全面对标工作实施专业方案.doc

全方面对标工作实施方案为落实落实集团企业相关全方面深入开展对标工作通知精神，推进全方面对标工作开展和实施，提升企业管理水平和综合竞争实力，加紧向国际一流企业前进步伐，结合企业实际，特制订本实施方案。一、指导思想按集团企业“三个超越”要求，为保持和扩大企业在中国企业中领先优势，实现集团企业在中国企业中率优异入世界企业500强目标，经过全方面开展行业对标，更新目标，引进中国、国际同行业优异管理理念、管理机制和优异做法，全方面提升企业技术、经营管理水平，增强企业关键竞争能力。二、实施对标工作目标根据“三高”要求全方面开展对标工作，深入提升企业及其所管理企业安全生产、经营管理水平，使对标工作成为促进企业提升管理能力、创新管理方法有效手段，并形成不停改善和完善企业管理良性循环，增强企业关键竞争力。三、实施对标工作关键标准1、全方面开展同行业对标标准企业本部和分企业均要开展对标工作。在对标内容上，既要比经营业绩、技术经济等经营数量指标，又要比管理方法、管理手段和管理步骤，将指标体系全方面覆盖企业各项管理工作。在对标过程中，要以指标为龙头，从指标差距入手，以制度建设为切入点，以步骤优化、标准提升、连续改善为路径，找准指标差距和管理差距，经过技术改善，管理方法、方法更新，推进各项指标水平提升。2、“三个超越”标准企业本部、分企业在对标工作中要一直坚持“三个超越”标准，即要和本身历史最好水平对比，发明出愈加好业绩；要和中国同行企业对比，保持和扩大领先优势；和国际优异水平对比，加紧向国际一流企业前进步伐。3、动态比较标准企业对标工作要采取动态比较方法。企业本部、分企业要依据对标体系内容定时开展对比分析，并立即跟踪中国、国外同行业优异企业优异指标，选择和调整对比指标标杆，紧紧围绕高标准新标杆，找准差距和不足，制订方法，落实现改善，确保各项指标不停创优。4、连续改善标准对标工作是一个不停确立更高目标并实现超越过程，是一个连续渐进、循序上升过程。企业本部、分企业要建立常态运行机制，坚持常抓不懈。同时，对标工作要实现闭环管理，立即评定指标在同行业中所处位置，开展差异性分析，评定本单位改善方法和手段有效性，不停确定新标杆，不停评定差异、不停检验各项保障手段和管理方法适应性和有效性，实现连续改善，循环提升。5、务实有效标准企业本部、分企业要把对标工作有机地融入到日常业务工作当中，把整改提升见效作为对标工作着力点，在主动探索、总结经验基础上，循序渐进地深化对标工作，确保对标工作取得实效。四、对标体系关键内容在企业本部和分企业两个层面分别建立对标指标体系。在企业本部层面上，关键选择发展规模、生产经营、能耗和环境保护、燃料、财务、安全可靠性、基建管理和人力资源管理等方面指标开展对标分析；在分企业层面上，关键选择：安全可靠性、生产运行、能耗、环境保护、燃料、规模发展、基建和其它指标等方面开展对标分析。具体指标内容参见附件。更具体细分指标由企业相关部门和分企业结合实际需要确定。五、实施对标工作关键步骤股份企业对标工作按确定标杆、制订方案、总结分析、连续改善四个阶段统筹推进、分步实施。（一）现实状况分析阶段1、企业本部层面：（1）依据企业本部对标指标体系，企业各相关部门按部门职责具体负责相关指标对标工作。具体分工以下：s 工程部负责相关基建指标对标工作；s 生产部、安监室负责相关安全生产、机组可靠性、能耗和环境保护指标对标工作；s 营销部负责相关营销指标对标工作；s 燃料部负责相关燃料指标对标工作；s 财务部负责相关财务经营指标对标工作；s 证券部负责相关证券市场方面对标工作；s 人力资源部负责相关人力资源现实状况、对应组织建设和机制建设方面对标工作；s 计划部负责相关规模发展指标对标工作；负责汇总各部门对标结果，进行综合分析，形成企业综合对标汇报。（2）各指标分管部门，要依据对标指标内容，深入分析各项指标现实状况及存在问题。经过分析和自我诊疗，深入梳理相关业务步骤和管理制度，初步找出存在问题原因，确定对标内容和对标方向。（3）企业本部各相关部门在做好本部对标工作同时，还要加强分企业对标工作组织领导和指导工作，切实做好各个步骤工作。2、分企业层面：分企业要认真分析对标指标体系，并将指标分解落实到具体部门、具体专业。经过分析和自我诊疗，深入梳理相关管理制度和业务步骤，分析存在问题，确定对标内容和对标方向。（二）选定标杆阶段1、企业本部：（1）各指标分管部门要加强信息搜集工作，建立稳定、可靠信息渠道，确保立即、正确地搜集中国、国际电力行业、优异发电企业相关信息和指标数据。（2）各指标分管部门要结合企业现实状况，经过比较分析优异企业相关指标，确定企业各项对比指标标杆企业和标杆指标。对于标杆指标选择，要考虑标杆适宜性、可比性和优异性。（3）本部相关部门要建立相关信息搜集渠道，广泛搜集中国、外优异发电企业相关信息；要结合本身情况，经过比较分析企业、中国外优异企业指标水平，确定各项对比指标标杆企业和标杆指标2、分企业分企业要建立相关信息搜集渠道，广泛搜集中国、外优异发电企业相关信息。各分企业要结合本身情况，经过比较分析企业内弟兄电厂、中国外优异企业指标水平，确定各项对比指标标杆企业和标杆指标。（三）对标比较阶段1、企业本部（1）各指标分管部门要根据确定对标内容，和选定标杆企业和优异指标进行全方面比较分析。关键要从组织、制度、管理机制、手段、资源配置等方面来分析和研究存在差距，找出关键问题及其产生原因，确定改善方法和实施方案。（2）各指标分管部门要依据指标对比情况，在每十二个月年初形成当年指标对标分析汇报。汇报内容关键包含本年目标，指标对比情况，原因分析、改善方法和方案。其中改善方法和方案要具体、明确、有效，做到“目标、内容、方法、责任部门、完成时间”五落实。（3）企业计划部负责汇总各部门分析汇报，形成股份企业对标分析汇报，上报企业领导。2、分企业分企业要依据对标指标体系，做好和确定标杆企业和优异指标进行比较分析工作。经过全方面深入分析、研究存在差距、关键问题及其产生原因，制订对应改善方法和实施方案，形成企业对标分析汇报，并上报股份企业。（四）改善提升阶段1、企业本部（1）企业各部门要全方面落实改善方法和方案，实施整改工作，确保对标工作目标实现。（2）各指标分管部门要结合企业月度生产经营分析活动，立即跟踪对比相关指标，找出差距，提出改善方法，并对改善结果进行跟踪、评定，立即修正相关方法，确保各项改善方法适应性和有效性。企业计划部负责汇总各部门月度跟踪分析情况，在生产经营分析会上汇报分析结果，并完成企业季度、六个月和年度对标分析汇报。（3）各指标分管部门对已经达成或超出原选定标杆指标，要立即调整对标标杆，用更优异、更优异企业指标作为对标标杆。（4）企业各部门要立即对在对标工作过程中形成行之有效方法、手段、制度进行总结，并在企业范围内推广，深入促进企业管理各单位提升对标工作质量。（5）各指标分管部门要定时对对标工作进行全方面总结、评定，每六个月要完成部门对标工作汇报。汇报内容包含：对标工作完成情况，分析对标工作成效和不足，对存在问题提出改善意见和方法，下一步工作安排。企业计划部负责汇总各部门对标工作总结，完成股份企业年度对标工作汇报，报经企业领导同意后，上报集团企业。2、分企业分企业要根据制订改善方法和实施方案，全方面实施整改工作，并结合每个月生产经营分析活动，将原每个月“生产经营分析汇报”改善为“月度生产经营和对标分析汇报”，补充对标分析内容，并对整改结果进行跟踪、评定。对已经达成或超出标杆指标，要立即调整对标标杆，和更优异、更优异企业对标。同时，对标过程中形成行之有效方法、手段进行总结和上报。分企业要按每六个月全方面分析、总结开展对标情况，形成对标工作总结，立即上报企业。并于每十二个月1月中旬之前，向股份企业上报上年度对标工作情况及本年度对标工作安排。六、实施对标工作总体要求1、加强组织领导股份企业成立对标工作领导小组，由股份企业总经理担任组长，企业各部门领导为小组组员，领导企业系统实施对标工作。领导小组下设办公室（主任由计划发展部经理兼任），办公室设在企业计划发展部，负责协调指导企业系统对标工作，包含组织开展本部对标指标体系编制，系统内对标信息搜集、经典经验交流等综合性工作。企业管理各单位要在股份企业对标工作领导小组统一布署下，主动稳妥地推进对标工作。各部门关键责任人，要亲自抓工作布署，亲自研究提出工作思绪和重大问题处理方案。努力实现在管理上实现新突破，在指标上达成新水平，在发展上取得新业绩。2、加强学习和宣传教育要认真学习、落实集团企业相关开展对标工作通知精神，抓好宣传教育，让广大职员深入提升对对标工作关键意义认识，深刻领会对标工作对集团企业保持和扩大在中国发电企业中领先优势、实现在中国发电企业中率优异入世界企业500强、加紧建设含有国际竞争力大企业集团关键意义。充足了解对标工作具体内容，主动参与、主动支持对标工作，为顺利推进对标工作奠定坚实思想基础和群众基础。3、扎实工作，务求实效对标工作要结合实际情况，理清工作思绪，整体计划，突出关键，扎实工作，有序推进。要不停地自找差距、自我加压、自我完善，从而深入提升管理水平，提升经营业绩，增强关键竞争力。要加强沟通、深入调研、集思广益，借鉴经验、有效地促进对标工作顺利实施。附件：对标指标体系在企业本部层面上，关键选择以下多个方面指标进行对标：1、企业发展规模指标。关键经过对企业现有装机容量、区域分布、机组组成和在建和计划项目情况等方面进行对比分析，找出企业在区域布局和发展潜力方面差距。关键指标有：装机容量、区域分布百分比、机组组成、在建项目情况、计划项目情况等。同时，以总资产和净资产指标作为分析规模辅助性指标。2、生产产值指标。关键经过对企业及各电厂完成发电量、综合电价情况和对标企业进行对比分析，找出影响企业发电量关键原因和各电厂存在差距及关键问题，以指导生产、营销下一步具体工作。关键指标有：发电量、利用小时、平均电价等。同时，为提升数据可比性，还深入把利用小时指标放到同区域市场企业之间进行比较。3、能耗指标和环境保护指标。关键经过对企业及各电厂机组能耗指标和对标企业进行对比分析，关键是对同类型机组之间能耗水平比较分析，寻求差距，制订方法，不停改善，提升资源利用水平。关键指标有：负荷率水平、供电煤耗、厂用电率、燃煤热值损失、用油量、SO2排放量、实施脱硫和脱硝情况指标、单位水耗等。4、燃料指标。关键经过对企业及各电厂燃料价格和对标企业进行对比分析，关键是对同煤源、同价区电厂之间比较分析，寻求差距，制订方法，控制燃料采购价格。关键指标有：标煤采购价格、市场煤采购价格等。5、企业财务经营指标。关键经过对企业公开相关经营情况、财务业绩数据进行对比分析，尤其是对于成本费用方面进行关键分析，找出差异，为企业决议提供参考。关键指标有：主营收入、营业成本、单位燃料成本、管理费用、财务费用、税前利润等。6、安全和可靠性指标。关键经过企业安全生产情况和同类型机组可靠性指标对比分析，找出企业在安全可靠性方面存在问题，制订方法，加强整改。关键指标有：电力生产安全事故次数、死伤人数、机组台平均非停次数及平均非停时间、等效可用系数等。7、基建指标。关键经过对比企业和行业内其它企业同类型机组单位造价，分析差距，采取方法，有效降低企业单位容量固定成本。关键指标有：工程工期、单位造价等。8、人力资源管理方面对标分析。9、分析比较企业在证券市场上表现等。在分企业层面，对标指标关键内容则关键选择以下多个方面指标：1、能耗指标和环境保护指标。关键是指各电厂针对每一台机组开展能耗指标对标。关键经过在电厂和自己优异机组比，在企业范围内和同类机组比；在外部和同类型能耗指标低优异机组比较，来分析查找存在差距，学习借鉴降耗方法，不停改善，降低机组能耗水平。指标领先单位要逐步引入国际优异水平做为标杆进行对比。关键指标有：供电煤耗、厂用电率、SO2排放量、发电水耗等。2、安全和可靠性指标。关键是电厂经过和同类机组中可靠性高机组进行对比分析，借鉴经验，查找隐患，并制订有效方法，以深入提升机组可靠性。关键指标有：人身事故、机组台平均非停次数、平均非停时间、等效可用系数等。3、利用小时指标。关键经过对电厂发电量和利用小时和所在区域统调水平和关键竞争对手进行对比分析，立即发觉差距，查找原因，采取方法，确保实现各电厂利用小时必需超越当地优异目标。关键指标有：发电量、利用小时等。4、燃料采购价格指标。关键经过对各电厂燃料采购价格和同区域电厂进行对比分析，寻求差距，制订方法，控制燃料采购价格，深入降低电厂燃料成本。关键指标有：标煤采购价格、市场煤采购价格等。5、规模发展指标。关键经过对企业现有装机容量、机组组成和在建和计划项目情况等方面进行对比分析，找出电厂在当地发展潜力方面差距。关键指标有：装机容量占当地百分比、在建项目情况、计划项目情况等。6、基建指标。关键经过对比电厂和其它企业同类型机组单位造价，分析差距，采取方法，有效降低企业单位容量固定成本。关键指标有：基建安全、工程工期、单位千瓦装机造价等。7、其它指标。依据各电厂本身特点，找出和同区域或同类型电厂比较存在劣势方面，选择对应指标，进行对标分析，逐步提升目标。