善本身素质，提升劳动生产率和经济效益，从而提升竞争力起着很主动作用。步骤再造为系统改善企业全方面素质提供了一个值得学习和借鉴管理思想和方法。步骤再造对利用最新技术、尤其是信息技术来改造传统企业和提升竞争力，起着很主动作用。
基于步骤再造很多好处，即使是像真正豆腐坊这么小企业也可经过步骤再造来提升本身服务水平，从而提升竞争力。

第一章 步骤再造理论综述
1.1 什么是步骤再造
企业步骤再造是20世纪80年代初起源于美国一个企业管理理论或管理思想，是美国关键工业企业在全方面学习日本制造业全方面质量管理（Total Quality Management）、精益生产（Lean Produce）、按时性生产（Just-In-Time）、零缺点（Zero Defect）等优异管理经验基础上发展起来一个全方面变革企业经营管理、提升企业整体竞争力管理理论、思想。
1.1.1什么是步骤
步骤（process）一词在《朗文现代英语词典》中解释是：一系列相关人类活动或操作，有意识产生一个特定结果。从步骤这一概念我们能够看出，步骤和“有意识一系列活动或事件”、“特定结果”等概念亲密相关。简单说，步骤就是做事情次序。
1.1.2 业务步骤概念
任何企业存在，全部是为了向用户提供有价值产品或服务。企业为此所进行多种有序活动，就组成了一个个业务步骤。经过这些步骤有效运作，企业把投入转换为产出。
达文·波特（“步骤再造”最初创始人之一）定义为：“业务步骤是跨越时间和空间有序工作活动，它有始点和终点，并有明确投入和产出。”
迈克尔·哈默（最早提倡“步骤再造”学者之一）认为，“‘业务步骤’是一个技术术语。它含有正确定义：有组织活动，相互联络，为用户发明能够带来价值效用。”
1.2 为何要推行步骤再造
1.2.1步骤再造是获取竞争优势有效手段
面对竞争日益猛烈市场，全部企业管理者全部期望经过精简、灵敏、灵活、富有竞争性和发明性、高效组织机构，适应多变市场环境，以最好产品和服务来吸引用户，培育竞争优势和保持很好盈利水平。而在现实中，不少企业是轻视用户需求，企业机构臃肿、拙笨，管理刻板，造成面对用户需求反应迟钝，无法真正满足用户要求。步骤再造无疑是一个使企业获取竞争优势有效手段。
1.2.2 步骤再造对提升竞争力起主动作用
步骤再造对企业系统改善本身素质，提升劳动生产率和经济效益，从而提升竞争力起着很主动作用。
步骤再造为系统改善企业全方面素质提供了一个值得学习和借鉴管理思想和方法。
能够预见，企业假如成功实施步骤再造，将会在以下方面得到显著改善：
(1)能够建立起一套高效率、协调性好组织架构、工作方法、运作机制；
(2)有利于职员综合素质不停提升，有利于企业人力资源开发；
(3)有利于形成一个开放、适应性强、职员责任感和主动性强、尊重用户并为用户需求服务良好企业文化气氛。
步骤再造对利用最新技术、尤其是信息技术来改造传统企业和提升竞争力，起着很主动作用。
1.3 步骤再造标准
前面我们说到，步骤再造成功实施将给企业关键竞争自各个方面带来很大改善。但步骤再造对绝大多数企业来说又是一个极具挑战性课题。对步骤再造失败案例研究显示，步骤再造未能成功很大程度上是因为未能把握并恪守再造基础标准。本文将介绍部分最基础步骤再造标准，并将它们分为关键标准和操作性标准两类。
步骤再造关键标准包含三个方面：以步骤为导向标准、以人为本团体管理标准和用户导向标准。
坚持以步骤为导向标准，就是使步骤再造目标由过去以职能部门和分工为中心改造成以步骤为中心。
以步骤为中心企业既关心人，也关心步骤。进行团体式管理不是以步骤为中心企业领导者任意发挥，而是由组织所担负任务所决定。
以用户为导向，意味着企业在判定步骤绩效时，是站在用户角度考虑问题，尽管这么做时常会和企业其它需要发生冲突。
步骤再造操作性标准包含内容较多分列于下：
1.围绕结果而不是工作次序进行组织；
2.让那些利用生产结果人参与这些步骤；
3.在真正产生信息步骤中处理信息；
4.把地域上分散资源看成集中资源对待；
5.把类似活动过程联络起来；
6.在工作中决议，让工作过程实现自我控制；
7.从信息源一次性捕捉信息；
8.断步骤应用之前应该做可行性试验；
9.再造必需顾及大家切身利益；
10.再造应该在12个月内初见成效。
1.4 步骤再造准备工作
绝大多数现代企业全部是根据劳动分工理论建立起来，企业运行过程也根据职能对应划分为相对独立部门，各个部门产出之和即为企业总产出，而每一个部门内再深入划分为若干职能分工。依这类推，直至最终划分到职员个人或班组。这里每1个职员负责十分具体工作，职责范围相当狭窄。当她们关注本身专业化技能提升时，实际上实现是局部效率最大化，而不是企业全体步骤绩效最大化。步骤再造就是要经过组织和管理模式上变革将这些被割裂过程重新联结起来，使其成为一个连续步骤，经过对步骤整合和优化，实现对用户服务、成本和效率全局优化。
在面向职能管理传统企业组织中，企业运行是围绕着职能及其分解以后职能部门或任务来组建。当组织出现问题时，大家往往会考虑这么问题：
是否按产品、用户或地理位置来组织？
哪一项职能该集中或分散？
任务和部门之间有几层？控制幅度有多大？
怎样了解个人作用、责任和职责和职能甚至是整个企业绩效目标之间关系？
怎样愈加好地计划、预算、测量和奖励个人、部门和基层组织单位？
在这么组织中，大家关注和处理问题焦点是职能、部门或任务。每个部门经理最关心是自己职能部门而不是整个企业，其业绩考评和升迁和其所在职能部门工作好坏息息相关，职员通常全部含有和职能相关专业知识，她们讨论和关心是某一项固定活动或是支持目标某种新技能。而且，职能部门内部往往有各自专业术语，从而和外部环境和其它部门割裂开来，这么首先为部门职员提供了很强安全感和稳定感，但其次也造成了组织内部横向沟通障碍和部门之间协调合作困难。而且职能部门和外部环境中用户隔离，也使得部门内部对用户需求缺乏足够认识，所以也无法对其做出立即有效反应。
在面向步骤组织管理中，企业运行是围绕着关键步骤来进行。当组织出现问题时，大家往往会考虑部分和企业步骤相关问题：
用户需求到底是什么？
应该怎样来满足用户需求？企业应该达成什么样绩效目标？
步骤应该怎样来简化、削减冗余或无须要步骤，去除那些常常造成错误和返工传输活动？
怎样组建相互协作、自我管理工作团体来完成步骤运行，实现企业绩效目标？
怎样领导团体和指导每一个关键运行步骤？
怎样激励和改善团体或个人行为？
在这么组织中，大家关心和处理问题焦点在于企业整个运行步骤。这些运行步骤和用户需求亲密相关，直接表现企业价值链及其关键性指标，企业组织结构趋于扁平化，职员清楚地知道步骤结构及其和绩效指标关系，她们对用户需求有高度敏感性。在自我管理、分工协作工作团体中，含有一些专业知识职员重视其作为一个教授在团体中作用，经过发挥本身发明性才能改善步骤绩效，并有利于团体中其它组员专长发挥和完善。

第二章 真正豆腐坊现实状况分析
2.1 真正豆腐坊企业概况
内蒙古真正豆腐坊快餐连锁（以下简称真正）在内蒙古工业大学十字路口西100米处，成立于3月，由陈占军先生创办。它是内蒙古第一家经营中式快餐连锁餐饮企业。经营项目包含：单店快餐服务、集中加工原料配送、外卖快餐配送、连锁加盟等。企业同时拥有呼和浩特市最大中央式管理厨房，从根本上确保了原材料质量、安全、卫生统一管理及标准化运行。该企业以豆制品及中式快餐相关产品为基础，提倡和推广中国式健康快餐理念，以服务大众为企业发展根本目标。
本文关键以单店快餐服务为研究对象，对其服务步骤作具体分析找出问题并提出对应处理方案。
真正豆腐坊占地面积60 m2，共有两层建筑，可同时容纳120人就餐。关键提供豆制品、米饭类、面食类、休闲食品类等产品。前台收银系统共有4台收银设备，采取多对多服务系统。
2.2 真正豆腐坊现有步骤分析
2.2.1步骤分析及诊疗
步骤分析就是经过绘制步骤图找出关键工序过程，这里关键讨论一下步骤诊疗过程。分析诊疗很大程度上是一个介于步骤分析和步骤再设计之间一个工作。我们在进行步骤初步分析时已经描述清楚了步骤结构，并将影响企业综合绩效关键步骤识别出来，在这里我们将深入把关键步骤里关键点找出来，而且讨论其再造可能性。
所谓步骤关键点，就是指在组成步骤诸要素里面，对步骤动作含有决定性作用要素。
从结构上来看，步骤有四个基础组成原因：活动、活动逻辑关系、活动实现方法和活动负担者。正是这四者组成了一个完整步骤。从概念而言，它们是四个相互关联要素，但在不一样企业步骤里，其地位是不一样，但其中最少有一个是关键原因。举个很简单例子，比方说一个快餐店里接收购置一提供快餐步骤，它完成是一个接收用户购置，再到生产或取出已事先生产好快餐提供给用户这么一个步骤。其步骤图图2—1所表示：

图2-1 快餐店用户购置——产品提供步骤图
在诊疗这个步骤时，首先要看我们对步骤评价指标和我们所拥有步骤再造工具，比方说我们要求该步骤关键目标是为了在尽可能短时间内为用户提供快餐，同时我们并无技术产品来提升步骤时间．这时，我们为了提升时间，采取改变步骤结构措施，新步骤图2-2所表示：

图2-2 快餐店用户购置——产品提供步骤图
考虑到时间这个评价指标，显然，在上述步骤中，影响最终步骤具体结构关键性原因是怎样将产品快餐生产出来，亦即产品生产实现方法。它直接影响步骤绩效评价，立即产品提供给用户所需时间。那么，怎样改变这种实现方法成为步骤再造关键。假如我们再深入分析生产产品这个子步骤，我们发觉就会跟我们改造步骤工具同时存在直接关系。假如我们拥有一个能高速生产快餐机器，我们就能够采取立即生产方法，这么我们就能够在最短时间内以最低成本方法为用户提供新鲜快餐，同时满足了步骤多个目标。此时，步骤活动负担者即机器成为步骤关键原因。
相反，假如我们没有机器话，我们只能采取改变生产方法措施，比方像图2-3所表示：

图2-3 没有新机器时新步骤
此时，步骤关键原因则为步骤活动之间逻辑关系。
由上例可见，步骤关键点识别，关键是看变动某要素是否对步骤动作产生深远影响，也就是说，能否使步骤愈加好地满足用户需要，能否大幅度提升企业绩效。若答案是肯定，则这就是步骤关键点，反之则不是。这才是步骤关键点识别根本标志。
在这里，我们介绍一个较为可行方法，这就是“五要素分析法”：其实这个方法源于米切尔·波特战略分析图。就本质上而言，其实一个步骤和一个企业并无太多不一样，对于步骤而言，它一样有影响其存在和行为方法五原因：即步骤上游方、步骤下游方、步骤内人员技术原因、步骤环境和步骤控制评价方。框图表示图2-4：

图2-4 步骤影响要素分析图
从上图中，我们能够看出对步骤影响最大多个原因。以上面那个快餐店为例，我们就能够清楚地看出作为步骤下游方用户和作为步骤人员技术原因机器对于整个接收购置——提供快餐步骤影响有多么大。而实际上，造成我们进行步骤再造根本原因亦在于这五个基础要素改变。这么，我们就能够经过列比较表方法来看出对于步骤而言，需要改变是什么。我们还是以上面那个快餐店为例进行分析。其比较如表2-1所表示：
表2-1 快餐店步骤要素分析表

从上表中我们能够看出，对于步骤而言，最关键是企业在技术人员原因上已经含有构建新步骤条件，而其它多个方面在作了适应该原因步骤再造以后，也能够得到满足和适应。所以，在上述步骤当中，应用新机器成为了改变步骤最关键原因，当然，活动即生产实现方法成为了该步骤关键点。

2.2.2 真正豆腐坊优势
真正豆腐坊在学校周围是快餐店黄金地段，所以周围竞争者繁多。一样以快餐为主打苏氏牛肉面馆（以下简称苏氏），兰州拉面馆；以盖饭为主成全部小吃；以炒菜为主水木快餐；以特色为主韩餐馆等。在众多竞争者中真正豆腐坊生意兴隆，它关键优势是洁净卫生，品种繁多。
不管你何时走进真正全部会感到窗明几净，整齐卫生。而她周围饭店只有苏氏能够媲美。真正采取是开放式厨房，但却从未有油烟和刺鼻气味传出。真正每一张桌子上全部放有一包一次性抽纸既讲究卫生又迎合了现代人消费观念。
真正产品丰富，种类繁多。除了特色豆制品外，真正还有各色小吃。苏氏以牛肉面为主，真正有炸酱面、意酱面等；成全部小吃以盖饭为主，真正有牛肉饭、咖喱牛肉盖饭等；小笼包以包子为主，真正有包子、烧麦等。基础上，周围饭店有品种真正全部有。这么能够满足多种人要求。
2.2.4 真正豆腐坊劣势
即使真正有很多优点，但它也存在它不足之处。大致也分为两点，其一为价格略高；另一为点餐服务系统混乱。
先拿价格来说，其实真正跟吉野家、肯德基等洋快餐店相比价格也算适中，但若要跟它周围饭店相比，价格就略显贵。对于中国人，尤其是学生来说品质、口感是要放第二位，价格才是第一位。
再说点餐服务系统，真正有四台收银机，用户分别在每台点餐机前排队点餐。所点之物除豆浆、豆腐脑之外，全由站在收银台后收银员取出并装盘。因为食物在货架上呈并排放置，所以收银员在取餐时常会相互碰撞，首先显得很混乱，其次也延长了用户等候时间。
2.2.5现有步骤中存在问题
1. 真正豆腐坊服务模式
通常服务性行业全部会采取以下图所表示服务步骤：

用户抵达
排 队
服务机构
服务
服务后用户离去

图2-5 服务行业步骤

真正豆腐坊采取也是这么步骤，即用户抵达然后排队等候服务，待服务机构服务完成后用户离去。
2.真正豆腐坊平面布局
即使采取一样步骤但实施起来却各有各不一样，效果自然也大不相同。下面我将真正豆腐坊平面部署图附上并对其步骤作深入分析。
后 厨
楼
梯
食物存放区
豆

制

品

区
服务员

收银机
正 门
就 餐 区
取
筷
处

图2-6真正豆腐坊平面布局

真正点餐服务系统有四台收银机，成一字排开放在食物存放区和就餐区之间吧台上。用户抵达后随机在每台点餐机前排队点餐。服务员对其提供收银和取餐服务。所点之物除豆浆、豆腐脑之外，全由站在收银台后服务员取出并装盘。
这么步骤存在以下几点不足：
（1）因为食物在货架上呈并排放置，而用户所点之物又不尽相同，所以服务员在取餐时常会相互碰撞（图中虚线所表示），首先显得很混乱，其次也延长了用户等候时间。
（2）钱是一个很脏东西，饭店服务中应将收银和取餐分开，避免污染。尽管真正豆腐坊服务员在取餐时会用专用夹子，不过快餐就突出一个“快”字，速度达成要求了质量就不一定了，难免会接触到食物。用摸过钱手再去取食物我想每一个用户心里全部会不舒适。
（3）服务员有两项基础任务就是收银和取餐，也就是说服务员得先将用户钱结清才能去取餐，这就又造成了时间上浪费。
（4）取筷处离点餐区、就餐区全部很远，用户需先将食物放到餐桌上再去取筷子。这就又造成了用户之间碰撞。
（5）排队区域狭小。不光排队用户感到拥挤，就连在前排就餐用户也深受其害。
2.2.6 用排队论分析原因
排队是日常生活中常常碰到现象，如用户到商店去买东西，病人到医院去看病，当售货员、医生数量满足不了用户或病人立即服务需要时，就出现了排队现象。出现这么现象，使人感到厌烦，但因为用户抵达人数（即用户抵达率）和服务时间随机性，能够说排队现象又是不可避免，当然增加服务设施（如售货员、医生）能降低排队现象，但这么势必增加投资且因供大于求是设施常常空闲、造成浪费。这通常不是一个最经济处理问题措施。作为管理人员来说，就要研究排队问题，把排队时间控制在一定程度内，在服务质量提升和成本降低之间取得平衡，找到最合适解。
排队论就是处理这类问题一门科学，它被广泛用于处理诸如电话局占线问题，车站、码头、机场等交通枢纽堵塞和疏导，故障机器停机待修，水库存放调整等有形无形排队现象问题。
排队论模型是由部分数学公式和她们相互之间关系所组成，这些数学公式使我们能够求出排队系统数量指标，这些数量指标刻画了排队系统运行优劣情况。其中部分关键指标以下所表示：
（1）没有用户概率，即全部服务设施空闲概率，记为P0 。
（2）排队平均长度，即排队平均用户数记为Lq 。
（3）在系统里平均用户数，它包含排队用户数和正在被服务用户数，记为Ls 。
（4）一位用户花在排队上平均时间，记为Wq 。
（5）一位用户花在系统里平均逗留时间，它包含排队时间和被服务时间，记为Ws 。
（6）用户抵达系统时，得不到立即服务，必需排队等候服务概率，记为Pw 。
（7）在系统里恰好有n个用户概率，这n个用户包含排队和正在被服务用户，这个概率记为Pn 。
排队论分为多个模型，真正豆腐坊排队系统满足M/M/1型条件，所以用M/M/1模型来分析其排队系统。
利用泊松概率分布函数，知道在单位时间里有x个用户抵达概率：
P（x）= （x=0，1，2，…），
这里x为单位时间抵达用户数，λ为单位时间平均抵达用户数，e=2.71828
饭馆分为忙时和闲时，本文关键以忙时为研究对象。真正豆腐坊基础数据以下：平均每分钟用户抵达人数为6人。假如我们把时间单位定义为分钟，则平均抵达率 λ=6，平均服务率 μ=8，则有：
（1）在系统中没用户概率
P0 = 1-　
将λ=6，μ=8代入上式，解得P0 = 0.25
（2）平均排队用户数
Lq =
将λ=6，μ=8代入上式，解得Lq =2.25 人
（3）在系统里平均用户数
Ls = Lq +
将λ=6，μ=8代入上式，解得Ls = 3 人
（4）一位用户花在排队上平均时间
Wq =
将λ=6，Lq代入上式，解得Wq = 0.375分钟
（5）一位用户花在系统里平均逗留时间
Ws = Wq +
将Wq，μ=8代入上式，解得 Ws = 0.5分钟
（6）用户抵达系统时，得不到立即服务，必需排队等候服务概率
Pw =
将λ=6，μ=8代入上式，解得Pw = 0.75
（7）在系统里恰好有n个用户概率
Pn =
将λ=6，μ=8，P0代入上式，解得
系统用户数 概 率
1 0.1875
2 0.1406
3 0.1055
4 0.0791
5 0.0593
6 0.0445
7 0.0334
8 0.025
9 0.0188
10个或更多 0.0141
从以上数据，我们知道豆腐坊这个排队系统并不尽如人意，抵达储蓄全部75%概率要排队等候，排队长度平均为2.25个人，排队平均时间为 0.375 分钟，5个或5个以上用户抵达率为19.51% ，对于一个快餐店来说这个概率太高了。
终上所述，我们得出豆腐坊步骤不合理关键原因是布局不合理。

第三章 真正豆腐坊步骤再造
3.1步骤再设计
新步骤设计内容和方法在很大程度上，取决于企业决定再造步骤范围和内容。在对步骤进行再造时，出于对风险规避性心理和所包含问题关键性考虑，并不是全部企业全部采取全方面再造方法。通常将步骤再造分为下面两类。
1．渐进式再造法。辨析了解现有步骤，系统地在现有步骤基础上创建提供所需产出新步骤。
这种方法优点在于改变能够逐步一点一点地积累实现，所以能够快速取得收效，而且风险较低，对正常运行干扰小。缺点是仍然以现有步骤为基础，创新步骤即使不是不可能，但和全新设计相比，更不大可能实现。不过，当在大范围基础上应用时，这种渐进方法确实能够产生显著渐进式绩效改善。
在现实中，一些企业采取是对企业局部步骤进行改造方法。这些被挑出来步骤项目通常被命名为BPR项日。在这些项目上，企业采取了激进式变革方法，而其它项目只是作对应微调。这也被视为是渐进式步骤再造一个。
2．全新设计法。从根本上重新考虑产品或服务提供方法，零起点设计新步骤。
这种方法优点是抛开现有步骤中所隐含全部假设，从根本上重新思索企业开展业务方法。这种方法提供了绩效飞跃可能性，使得所求结果成倍地改变。全新设计将从目标开始，逐步倒推，设计能够达成要求新步骤。
企业采取全新步骤再造原因较之渐进式再造更为复杂些，分布上也没有什么规律性。通常，部分企业是因为她们认为步骤改善已经到了关键转折点时期，非进行根本、革命性变革无法取得实质性效果，还有部分企业甚至是因为它们先前采取系统化再造方法努力未能取得显著业绩改善，不得已才转而采取全新设计方法。
全新设计方法关键缺点是实现所要求组织变革相当困难。总体来说，这种方法风险高，企业经历痛苦深，对正常步骤运行干扰大。
很多采取过这种方法组织发觉．实施阶段最大问题是新步骤和原有步骤差异很之大，使得职员难以适应。假如没有作好认真仔细准备或管理部门不够坚定，职员可能会拒绝采取这种方法或
在步骤内过分依靠一些人，而形成实际上职能化步骤。
—般而言，这种全新变革方法显得较渐进式变革更有吸引力。不过，它风险也往往被忽略。据资料显示，在盛行对步骤进行全新设计美国，步骤再造项目标失败率高达70％以上。尤其应该注意是，绝大部分大型项目全部没有取得项目开始时所确定全部目标，即使说这和我们早期过分理想化不无关系，但其中原因值得深思。所以，假如用户和股东全部更看重企业可靠性，除非企业绩效严重低下或而临危机，任何这种全新步骤设计方案全部应该被给予充足和谨慎讨论。
当然事情也没有这么绝正确区分。在上述两个极端情况之间，有一个宽广中间地带，很多企业全部是选择两种方法相结合路径。不管选择伺种方法，全部要注意对现有步骤分析不能过分，应该对改造新关键步骤而不是原有步骤给更多关注，后者仅仅是一个再造起点。
3.2步骤再造实施
步骤再造实施大致能够按以下步骤：
1．选定试点步骤。选好试点步骤对BPR项目标成功很关键选定试点步骤应该含有以下特点：
能够显著显现BPR计划效果。实际收效不大试点会使人怀疑她们在BPR上投入努力是否值得。
成功几率高。改善所包含变革不应过分复杂，参与人员才能应该尽可能高，拥有必需经验和完成任务高度主动性。
试点应该包含足够多在整个企业实施时会包含到原因，作为推广到企业其它部分充足检验。
2．组建试点步骤团体。试点团体应该能力强、经验丰富和主动性高，团体组员应该选择部门中最优异人员，理想试点团体不应该太大。试点阶段负担实施任务人员应该在试点后能继续运行步骤一段时间；试点阶段支持人员应该能够在推广时继续支持其它团体，利用她们在试点时积累经验处理推广中碰到问题。
3．慎重选择参与试点步骤用户和供给商。用户和供给商在新步骤试点中作用也很关键。开始时应该选择最好用户和最好供给商。尤其是用户，她们应该充足了解改善所追寻目标和为达成这些目标进行试点变革。用户应该在某种程度上已经有了一定参与，所以愿意作为新方法试验品；对于企业内部步骤重新设计，能够假定部分内部用户和内部供给商。
4．开启试点，对试点监督并提供支持。前面几项工作准备好以后就能够开启试点。应该严密监督试点运行情况。高级管理者应该给予试点团体责任人调动必需资源完成任务权力。全部失误之处，应该快速转变成能够应用实践经验。
5．评审试点和来自其它步骤团体反馈。试点应该运行一定时间，这段时间应合适延长以确保取得结果，但又不应过长而造成企业其它部分失去对改善热情和动力。负担推广任务团体，应该对试点情况和试点团体提供给各方相关人员经验教训和反馈有充足了解。
6．排定推广次序，在整个企业范围内分阶段实施。完成试点以后，就要对怎样使组织其它部分转人再造项目做出计划，推广时要考虑风险和收效平衡。在理想情况下，高收效、低风险步骤应该优先推广。
3.3步骤再造后真