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中集集团全球竞争和成本事先

案例作者：杜 烨
指导老师：何志毅

（4月）

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中集集团全球竞争和成本事先
深圳是一块不停发明奇迹、散发着无穷魅力热土。这里中国国际海运集装箱（集团）股份，1980年1月成立，1986年经营亏损、濒临倒闭，1987年重组后转产，1987年恢复集装箱生产，90年代经过横向吞并战略实现了低成本扩张，在1996年奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团后，连续5年保持世界第一，到集装箱在世界市场上拥有率达成38％，超出世界同行业排名第二、三、四位造箱集团总和。
中国国际海运集装箱（集团）股份快速发展奇迹让世界同行为之瞩目和震惊。
尽管中国在制造业上含有国际比较优势，但一个中国制造企业能够真正在国际市场上主导一个行业，这确实罕见。
已在该集团奋斗了现任总裁——麦伯良可谓功成名就，但她并没有激流勇退、见好就收，在集团股东大会上向中集股东承诺：“给我时间，还你一个‘世界级企业’！”
中集概况
中国国际海运集装箱（集团）股份（以下简称“中集集团”或“中集”）,是以集装箱为主导产业综合性企业集团，关键业务包含国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱、半挂车机场设备等，集团总部设在深圳市蛇口工业区。中集集团前身是中国国际海运集装箱股份，成立于1980年1月，为深圳经济特区最早中外合资企业之一，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。企业由宝隆洋行派人管理，1982年投产后即连年亏损，陷入困境。1986年企业董事会决定停产，准备破产清盘。但包含麦伯良在内企业骨干不一样意倒闭，并努力争取得到董事会同意继续经营，外方完全退出管理。1987年，企业实施股权结构改组，吸收中国远洋运输（集团）总企业加盟，企业成为三方合资企业。
1992年开始实施公众股份制企业改组工作，1994年3月、4月，企业B股、A股前后在深圳证券交易所上市。1995年8月，企业经国家工商行政管理局同意，更名为“中国国际海运集装箱(集团)股份”中国国际海运集装箱（集团）股份：。
。
经过十多年艰苦创业，中集集团经营业绩连年快速增加（详见图1、图2、图3），1994年上市至，净利润年均增加31.24％。中集集团实现销售收入89.5亿元人民币，净利润4.6亿元人民币，总资产达成66.40亿元人民币，净资产20.91亿元人民币，职员10000多人，注册资本3.4亿元人民币，在深圳、上海、南京、南通、大连、新会、青岛、天津、香港等地拥有二十余家全资及控股子企业，成为含有国际竞争能力现代化大型企业。中集集团也取得了很多荣誉：中国十大高出口创汇企业，中国500家最大工业企业，连续4年跻身中国上市企业50强。

图1 中集集团1991年—销售收入（资料起源：企业历年年报）

中集集团从1987年股权重组后形成“中远”45％、“招商局”45％、“宝隆”10％股权结构以来，一直保持着两个最大股东均衡持股格局。现在股权结构为：中国远洋运输(集团)总企业和招商局货柜工业各占20.05％，丹麦宝隆洋行占4.46％，公众A股13.52％，公众B股41.86％，内部职员股0.07％。

图2 中集集团1991年—净利润（资料起源：企业历年年报）

中集集团主导产品是系列集装箱产品，包含三大类集装箱100多个品种，占企业销售额90％以上。自1987年以来，企业集装箱产销量和收入均呈稳步上升态势，1996年以来国际标准干货箱产销量连续保持全球第一，中集集装箱国际市场拥有率为38％。中集集团在时间里累计生产了200多万TEU集装箱计算单位 （twenty-feet equivalent units 简称：TEU）又称20英尺换算单位。各国大部分集装箱规格趋向国际标准化，大全部采取国际标准20英尺和40英尺长两种TEU。为使集装箱箱数计算统一化，把20英尺集装箱作为一个计算单位，40尺集装箱作为两个计算单位。
集装箱（详见表1）。现在，中集集团共有11个控股和参股集装箱子企业，其中深圳中集重型机械开始转向新产品（箱式半挂车）生产。

表1 中集集团1983—集装箱产量
年份
集装箱产量（TEU）
增加率（％）
年份
集装箱产量（TEU）
增加率（％）
1983
1290

1992
18748
32.10
1984
3062
137.36
1993
33538
78.89
1985
2614
-14.63
1994
70147
109.16
1986
840
-67.87
1995
141239
101.35
1987
243
-71.07
1996
188613
33.54
1988
4566
1779.01
1997
282886
49.98
1989
7728
69.25
1998
330399
16.80
1990
9207
19.14
1999
496000
50.12
1991
14192
54.14

717274
44.61
（资料起源：陈颖慧、赵海洋：《集装箱化》第11期第20页；企业历年年报）
行业背景
集装箱制造业是由集装箱运输业，尤其是海运业发展带动起来。集装箱运输作为20世纪70年代快速发展起来优异运输方法，以其装卸便利、运输安全等优越性在国际贸易运输中得到广泛应用，被誉为世界运输业一次革命。80年代以来，全球集装箱化趋势逐步加速，90年代初，发达国家件杂货运输集装箱化程度已经超出75％，集装箱运输已基础实现了水路、公路、铁路、航空多式联运，发展中国家集装箱运输也开始朝多式联运方向发展，并从外贸运输扩展到内贸运输。各国际集装箱运输企业逐步向联营和合作经营方向发展，航运市场正由“垄断竞争 ”向“寡头垄断”过渡。中国集装箱运输业起步较晚，不过发展速度较快。尤其改革开放以来，因为中国经济快速发展，和美国经济连续走强，带动了中国集装箱运输业高速发展。中国一直是世界上集装箱运输发展速度最快地域，全国港口集装箱吞吐量连续保持20％以上增加速度，大大超出了同期全球集装箱吞吐量增加。
集装箱制造业属于原材料密集型和劳动密集型产业，其行业特点表现为大规模工业生产和订单销售，产品标准化、国际化程度高。所以，集装箱制造业重心，在30多年间发生了数次转移：60年代时美国、欧洲曾一度是世界集装箱关键生产地，但很快被日本替换；整个70年代，日本一直是世界集装箱制造中心；进入80年代，韩国占居了“霸主”地位，近道和现代集团成为世界最大两家集装箱生产企业，到80年代末，全世界85％以上集装箱产于韩国。到了90年代，关键产地逐步向中国大陆、印度、马来西亚和泰国转移。
中国集装箱工业萌芽于70年代，80年代初开始兴起。1982年,中国仅有广船国际集装箱厂、广东大旺华侨集装箱厂、中国国际海运集装箱股份和上海船厂集装箱分厂等四家集装箱制造企业，年生产能力不足4万TEU。90年代初，我中国地改革开放带来连续强劲增加出口贸易和低廉劳动力成本，使集装箱工业进入了发展黄金时期，国外投资者日益看好中国造箱优势，纷纷抢滩建厂。当初集装箱制造利润率很高，1990年时曾高达30％，高利润率吸引了很多中国企业进入集装箱制造业，中国前后有20多家集装箱厂上马，使世界集装箱制造业展现出向中国大陆转移趋势（详见图5）。1993年，中国大陆生产集装箱25万TEU，占世界市场份额25.8％，首次超出韩国成为世界头号集装箱生产大国。

图3 世界集装箱制造业向中国迁移趋势图
（资料起源：许文兵：《集装箱化》第12期第30页；《中国船舶报》5月4日）
全球竞争策略
开拓国际市场
中远加盟中集后，作为集装箱大用户，为中集带来了可观订单，使中集得以站稳脚跟。不过在早期，中远把中集定在仅仅为其内需服务。不过，以麦伯良为首中集经理层认为，在中国集装箱市场有限且制造厂家不停涌现情况下，要想使中集集团有一个大发展，就必需拓宽国际市场。她们突破了董事会这个限制，把销售伸向国际市场。
从1988年开始，中集确立了以市场开拓为先锋，以产品质量和优质服务为后盾市场策略。作为企业副总经理麦伯良被派到香港，具体负责市场拓展工作。
最初市场拓展是很艰苦，一家经历过停产企业极难赢得用户信任。当初外国人仍然带着有色眼镜来看待中国集装箱产品。部分中国集装箱厂产品质量差、交货不立即也破坏了中国产品声誉。以麦伯良为首中集市场人员，不知道碰了多少壁，不过她们想方设法，先从小用户做起，每笔生意全部严格确保产品质量，慢慢地建立起中集在业界信誉。同时，对国际上航运大企业，麦伯良想方设法去接触用户，即使吃了很多闭门羹，仍然坚持对用户定时造访，用中国人“诚”字去打动用户。十二个月、二年，甚至七八年，用户最终松口了，试探着给中集很小订单。往往是100个TEU，在造箱界这是最小批量，被称为试订单，做得好，还有做，做不好，用户就一去不回头。结果中集产品经过国际船级社、箱主联合“挑剔”，不仅全部合格，而且产品质量比用户期望还高。
就这么，从小用户到大用户，从小订单到大订单，中集逐步在国际上打开了局面。
就这么，国际生意越做越大，部分国际著名企业上了中集用户名单，中集产品取得了国际市场普遍认可。
1993年，中集把其国际营销窗口——香港办事处提升为全资子企业：“中国国际海运集装箱（香港）”（以后简称“中集香港”），关键负责集装箱国际销售和原材料进口、和产品售后服务。
中集集装箱用户90％以上分布在大陆外全球各地，按理说中集应该在全球范围内设部分分销或代理机构，韩国现代集团集装箱销售就是靠下属各地分销机构。不过，考虑到集装箱全球用户比较集中，总数有限，不足100家，而且每十二个月集装箱批量订货谈判期也较集中，加上通信信息技术日新月异发展趋势，所以除了香港企业，中集关键立足于中国来面向全球直销。全球10大集装箱航运企业和集装箱租凭企业均为中集长久用户，营销人员日常工作是靠电话、传真、电子邮件和用户联络，每十二个月定时上门走访用户，建立起长久稳定用户关系。
经过几年发展，中集集装箱产品市场覆盖面从香港、台湾扩大到日本、东南亚、北美、北欧及澳洲，用户结构深入优化，国际关键航运企业和集装箱租赁企业逐步认可中集产品并批量订购，中集也逐步在国际市场上树立起“CIMC”品牌。到1996年开始超出韩进道集团及现代精工集团，跃升为世界产销量第一。

吞并收购和行业整合
1991年，麦伯良全方面主持中集工作，她看到世界集装箱生产基地已开始向中国及东南亚转移，而且中国外贸连续增加引发中国集装箱需求快速增加，这种千载难逢机遇使她脑海里产生了做全球集装箱制造第一梦想。第二年，麦伯良正式出任中集代总经理后，她逐步将这一个人梦想变成中集人梦想，当年在企业中层干部中树立起打造全球集装箱制造第一目标。
不过，要实现这一目标谈何轻易？1991年中集集装箱产量约占中国产量11.7％，占全球产量1.46％。所以，深入快速扩张成为当初中集肯定选择，但怎样扩张呢？
在90年代初，世界集装箱市场供大于求局面已经形成。然而，当初中国仍有很多地域、部门正在主动调研并计划筹建新集装箱生产厂，一个一哄而上势头已经显著出现。在这种情况下，假如中集再投资建立新生产厂，会加剧供求失衡矛盾，给行业发展雪上加霜。
其次，就当初中国新建箱厂看，大多投资大、技术设备优异，且多有欧美、南韩及台湾地域资本介入并负责承包管理，起点较中国老厂高出很多。此时中集即使在发展中，但在规模上显著处于劣势，1990年产量尚不足1万TEU，充其量算作行业内中型企业。假如中集新建集装箱厂，难以抵挡其它新建箱厂竞争，况且资金上也不占有优势。
在这么情况下，中集选择了经过收购兼中国已经有集装箱厂来扩张方法。
当初，中国还有很多厂家因为受高利润吸引而仓促上马，技术和管理全部处于较低水平，有限生产能力加上日趋猛烈竞争，它们订单很少，处于亏损状态。而中集地处深圳特区，紧邻世界第一大集装箱处理港口香港，有良好市场基础和用户结构，声誉很好，兼有融资优势。在这种情况下进行收购谈判，对中集很有利。
1993年，中集吞并准备工作基础就绪，首度出击，收购大连货柜工业51％股权，揭开了横向吞并序幕。中集横向吞并分为两个阶段：第一阶段低成本吞并，收购劣势集装箱厂，初步形成华北、华东、华南三大生产布局，实现规模第一；第二阶段吞并竞争对手，收购有一定优势集装箱厂，完善华北、华东、华南三大生产布局，实现行业绝对领先。
因为预见世界集装箱制造业要向中国转移这种趋势，中集在中国这一产业布局比韩国竞争对手整整早了两年。当韩国企业认识到这一趋势并进到中国办厂时，中集已经初含有了一定规模优势。韩国人不想打价格战，很想将价格拉上来，但中集凭着成本优势价格一直比她们低，双方打得不可开交之际，韩国碰到了金融风暴，到11月，韩国集装箱厂已逐步退出中国市场，市场份额从全球80％跌到20％，其中绝大部分被中集端了过来。
中集成本事先和科学管理
材料统一采购
集装箱生产成本关键由三大要素组成：材料成本、“四费”（即人工费用、制造费用、管理费用和财务费用）、销售费用，这三大要素在成本中百分比大致是7：2：1（详见附件4）。也就是说，材料成本是大头，约占总成本70％。而集装箱材料消耗，关键是钢材、油漆、木地板，这三项材料成本大约占材料成本70％左右。
伴随生产规模快速扩张，中集集团从1995年开始实施大宗材料集中统一采购，利用中集采购规模大和需求稳定优势，直接和世界供给商谈判，既甩掉了中间商，又压低了价格，在世界范围建立起一个确保稳定立即供给和“质优价廉”采购体系。同时，中集利用自己进出口优势，有计划地在全球范围培育、完善自己供给商体系，亲密和供给商合作，共同研究降低成本路径。中集1998年利用供给链管理方法，建立了一套供给商评价体系，深入优选供给商，使之既能配合中集整个生产经营，又能使中集零配件质量达成世界水平，而且价格是全世界最有竞争力。
在采购管理制度上，中集实施直接控制、统一谈判、统一议价，下属子企业分别订货、结汇方法。采购谈判是采购最关键步骤，中集坚持三级谈判，三级压价制度，确保了材料质优价廉；1998年企业所以而节省502万美元，平均单箱节省15美元以上；
钢材是国际市场上价格波动极为频繁关键工业原材料。国际市场上钢材最大波幅在十二个月之内有70美金，这对十二个月消耗上百万吨钢材中集来说，就是7000多万美金了。为了降低材料价格波动带来风险，中集集团重视对原材料价格走势估计和分析，并采取对应对策。比如，什么时间买、买多少？价格往上走是什么策略，往下走是什么策略，平走又是什么策略？怎么跟整个销售计划有机衔接起来，同时满足生产需要和用户需要？这里边相差空间很大，少则几万美金，多则几千万美金。钢材之外，还有木材，还有很多配件，而且库存高低是一个问题，占用资金量达成5000万到1亿美金空间。中集就是这么紧紧跟随国际市场行情改变，适时调整采购策略，灵活确定原材料采购周期和采购量，尽可能避免了国际市场上价格风险。在不锈钢、铝材等价格飚升情况下，中集采购成本上升大大低于价格平均上涨幅度。
中国即使是产钢大国，但长久轧钢技术落后。集装箱制造业对钢材耐大气腐蚀性、钢质韧性及焊接性等方面要求严格，中国生产有一定难度，而且集装箱多采取国外标准设计，所以中集集团1994年前所用集装箱板全部依靠进口。为了降低原材料成本，中集帮助中国钢铁企业实现原材料国产化。1994年中集主动派技术人员到上海宝钢作指导，帮助开发研制出3mm以上集装箱板，并于当年批量生产，1996年开发了2mm和1.6mm薄板。1995年以来，武钢将集装箱板材作为企业关键发展产品，常常派人到中集一起共同研究产品开发。这些国产钢板在缩减了厚度同时完全确保了集装箱质量，而且省了运输费用，仅此一项材料采购价格降低了1％－2％，为中集成本下降提供了每箱5－10美元空间，并使同行搭便车受益。现在中集钢材进口和国产百分比各占50％左右，并准备逐年增加向宝钢、鞍钢、武钢等中国钢铁企业采购。

规模融资
集装箱制造企业即使固定投入相对较少，但日常生产经营所占用流动资金相当大。为了追求资金使用效率、降低资金成本，中集主动开拓国际融资渠道，学习国际融资技巧，取得了显著成效。尤其90年代后期，中集充足利用本身国际市场信誉，发展了和渣打银行、法国兴业银行、荷兰商业银行、比利时联合银行、三和银行、富士银行、东京三菱银行、美洲银行等16家世界一流银行和金融机构良好合作关系，不停强化了国际融资能力。在这些金融机构帮助下，中集于1996年在美国债券市场发行5000万美元1年期商业票据，开中国上市企业之先河；1997年又增加发行至7000万美元；1999年和荷兰银行合作完成首次应收账款证券化融资。同期，中集于1996年组织了国际银团对其上海中集冷藏箱项目标万美元长久贷款，1997年对其铁道箱项目标2500万美元长久贷款。其中应收账款证券化融资，取得了穆迪、斯坦普尔在国际短期资金市场上最高评级，打开了中国企业进军国际高层次资本市场通道，保持了中集在国际商业票据市场运作连贯性。这项融资经过大大加速资金周转而显著降低了资金占用，降低了资金使用成本。
中集依据国际金融市场改变和企业发展规模，选择合适融资工具。近两三年，中国利率调低后，中集立即调整了融资结构，增加了中国市场融资比重。1998年10月，交通银行向中集提供了5亿人民币授信额度；1999年2月，中集和招商银行签署了5亿人民币授信总协议；同年8月，中集和中国银行签署了1800万美元授信额度贷款，用于青岛中集两个集装箱厂生产经营。低成本资金，对于提升中集综合竞争力起了很大作用。
中集除了在集团层面统一筹措资金，达成优化资金使用结构、降低资金成本目标外，还经过统一利用资金，迫使各集装箱子企业加速资金周转，精打细算，降低成本。1999年中集对所收购中远两家集装箱厂，迫使她们根据中集模式全方面改善成本管理，在大幅度增加其生产订单同时，削减其资金占用量近二分之一。
在吞并战略实施过程中，中集还经过利用无形资产降低收购成本，积累了关键股权运作经验。中集在长久经营过程中，积累了巨大商誉，国外用户称“中集是值得长久信赖和合作伙伴”。企业成功利用无形资产，在吞并过程中占据主动地位，降低了收购费用，取得了实际利益。如在对南通顺达企业收购过程中，中集先行收购72％股权，在对顺达投入资金、扩大生产能力后又将其持有该企业10％股权转让给日本住友商社，降低了收购费用。这是中集将本身管理、商誉等无形资产变为有形资产最初尝试。而住友商社也认准了中集，中集每收购或新建一家企业，准备一律认股10％，只投资不派人。在对新会中集实施吞并时，中集充足利用本身综合竞争优势，经过一系列改造方法，使被吞并劣势企业变为优势企业后，将本身持有该企业40％股权转让给四家境外企业，赢利4500多万元。
挑战极限目标管理
不停挑战极限，是中集管理精神。所谓挑战极限就是不停确立跳起来才能实现目标。中集确定各子企业经营目标时，指标要高到一定程度，即需要付出超常努力才能实现。这往往使新被收购企业感到为难和疑虑，很多人怀疑集团定目标高得不切实际。集团解释是：我们既懂行，又是这么奋斗过来；我们心里有数，那个指标是能达成，问题在于你能不能去拼搏。对此，麦伯良说，中集管理理念，是要“尽心尽力、尽善尽美”，目标既要定得高，又要能达成。新加入中集子企业面对压力，努力去拼，实际结果绝大多数达成或超出了目标。
不停挑战极限目标管理是中集管理能力关键，在十几年发展历程中逐步完善和成熟，上至总裁，下至每一个职员对目标全部很明晰，她们口号是：挑战极限就是挑战目标，达成目标就是超越自己，就是企业更大发展和职员更高工资收入。
中集集团在每一个发展阶段，全部有一个总体目标来统领，而且是不停提升。1986年—1990年为扭亏、1990年—1993年为三甲、1994年—1996年为规模总量第一、1997年—1999年为全方面第一、开始定在“世界级企业”，每一个新目标全部是对前一个目标在很大程度上超越。
分目标是有层次、科学，含有很强挑战性和可操作性。通常是集团总部依据各子企业历史数据、环境、物料采购等内容，在征求各子企业意见后，制订出各子企业计划指标。指标制订以统计数据为基础，确保指标科学性、优异性和可实施性。计划指标如需调整，须按要求程序，最终报总裁同意。总目标不停超越，使分目标具体责任人不停挑战极限，现在这些极限已经超越了国际标准。比如，国际上公认油漆挥发率为30％，而中集则要求达成10％。
中国很多企业全部曾推行目标管理，假如问中集目标管理有什么独到之处，那就是考评不折不扣、落到实处。各子企业根据集团总部目标体系，对应地建立一套指标考评体系，将集团下达考评指标层层分解，落实到具体产品部门和责任人。年底评审考评，进行奖罚，奖励采取上不封顶措施。对于连续两年未达指标关键管理干部责令其下岗。
总目标不停超越和考评落到实处，迫使分目标不折不扣地坚持下去，方便达成总目标要求。长此以往，挑战极限目标逐步成为每一位职员制式反应——没有些人要求她，她自己就会想措施，因为职员想出了措施就会有更多奖金。这时，集团总部管理由刚性逐步走向了柔性，集团总部不再给子企业下达具体管理指标体系，而只考评子企业成本和利润。

统一安排精益生产
集装箱空箱运输成本很高，如在青岛生产当地交货，单箱运输费用需20多美元。但假如在大连生产青岛交货，单箱运输成本则要多出100多美元。所以，从另一个角度讲，中集实施收购吞并战略也是一个优化生产基地战略。从1993年开始经过收购大连、南通等集装箱企业，构建起华北、华东、华南三大生产基地战略布局；1999年又收购青岛、天津、上海四家企业，最终形成了中国沿海全方位战略布局。企业充足利用规模大、布局合理优势，统一安排生产，统一下达生产任务，降低空箱运输成本，效果十分显著。如中集下属南方中集关键向香港、澳门、深圳港口供货，下属新会中集关键向广州、中山港口供货，1998年因避免二者交叉运输节省运输费用100多万美元。据中集自己估算，因运输费用降低而使平均单箱成本相对于竞争对手低5美元左右。
90年代中后期，资本运行成为中国很时髦概念，甚至有些人认为资本经营是比生产经营更高级一个经营形式。中集一系列横向吞并操作应该算得上资本运行高手，但中集人更关注自己生产经营，尤其是精益生产。精益生产是现代制造业一个方向，用麦伯良话说，就是“怎样进行有效生产”，首先是高质量产品生产。中集规模和成本优势是建立在质量优先基础上。中集对集装箱产品生产标准和制造要求，麦伯良有一句掷地有声话：“象造飞机一样造集装箱！”中集人不是把“质量第一”、“质量是生命”放在嘴上随便说说，或挂在墙上做做摆设，而是贯穿于每一个生产经营步骤。她们对质量有着不通常认识：“质量不合格造成损失是最大成本浪费。”中集在进入日本本土市场时，日本人认为中集产品有问题，验货现场日本产品是免检，韩国产品是抽检，而中国产品是一个一个检验。中集不服气，要求日本教授进行封闭式打分，结果日、韩、中分数分别为87、68和86，中集已经达成了日本企业质量水平，远远超出了韩国 中央电视台：《对话》3月10日。
。就这么，从各集装箱厂分别组织质量认证到集团ISO质量体系统一认证；从在各箱厂开展质量达标活动到实施管理评审；集装箱验收从堆场收箱到推行线尾收箱 堆场收箱和线尾收箱是两种不一样集装箱验收方法。集装箱下线后，必需在堆场上修理后再交用户或其代表验收，这种收箱方法称堆场收箱，是行业内绝大部分用户所采取验箱方法。线尾收箱是指验箱代表在生产线末尾进行集装箱验收收箱方法，下线集装箱不需在堆场上修理，验收合格后将集装箱直接堆起或运走。
，中集集装箱产品质量不停提升，达成了引领世界集装箱行业水平。
中集推行精益生产，在整合外部上下游资源同时，要求各箱厂依据市场需求改变和集装箱需求季节性特点，采取灵活柔性生产组织形式，立即、快速地调整生产，并依靠严密细致管理，根本排除浪费，提升劳动生产率。如：为提升原材料利用率，集团要求钢厂生产8吨卷板替换5吨卷板以降低边角余料百分比，使原材料得以充足利用；同时，企业每十二个月投入1000多万美元进行技改。现在，中集钢板利用率趋近于100％，而总行业标准该项指标为98.5％。“四费”中人工费是最关键一项，大致占1/2。1995年以来，中集工人平均工资月收入从2740元增至4180元（是全国同行业平均水平2.4倍），而同期人均生产率提升了110％（是全国同行平均水平近6倍），反应到人均销售收入、主营业务利润分别提升了61％和75％，反应在单箱中人工费用大幅度降低，为总成本下降做出了10％贡献。
中集以下游即用户为中心，着眼于产前产品设计、产后产品营销和用户使用成本控制。中集技术人员和用户一起进行产品开发设计，这既可降低因达不到用户要求而停工返产造成巨大浪费，又尽可能优化产品设计，充足整合现有资源。同时，企业充足认识到确保质量是最好成本控制，让自己产品向国际规范看齐，现有产品均经过了法、美、英等国际顶级船级认可，把用户使用产品过程中索赔风险降到最小。

刚性成本控制
中集集团统一接单及安排生产情况决定了各集装箱厂不能控制箱价，只能控制成本，使集装箱厂成为成本中心，成本考评因之成为中集考评、评选制度关键内容。
中集实施严格刚性成本控制，经多年实践，逐步形成了一套成本控制预算体系，引导集装箱厂把成本管理作为关键任务之一。中集每十二个月为各集装箱厂下达一个很细预算，各厂估计今年要做多少东西，全部费用做一个很细预算。预算是一个很刚性东西，假如发生改变，在前三个季度能够做调整。这不仅让经营者心中有数，还使预算本身成为一个压成本过程。依据预算，集团下达考评目标和各项指标，内容很细，即对每一个指标分解做得很细。因为实际结果要评选，要公布，信息共享，各厂头头们感到很担心，压力很大。她们想方设法去改善工作，这就是所谓由刚性管理转变为柔性管理，就是说，不是关键靠命令去强迫实施，而是关键靠指标责任人主动去想措施实现。中集这套预算和评选，已经体系化、系统化；各厂全部经营业务全部被纳入到这个系统里边来。从订单开始进去，到每一个批次；每个批次成本，从人工多种费用，到多种制造费用分摊、计算，最终到每一个箱子出来，放到堆场；所发生成本全过程，全全部纳入到这个体系中。
年底集团进行统一评审考评，奖罚兑现。在成本考评中严格实施奖优罚劣标准：低于指标者奖，超出指标者罚。这种成本管理考评使集装箱厂十分重视成本指标实施和完成，使成本每十二个月全部有一定程度下降。据统计，从1996年至五年里，中集单位产品材料成本降低了33％，单箱“四费”下降了46％，其中，水电单消耗分别降低了40％和50％。现在中集集装箱产品平均单箱成本比全行业平均成本水平低了100美元。

价格和销售政策
在80年代末90年代初，中集刚起家时，当初国际集装箱价格由韩国企业操控，韩国企业将价格定很高，1991及其后两年，国际市场上20英尺干货箱平均价格为2800$、2700$、2600$，使得集装箱行业利润很高。那时，中集采取价格策略是每一订单单箱价格比竞争对手略低，正是这质量相同前提下价格略低策略赢得了用户。为何不采取更低价格去抢占市场呢？中集当初有两方面考虑：一是高价赚来利润恰好用于扩大生产；二是即使自己有很大降价空间，但降价幅度小，竞争对手通常不会注意到中集成本优势，不把中集看成她们未来关键竞争对手。这恰好为中集当初积蓄力量，以后称霸行业埋下了伏笔。
到了90年代中后期，国际集装箱价格一路下滑（详见表7），到1999年下跌到了有史以来最低水平，如每只干货标准集装箱（TEU）售价仅为1400美元。

表2 全球1996-标准干货箱和冷藏箱价格 单位：美元
名称
规格
1996年
1997年
1998年
1999年

标 准
干货箱
20英尺
2100
1850
1700
1400
1500
40英尺
3360
2960
2720
2240
2400
一体式
冷藏箱
20英尺
18000
16000
15500
14000
15000
40英尺
24000
21000
19000
17500
19000
注：集装箱价格指出厂价；冷藏箱关键指表面为不锈钢集装箱，铝制集装箱价格大约低2-3％。
（资料起源：《集装箱化》第12期第28页）

整个集装箱制造业市场走势来看，价格总体上是走低，面对这个单调递减曲线，中集策略是微利政策加上持久战。
90年代末，中集行业垄断地位巩固后，凭借自己低成本，在集装箱行业内部保持了一个相对较低价格水平（详见表8），即价格基础保持在行业平均成本上,使其它进入者望而却步，避免恶性竞争和盲目扩张，客观上形成了一道价格壁垒。

表3 中集集团1997-集装箱销售量和销售收入组成
项目
1997
1998
1999

干货箱销量（TEU）
266878
318419
463607
656000
干货箱收入（万元）
353242
400094
418792
719443
冷藏箱销量
8878
11815
17257
29334
冷藏箱收入
45783
54902
64289
122850
特种箱销量
4410
5318
10598
14021
特种箱收入
13606
12148
17884
25991
集装箱总销量
280166
335552
491462
699355
集装箱总收入
412631
467144
500965
868284
注：1997、1998两年因为中集年报只提供美元收入，换算成人民币收入时有误差。
（资料起源：李峰：北京鑫华投资企业研究汇报：《中集集团投资价值分析》，2月；
企业1997、1998年年报）

管理信息化
中集集团在集装箱行业高速成长，造成了集团架构体系庞大、下属企业地域分布宽广、生产经营管理难度加大、用户服务支持复杂等客观现实，对集团管理信息化提出了需求。从1996年开始，中集集团提出建立含有“优异性、完整性、超前性、实用性”信息系统，前后投入了3000万元，结构了全方面信息管理平台，为集团规模化运作提供了支持。
1997年在下属关键企业全方面推广实施MRPII，使一个数据正确、立即和相互关联，并由各部门协调操作包含信息流、物料流和资金流管理信息系统真正运转起来，这个快速反应数据规范和数据核实平台，能够提供订单、计划、采购、物料、库存、设备、质量、财务等全方位一手信息。其中成本信息管理系统，使各核实单位营运成本近乎实时透明。成本信息实时反馈，严格业绩考评制度，加上“挑战极限”精神，组成中集科学管理体系中成本自动优化机制。据测算，当年就中集生产规模，MRPII实施为中集带来降低300-500万美元成本效益。
1999年中集组建了中集集团TCP/IP广域网系统，建立了基于INTERNET电子邮件系统和WWW服务器，开通了企业级INTRANET网，在IP网络层实施了IP电话。将下属企业生产、销售、运输、采购、库存、财务等数据经过数据采集系统上报到总部，同时融合数据仓库概念，建立起企业生产经营统计分析系统，初步实现了为集团领导决议提供支持服务。开发设计了订单管理系统和用户服务系统，不仅为集团领导及市场开发人员提供用户分析和维护、市场策划和开拓数据基础，还能使用户经过INTERNET跟踪订单包含排产、产箱、验箱、存箱、出箱实时数据，集团INTERNET网站也所以显现出电子商务BtoB模式雏形。针对信息共享程度差、信息传输手段落后、网络资源浪费严重等现象，开发出文档管理和公布系统，集信息公布、信息管理、信息检索、类目管理于一体，使集团在无纸化信息传输方面进行了有益探索。
结语
中集经过十数年努力，已经确立了在世界集装箱制造业中龙头地位。从1996年起，连续五年保持世界第一。，中集取得了38%世界集装箱市场份额,比全球第二、第三、第四、第五加起来还多。
然而，绝对优势市场份额也为中集带来了挑战。首先，它来自于用户，中集过分强大让这些用户担心会形成行业垄断，而作为用户，谁也不期望看到自己上游出现一个强大、占有行业垄断地位供货商；其次，挑战来自于内部，伴随多年占据行业老大位置，中集会不会因为放眼天下而无对手，滋长骄傲自满情绪，因面止步不前？
初，中集对未来发展战略进行了深入研究，初步确定了中集未来战略目标：为现代化交通运输提供装备及服务。这意味着中集将进入新交通设备领域。称霸全球集装箱行业以后，中集集团又开始了新一代产业结构升级。现在世界上，厢式半挂车（Trailer）是陆上物资门对门运输关键设备，全球市场容量约150亿美元，是海运集装箱市场容量3倍多，估计中集集团如成功进入这一领域，对发达国家全部同类企业将占据10％以上成本优势，假如运作得好，5年可吃掉世界市场10％以上，再获一个新霸主地位。