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采购步骤管理大全目 录第一章 采购概念和基础职责3一、采购概念3二、采购人员基础职责和权限4三、怎样成为一个合格采购5第二章 采购部门组织架构和规章制度6一、采购部门组织架构（见附图）6二、各部门职责7三、采购部规章制度12第三章 商品结构组合和调整15一、商品结构设计标准和商品政策15二、怎样选择商品25三、商品结构调整27四、新商品引进管理29五、滞销商品淘汰34第四章 供给商管理39一、供给商守则和基础资料39二、谈判41三、议价49四、协议50第五章 商品日常管理63一、商品订价63二、商品资料录入和维护73三、商品订货75第一章 采购概念和基础职责一、采购概念采购是零售业态“灵魂”，假如一个地址适宜，装修精美卖场，却没有商品销售，那它也就失去了存在意义。采购部门就像是“兵工厂”，前台营运部门是否能够打“胜仗”，就看采购部门是否能够源源不停提供精良“弹药”。任何一个企业存在基础目标只有一个：“盈利”，对于一个现代超市来说，要在保持低价形象以吸引用户提升销售前提下，获取足够自己生存下去利润，采购部门责任重大。所以，在给“采购”定一个正确概念之前，我们先来了解采购日常工作内容。n 依据市场需求情况确定卖场销售商品结构。为何要依据市场需求来确定商品结构？这个问题不用做过多解释，采购人员首先在开始进入角色之前，就要牢牢树立这个观念，过去采购库存销售采购步骤，是不能真正抓住用户“钱夹”，做为一名超市采购人员，只有依循销售库存采购这么采购步骤，才能够使采购回来商品能够为用户所接收，才能使她们愿意拿出“钱夹”来购置。依据市场需求、用户喜好来选择商品，调整商品工作，不仅在开业前要做，在开业后也要常常做，这么才能使我们商品结构永远对用户有吸引力，永远保持活力。n 为企业争取最大利益而和供给商谈判。良好品质、最优惠价格、对卖场有利付款方法、大力度促销支持、洽当收取营业外收入、合理折扣组合等原因综合，就能使企业取得最大利益。但要避免走极端，把供给商搜刮得太苦，肯定会影响到双方合作，企业最大利益要建立在“双羸”基础上。n 为不一样商品签订合理价格。何谓“合理”？是不是全部低价？又或是全部高价？答案是“否”。合理售价应该是针对不一样商品敏感度、便利度等原因，分别订价，敏感度高商品，售价要低，甚至是赔本销售。敏感度低商品，要合适调高部分毛利，该赚钱还是要赚。要常常性进行售价检讨工作。n 保持合理库存水平。超市经营特点是“薄利多销”，所以为了不出现缺货、断货而影响销售，合适保留部分商品库存很有必需，不过假如库存金额过大，又肯定会造成流动资金降低，造成总体资金担心。所以提升库存管理水平就很有必需，使库存既能确保销售，又不会造成资金积压。n 关键促销计划制订和落实。促销是超市吸引客流，提升销售有力武器，采购部门做为关键促销策划和管理部门，要制订出一个年度性促销计划和促销方案，而且针对不一样阶段、不一样专题、不一样卖点落实好这些方案。n 新商品开发和引进。依据商品生命周期理论，一个商品想要“永不落伍”是不可能，而且因为竞争原因，老商品毛利水平较低，所以新商品不停开发，就成为了采购部门一个日常性工作。总而言之，采购人员每一项工作，无不紧紧围绕着卖场种种利益。所以我们把“采购”定义为“经过一系列方法和手段，组织到合适商品供用户购卖，以实现卖场利益最优化有组织活动。”二、采购人员基础职责和权限商品采购关系着整个企业营运，这个步骤没把握好，就会造成满盘皆输。所以商品采购责任很重大，做为一名采购人员不应该只着眼于采购进货，而且还应该考虑商品“推销”和“利润”。同时采购人员为了能够顺利开展工作，还必需取得一定权力，不然有责无权，就会难以达成企业各项指标。1、采购基础职责n 负责企业毛利指标达成。采购部门是发明经营利润部门，商品售价制订，营业外收入收取等，无不和最终总体利润息息相关。所以确保所采购商品之盈利能使企业正常运转下去，是采购部门义不容辞责任，同时也是首要责任。n 负责企业业绩指标达成。业绩关键是受来客数和客单价这两个指标影响，而这两个指标又在一定程度上受商品结构，促销，价格等原因影响，所以要想达成企业业绩指标，采购人员就要把影响来客数和客单价各项工作做好，想方设法提升这两项指标水平。n 企业商品库存控制。商品是由采购部门引进，即使在引进后关键订货工作是由营运部门来做，不过采购人员还是很有必需对于商品库存金额、库存数量等进行控制。因为对于协议情况、相关商品信息（货源是否稳定、季节性提价，包装更改等）营运部门毕竟不是很了解。n 企业商品回转控制。商品回转控制，实际上就是对商品结构控制，假如商品回转快，就意味着商品适销对路，资金周转得快，库存结构合理。反之就会影响到企业正常运作。n 市场情报搜集和分析。做为采购人员，要不停了解和掌握最新商品知识、销售趋势、竞争情况、消费时尚等信息，并在比较分析后不停调整自已工作思绪和工作方法，并对企业总体经营策略、经营技巧、经营理念等方面进行合理化提议。2、采购权限n 决定供给商新增、更改、清退。n 决定商品引进，商品进价最终确定，商品售价制订。商品销售单位最终确定。n 新商品开发，和营运部门一起确定淘汰旧商品名单。n 商品最低订货量设定、负责新品首次订货、负责促销商品订货。n 和供给商进行谈判，签署协议，收取营业外收入。n 对于商品陈列向营运部门提出提议，但决定权在营运部门。n 关键促销方案、促销方法确实定。三、怎样成为一个合格采购总而言之，有了权力，有了责任，采购人员就能够开展工作了，不过有句俗语说得好“入门易、学精难”，要想成为一个合格采购，不是学个一两天就能实现，只有在实践中不停地分析总结和再学习，才能够不停提升，不要学了个皮毛，尾巴就翘到天上去了，这种态度是万万不可取。那么，怎样才能成为一个合格采购呢？以下是几点提议：n 操守廉洁。采购，是一个很敏感岗位，也是一个很考验人岗位，供给商为了达成多种目标，往往会采取多种方法来拉拢你，假如你意志微弱，或是贪图小利，那么你就极难成为一个合格采购。企业有多种指标来考评采购人员，假如达不到话，那么你位子也是保不住，而且“要想人不知，除非已莫为”。操守廉洁，是做一个采购基础准则。有一句话是这么说：“做事能够失败，做人不能够失败”。能力差部分，经过实践能够提升，品质假如不行，那么连实践机会全部没有。n 掌握市场。市场是不停改变，消费者需求也是不停改变。现代社会日新月异，瞬息万变。“秀才不出门，也知天下事”，注定会在现实中碰壁。采购人员假如不去了解市场改变，被淘汰将是你自己，只有“知已知彼”，才能“百战百胜”。n 精打细算。超市综合毛利比百货大楼低，而且租金、人事等经营成本又要远远高于便利店、农贸市场。所以精打细算，开源节流，想方设法降低经营成本就成为了一项很关键工作，采购部门在其中能够发挥很大作用，抠进价、多收取部分营业外收入、多获取部分扣率、最大程度廷长付款期限、节省多种管理费用等等，全部是采购部门应做工作。n 主动认真，讲究速度和效率。采购部门是整个企业灵魂，养成主动认真工作态度，速度和效率并重工作方法，对于顺利完成采购工作是很必需。采购部门工作内容多，工作范围大，接触人和信息量也很多，假如没有一个主动认真工作态度去对待这些问题，那么就轻易出现张冠李戴，指鹿为马这类事情。同时要学会工作有计划性，先处理关键、关健工作，要合理分配时间，不停提升自己工作速度和效率。n 创新求进。商场如战场，不进则退，商场上不会有永远赢家，也不会有永远输家。假如墨守陈规，不思进取，那么今天巨人可能就是明天病夫。依据实际情况改变，不停更新自己经营思绪、工作方法、商品结构、商品价格等。才不会落后于她人。n 适应性强。采购是一个机动性很强岗位，也是一个劳心劳力工作。比如和不一样供给商谈判，要依据她们不一样特点，进行不一样准备，采取不一样方法。在面对她们时，你要饰演是国王、演说家、艺术家、理论家、小市民等多重角色一个或是多个。你会常常加班，常常学习新知识，工作节奏很快，很消耗体力和脑力，假如没有较强适应能力，你就极难做好采购工作。n 团结协作。人不能脱离群体而生活，个人力量是有限，不可能会有没有所不能天才。在现代超市业态中，强调是标准化、专业化、简练化；强调是各个步骤合理分工，紧密配合，要想依靠个人力量去做好全部工作，是不可能实现。做为采购人员，要善于和同事分工协作，友好共处，凡事以企业大局为重，以企业利益为前提，尤其重视团体合作和团体精神。第二章 采购部门组织架构和规章制度一、 采购部门组织架构（见附图）二、各部门职责在这个组织架构图中，不一样规模超市能够对其进行合适删减，假如是一家小型超市，能够不设采购主管这一层，另外采购员一职也能够不用分得这么细，比如生鲜只设两个人，食品也只设三个人，百货则设置两人。假如是一家大卖场或是大规模连锁超市，因为品项多或业务比较繁忙，为了加强对采购工作管理，也能够合适再增加部分人员，比如能够在品项较多、销售很好采购组设置两名采购员，或是在每名采购员下面再设置一名采购肋理。但不管怎样取舍，采购组织架构必需能够确保采购工作正常开展，同时又必需兼顾到工作效率和管理费用。不要出现采购人员天天全部从早忙到晚但还是有做不完工作事情，也不要出现一件工作经过一个星期层层传输还是没做完情况。管理目标是为了更有效整合企业内多种资源，以最符合企业利益最大化步骤和路径，去实现企业多种指标。采购组织架构最终确定也必需符合这个要求。我们在前面已经绍了采购人员基础职责，下面具体介绍一下各个岗位职责：1、采购经理职责n 服从总经理指挥，实施企业制订各项总体计划，确保企业经营方向正确性，全方面主管企业采购工作，领导采购人员共同完成企业下达各项任务指标，并对各项任务指标完成情况负有直接责任。n 负责采购人员纪律管理，维护企业形象，保障企业利益，以身作则，在采购人员中树立正气和培养奉献精神。严守企业多种商业机密。n 将企业下达给采购部门各项指标分配给各部门，并监督跟综实施情况，常常组织采购人员进行分析研讨，立即纠正工作偏差，确保各项指标顺利完成。n 商品结构总体设计，定时组织采购人员进行商品结构调整，并审核和最终确定新品引进和旧品淘汰。n 确定供给商管理相关要求，步骤，确定和供给商合作方法，签约政策，相关费用收取标准等方面具体方案，审核并最终确定采购员和供给商签署协议有效性。并监督协议实施情况。n 制订采购部门年度促销计划，指导和监督采购人员实施计划，并组织采购人员对每次促销活动效果做分析总结，以不停提升促销活动效率。n （在没有配送中心情况下），和营运部门紧密配合，确保库存合理性，督促采购人员立即处理不良库存，并有权追究因为库存不合理给企业造成损失直接责任人。n 制订采购部奖惩条例并报企业审批实施，并有权依此对采购部人员进行奖罚。n 亲密注意多种信息搜集、分析和整理，并依据分析整理结果对采购部各项工作 进行调整。n 协调采购部门和其它部门关系，并立即将采购部相关情况和其它部门做双向沟通。n 定时和供给商进行交流，从中发觉问题，处理问题，并对企业相关政策做具体解释。n 和财务部门确定每个月付款总额，并审批尤其请款单。n 定时组织采购人员进行业务培训和业务学习，不停提升采购人员专业水平和业务能力。n 对于采购主管和各部门采购人员提出各项合理化提议，和须审核批复各项工作，必需在限期内回复。n 每七天做出下周采购部门工作计划表，依据采购主管（采购员）预交并经过自己修改工作计划表，检验采购主管（采购员）每日工作进度，并在工作日志上填写当日采购部工作进度，督促采购主管（采购员）按时完成各项工作，并立即纠正计划实施过程中出现偏差，同时不停培养采购主管（采购员）工作计划性，提升整个采购部门工作效率和有效性。2、采购主管职责n 服从采购经理指挥，帮助采购经理实施企业各项总体计划，主管本部门采购工作，确保本部门经营方向正确性，领导本部门人员完成采购经理下达各项任务指标，并对本部门各项任务指标完成情况负有直接责任。n 负责本部门人员纪律管理，维护企业形象，保障企业利益，以身作则，在本部门职员中树立正气和奉献精神。严守企业多种商业机密。n 将采购经理下达给本部门各项指标分配给各采购员，监督指标实施情况，并立即将相关信息反馈给采购经理。确保本部门指标顺利实施。n 依据采购经理制订各项商品政策，指导本部门人员开展工作，对于要求范围内工作，有权直接处理，对于要求范围外工作，要立即向采购经理汇报，并依据采购经理决定快速实施。n 设计本部门商品结构初步方案并报采购经理审批，定时组织本部门人员进行商品结构讨论，并依据各采购员所做调整方案，汇总成为本部门商品结构调整方案，报采购经理审批，对本部门新品引进和旧品淘汰工作有审核权。n 依据采购经理制订供给商管理各项要求、步骤、规章制度，指导本部门人员和供给商签署协议，进行多种谈判，监督本部门协议实施情况，对于超出自己权限问题，立即向采购经理汇报。n 依据采购经理制订年度促销计划，安排好本部门人员按时按质完成，并向采购经理立即汇报形势改变和合理化提议。组织好本部门人员分析每次促销活动结果，并将分析结果以书面形式向采购经理汇报。n 和营运部门保持良好沟通，保持本部门商品合理库存，立即督促采购人员清退滞销商品、库存不合理商品。n 依据采购经理制订采购部奖惩条例，对本部门人员进行管理，并对相关人员奖惩有提议权。n 注意对多种信息搜集和整理，并依据整理结果对本部门相关工作做出调整，但重大变动（供给商清退、促销计划更改等）须报采购经理同意后方可实施。n 定时和采购经理一起和本部门供给商进行沟通，依据供给商提出合理化提议，经采购经理同意后，对本部门相关工作进行整改，并立即反馈相关信息给采购经理。n 每个月将本部门付款计划报采购经理，对于当月本部门尤其请款，经审核后报采购经理审批。n 除了组织本部门人员参与采购部业务学习和业务培训外，定时组织针对本部门人员专业培训和学习。以不停提升本部门人员业务水平。n 针对本部门各项工作存在问题，有责任将自己和本部门职员合理化提议向采购经理做出汇报。同时对于须审核各项工作须在限期内处理完成。n 每七天做出下周本部门工作计划表交采购经理，依据采购员预交并经过自己调整过工作计划表，检验采购员每日工作进度，并在工作日志上填写当日本部门工作进度，督促采购员按时完成各项工作，立即纠正在计划实施过程中出现多种偏差。同时不停培养采购职员作计划性，提升她们工作效率和有效性。3、采购员职责n 服从采购主管（或采购经理）指挥，主管本采购组工作。完成采购经理下达各项任务指标（销售额、毛利额、营业外收入、库存周转率等），对各项指标完成情况负有直接责任。n 依据企业制订各项供给商管理要求、政策，开展业务工作，和供给商洽谈，组织采购符合销售需要各类商品，对超出自己权限问题，要立即向采购主管（采购经理）汇报。n 遵守企业和采购部各项规章制度。严守企业多种商业机密。n 设计本采购组商品结构具体方案，并报采购主管（采购经理）审批，并负责本采购组新商品引进和旧商品淘汰具体方案，报采购主管（采购经理）审核同意后实施，保持本采购组商品结构科学合理.n 依据采购经理制订年度促销方案，分配给本组各项促销指标，按时按质给予完成，并在每次促销活动结束后，进行自我分析总结，以不停提升本采购组促销活动针对性和有效性。n 采购员日常采购业务以下：u 商品议价（包含旧品、促销等）；u 交易条件协商（含折扣、付款方法、期票、退货条件等）；u 新商品引进及议价；u 商品配送方法（厂商直送各分店，或有配送中心配送）；u 负责新品第一次订货，促销商品订货。商品最小订货数量决定（一次采购最小数量决定）。对于大规模零售企业，假如有成熟配送中心管理，通常也能够由配送中心来决定最小订货数量。u 各项营业外收入谈判和落实。n 采购员日常商品管理业务以下：u 畅销商品及滞销商品发觉；u 滞销商品、库存不合理商品清退；u 库存掌握；u 商品店间移动调度；u 残损商品退货监督；u 订货业务检验；u 商品品质、鲜度监督；u 卖场陈列展出指导和提议。n 亲密留心对多种市场情报搜集、分析和整理，并立即对本采购组相关政策进行调整，但有重大变动时，须先报采购主管（采购经理）审批同意后方可实施。搜集市场情报内容有：u 本店销售情报（销售、毛利、畅销商品、滞销商品等）；u 用户购置情报（购置习惯、购置频率、投诉情况等）u 竞争店相关情报（价格、促销、陈列等）u 供给商动态（供货价格异动、新品引进、个性特点等）u 市场改变趋势（消费时尚、相关机构统计资料、城市发展计划等）n 每个月向采购主管（采购经理）报当月本采购组付款计划，若有紧急货款须支付，须填写尤其请款单并报采购主管（采购经理）审核。n 自觉学习采购业务和采购知识，不停提升自己业务水平和业务能力。平时注意和营运部门交流和沟通。群策群力，共同提升本采购组销售业绩。n 对采购工作提出自己合理化提议，并报采购主管（采购经理），提升自己工作效率，对于各项工作，均应在要求期限内完成。n 每七天做出下周自己工作计划表交采购主管（采购经理），并于下周天天在工作日志上填写当日工作进度，做为考评依据。4、采购助理职责n 服从采购经理指挥，做好采购经理分配各项文秘工作。n 帮助采购经理做好企业和采购部多种资料、文件搜集、整理、分类和归档留存工作。n 遵守企业和采购部制订各项规章制度，负责录入员纪律管理，严守企业多种商业机密。n 在采购经理授权并通知相关人员后，能够代采购经理处理采购部相关工作。n 做好采购部设备、书籍、表格、办公用具、耗材等各项公用资产日常管理维护工作，每个月做出下月采购部办公费用预算，报采购经理审批后交财务部门，严格实施各项公用资产编号、登记、归档、领用、借阅、返还、盘点、报损、报废等手续。n 做好采购部人员安排，制订采购部人员节假日值班安排表，每个月统计采购部人员考勤情况，并报采购经理签字后交人事部门。n 主动参与和组织录入员参与采购部多种业务学习和业务培训，不停提升自己业务能力。n 督促录入员提升效率，降低误差，做好商品资料日常维护工作。同时指导录入员做好多种商品资料整理、分类和留档工作。n 对采购部各项工作向采购经理提出合理化提议，但不得末经采购经理许可，随意干涉采购主管和采购员工作。n 每七天做出下周工作计划表，交采购经理，并于下周天天在工作日志上填写当日工作进度，做为考评依据。5、录入员职责n 遵守企业和采购部制订各项规章制度，服从采购肋理指挥，保守企业多种商业机密。n 关键负责商品资料录入、修改、维护和简单分析工作。n 任何对商品资料录入、修改、新增工作，录入员全部须见到有采购经理签字同意后相关单据后，才可完成录入动作，同时要将单据留档备查。但促销商品订单、开业前大进货订单，单店新店开业30天内订单，采购主管签字后也可生效n 录入员严禁末经采购经理许可，私自对商品资料进行任何修改。n 提升录入正确度和效率。主动参与采购部组织多种业务学习，以提升自己工作能力。n 当日录入工作，必需当日完成，如所以给企业造成损失，将根据采购部奖惩条例进行处罚。n 若是单店新开业，从新店大进货到新店开业后30天内，录入员须负担全部商品订货工作。n 对采购部工作提出合理化提议，并交采购助理。三、采购部规章制度1、企业职员手册（略）2、采购部奖惩条例第一条 未能完成当月各项考评指标（销售额、毛利额、库存周转天数、营业外收入、月引进新品和淘汰旧品数量或百分比），又没有合理理由者，罚款 元，（新上任第30天能够合适放宽）。如连续三个月不能达成指标，又没有合理理由者，换岗到其它部门或给予解聘。第二条 每个月超额完成当月各项考评指标（销售额、毛利额、库存周转天数、营业外收入）者，奖励 元。如连续三个月全部超额完成各项考评指标，则由采购经理提名，报人事报门给加薪，如连续六个月全部超额完成各项考评指标，则由采购经理提名，报人事部门给升职和加薪。第三条 采购人员接收供给商或供给商经过第三者给现金、消费券、购物卡、物品价值超出50元，或私自接收由供给商付费旅游、宴会、到多种营业性场所娱乐。经企业发觉或有些人举报经查实者，对当事人给连续三个月扣薪50，并处以严重警告处分，在全企业内通报处罚，对于当事供给商，立即清退全部商品，并推迟付款。对经查属实举报者，给 元奖励，并对举报人情况保密。第四条 采购人员主动或威胁供给商给多种好处，一经查实，立即开除当事人，并处以扣除当月薪水，全企业通报处罚。假如要求不成，勇于打击报复供给商者，一经查实，立即开除当事人。假如供给商能够主动举报当事人，经查实后，可在订货、付款、商业机会等方面给该供给商以最大优惠。并对其它举报人给 元奖励，同时对举报人情况保密。第五条 若因为供给商和采购人员内外勾结，其行为和造成后果，已经严重侵犯或损害了本企业利益，本企业除了经过正当路径追回损失外，保留经过司法机关追究当事人法律责任权力。同时举报者举报经查属实后给 元奖励。对举报人情况保密。第六条 企业领导和采购部会以供给商会、自我判定、内部选举等多个形式，对采购人员每三个月进行一次品质考评。对考评成绩前三名取得者，在升职、加薪、福利、旅游、休假等方面给优先照料。第七条 采购部人员必需服从直接上司领导，不得对直接上司漫骂、嘲笑、殴打，如有这类情况，对当事人处以 元罚款，并在全企业通报批评，这类情况发生两次当事人，给直接解聘处罚。第八条 采购部人员如发觉直接上司有侵犯或损害企业利益行为，或对直接上司对自己处罚不服，能够越级举报或申诉，采购员向采购经理举报或申诉，采购主管向总经理举报或申诉。经企业和采购部查实后，对举报者给 元奖励。对最终申诉处理结果无条件实施。第九条 企业商业机密（包含多种文件、商品信息、会议统计、工作步骤等）不得经过传真、复印、电子邮件等任何方法外传，违者给 元罚款，并给予开除。如情节恶劣者，企业保留经过法律路径追究当事人法律责任。第十条 快讯商品在整个快讯期缺货又无合理理由者，罚款20元/个商品。快讯商品在快讯期内断货又无合理理由者，罚款10元/个商品，第十一条 每期快讯结束后，进行快讯商品单品销售金额、单品销售数量评选。对前三名依次奖励50元、40元、30元，对后三名依次罚款50元、40元、30元。第十二条 每期快讯结束后，对于快讯实际销售不到预估销售二分之一数量或二分之一金额商品，又或快讯实际销售超出预估销售二分之一数量或二分之一金额商品，在没有特殊理由情况下，对每个商品处以10元/个商品罚款。第十三条 快讯商品在海报上没有相片又无特殊理由者，海报描述错误或价格错误或图片错误。对当事人按10元/个商品进行罚款。第十四条 采购部各项工作，全部必需在限定时间内完成，各项常规工作通常完成时间为：经采购经理审核签字后多种录入单据，必需在当日完成录入（开业前除外）；快讯品项提议表和提交表完成时间，在开业后两个月内，最迟完成时间为快讯开始前10天。在开业两个月后，最迟完成时间为快讯开始前20天。快讯商品最迟到货时间为当期快讯开始前3天，采购经理和采购主管审核同意新品单、变价单、尤其请款单、快讯商品提议表、快讯商品提交表最长间限为3天，多种协议审批最长久限为5天，对供给商赞助同意书、签约申请表审批须在当日完成。下周工作计划表最迟提交时间为本周休息日前一天下午下班前。工作日志填写必需在当日完成，而且必需依据工作计划表中当日应完成工作，就当日实际完成情况如实填写。对当日不能完成要说明理由，采购经理和采购主管要检验或抽查进行查对。采购部会议全部参与人员全部须在会议开始前3分钟抵达，不然即为迟到。采购经理和采购主管部署每件工作全部必需限定完成时间，而采购部其它人员须采购经理、采购主管审批工作也必需问清楚回复时间。在要求时间内没有完成工作，假如没有合理理由，就视为违规。对于这一样违规处罚，依据事情关键程度，每人每次最低程度罚款50元/ 次。假如情节严重，可提升罚款力度。第十五条 对于采购部人员提出各项合理性方案，经实践采取后确实能提升采购部门绩、节省开支、提升企业形象，由采购经理报企业，依据实践效果大小，给不一样程度奖励（提薪、奖金、晋职、学习机会等）第十六条 因为录入价格、税率、条码、供给商资料、最小订货量、商品包装等商品资料，而给企业造成损失违规事件，采购经理或采购主管要查明原因，找出责任人。依据事件后果，对责任人处以最低每次100元/罚款，并在全采购部通报批评，后果严重者，处以培偿企业损失、开除、全企业通报处罚。第十七条 因为工作责任心不强，因个人主观性过失给企业造成巨大损失者，出现问题不立即汇报补救，反而若无其事、麻木不仁者，对上司谎报情况、弄虚作假者，一经查实，对责任人处以最低每次200元/罚款，情节严重，可处以培偿企业损失、开除、全企业通报处罚。第十八条 每三个月对采购人员进行一次综合业务能力大评选。对于合格者，给以合适奖励，继续留用。对于不合格者，要组织业务培训和再次考评，考评经过后才能上岗，如考评再次不合格者，可考虑转到其它部门或解聘处理。第十九条 采购人员如有必需要离开企业，须取得上级同意后才可外出，不然，对当事人处以每次50元处罚，每个月若出现三次无故外出现象，则对当事人立即开除。第二十条 对于需办理退货商品，采购人员要帮助营运部门立即通知供给商，如因为退货不立即，给企业造成了损失，经查实为采购人员责任时，可对采购人员处以最低200元罚款，情节严重者，给赔偿企业损失、开除、全企业通报处罚。3、每七天工作计划表（见表1）表1日期： 年 月 日至 年 月 日第 周 天天工作星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩销售额毛利额库存周转天数营业外收入供给商谈判其它部门署名第三章 商品结构组合和调整 一、商品结构设计标准和商品政策超市一切经营业务是围绕着商品来进行，所以毫不夸张说：“商品就是超市生命线”。一个超市选择哪些商品？以什么样方法组合起来？用户是否接收？将直接决定这家超市命运。简单说，商品结构就是“依据一定标准，已制订商品政策，分析搜集资料，选择具体经营商品，并将这些商品以一定方法组合起来。”下面我们介绍一下商品结构设计标准和商品政策。1、 商品结构设计标准1) 80/20法则 80%销售额来自20商品 80%利润来自20%商品这是零售业一条经典法则，它是意大利经济学家派望托在1897年发觉。一百年以后1997年，理查德考奇推出了80/20法则一书，详尽地解释了这条实用法则。80/20法则指出：在因和果、投入和产出、努力和收获之间，原来就存在着不平衡关系。经典情况是：80%销售额来自20%用户；80%利润来自20%用户。80/20不是正确关系，而是方便比方，经典模式。把80/20法则利用到商品结构设计和调整中，我们能够找到很轻晰工作思绪和工作方向。我们首先把80/20 法则用来分析我们用户。依据购置商品数量或频率能够将用户分为少许使用者、中等使用者和大量使用者。大量使用者即使在全部使用者中所占百分比较小，但其消费量却很大。美国学者针对多个日用具消费情况研究表明了这一结果，如在香波市场中，大量使用者和少许使用者使用量分别占79%和21%，在啤酒市场中二者使用量分别占87%和13%。显然，香波企业应努力吸引一个大量使用者天天洗发和每次用量较多消费者，而不应花费过多精力去吸引多个少许使用者；啤酒商也应该以大量饮酒者作为目标用户，而不是把目标对准偶然品尝啤酒消费者。因为赢得一个大量使用者所取得销售量是很多个少许使用者总和！依据对企业忠诚度能够将用户分为老用户和新用户。长久以来，企业营销人员关心往往是产品或服务销售，她们把营销关键集中在争夺新用户上。其实，和新用户相比，老用户会给企业带来更多利益。精明企业在努力发明新用户同时，会想方设法将用户满意度转化为持久忠诚度，像对待新用户一样重视老用户利益，把和用户建立长久关系作为目标。能够从以上分析中看出，一个超市要想生存和发展，首先必需有一个稳定目标用户群，同时要亲密关注目标用户群需求，并尽力去满足她们需求。因为任何一个超市全部无法同时满足每一个用户需求，也没有必需去满足每一个用户需求。在现代社会中，消费者个性化倾向越来越显著，有钱人和成功人士追求高级舒适和便利，工薪阶层选择物美价廉。超市业态最基础特征是价平量大，一站式购齐。（便利店除外）关键经营是食品和日用便利品，其关键目标用户群为工薪阶层、小区居民。所以在具体商品选择上，要充足考虑到目标用户群需求，搞清楚自己定位，不要闹出在超市里卖汽车、卖高级时装笑话来。80/20法则告诉我们，80销售额和利润来自于20商品，所以确定商品结构很关键是首先确定20商品，也就是我们主力商品或称为A类商品 ，它们特征是符合大多数消费者需求，被购置数量大，频率高，而且价格敏感，可能多0.1元和少0.1元销售情况完全不一样，其商品生命周期介于成长久或成熟期，比如鸡蛋和食用油。那么我们怎样发觉这类商品呢？能够从以下多个路径去做了解：n 调查供给商。了解供给商经营商品目录和总体销售情况，问询她们各商品销售情况，畅销商品现在市场上最高价、最低价、货源情况等。n 调查直接竞争对手。经过观察她们陈列尤其是特殊陈列（堆头、端架、促销专贝）和快讯海报和促销宣传半单，能够发觉市场上现在销售得很好商品，了解她们对畅销商品订价、陈列方法、陈列数量、销售包装等情况。n 调查用户。能够经过问卷调查、登门造访、销售现场专员统计等方法，了解用户喜好，从中发觉绝大部分用户全部比较青睐商品。n 在开业后，经过分析销售数据和相关报表，也能够发觉这类商品，而且对于采购人员来说，这是一项很关键工作。不过对一个超市来说，假如只经营20主力商品是不可能，俗话说“红花还需绿叶扶”，20是在80衬托对比下才显示出来。而且相对来说，20之外商品毛利较高，其中有部分是属于便民商品和连带商品，像生姜，销售量不大，但假如用户在超市里买鱼，就会顺带着买姜，假如你因为生姜销售量不大，而取消它销售话，用户可能连鱼全部不在你这买了。80商品又分为两类：一类是辅助商品，或称为B类商品，它特征是：含有潜力，毛利相对较高，销售较稳定。其商品生命周期为成长前期或衰退前期。比如白酒、火腿肠。这类商品应该占到全店商品60到70之间。另一类是隶属商品，或称为C类商品，它特征是：经营关键目标是为了商品结构更完美，毛利很高，销售较差。其商品生命周期为导入期或衰退期。比如五金工具、茶叶、刚进场新品。这类商品应该占全店商品10到20之间。辅助商品和隶属商品具体选择应依据实际情况，不可生搬硬套。选择依据是：n 较高毛利。因为80利润是由主力商品发明，假如毛利较低而销售又差话，就没有必需引进。n 便民性和连带性较强。像生姜和鱼、果酱和面包、五金工具。n 卖场和陈列面积。不能不顾实际盲目引进。n 用户需求。有些商品有固定用户群，即使销售不是很好，但为了吸引这些用户，有必需经营。比如多种文具。n 商品资源。货源情况、促销支持、营业外收入、退换货确保等。n 商品结构完整需要。有些商品销量即使不大，但对于树立商品品项齐全、丰富有一定作用，所以有必需经营。比如创口贴。2) 商品分类标准（附图）这种分类方法是依据商品用途，对商品进行四级分类，分类思绪是依据大类中类小类单品这么次序来进行。整个超市共有14个商品大类：它们依次是蔬果、鱼肉、熟食、日配、酒饮、休闲食品、粮油、冲调食品、日化、文体、家居、家纺、衣饰、家电。在每个商品大类下为商品中类，在每个商品中类下面为商品小类，在每个商品小类下面为单品。这种分类标准关键是为了提升对单品管理，加强管理正确化、专业化。但在实际情况中，要依据超市定位、经营战略和经营面积进行合适调整。如一家食品加强型超市，依据资金情况，不计划经营家电和衣饰，那么全店就没有家电和衣饰这两个商品大类3) 商品优选标准在超市经营中，实际上大部分销售额只来自一小部分商品，这种百分比大致在80和 20之间，基于这个百分比确实立，采购人员必需坚持商品优选标准。n 不停发掘发明大百分比销售额小百分比商品；n 精心培育产生利润并吸引用户A类商品；n 从相对无限商品中优选出有限商品；n 对优选出商品要加以正确组合和合理配置； n 结合本超市实际确定商品最好结构比；n 动态了解和应用在实践中总结出来结构比规律；n 不宜选择商品：不能即付即搬商品（家电类商品除外）；体积过大或过小商品（家电类商品除外）；每次订货数量要求很大且付款条件苛刻商品；包装不宜商品（易拆、易烂、易碎、易变质且不接收退货商品）；单价过低商品。4) 商品组合深度和广度标准。在超市实际经营中，常常会碰到这种实际情况，每个供给商全部经营很多个商品，往往她们全部期望超市能够全品项引进她们商品，不过卖场和陈列面积是有限，而且商圈情况也各不相同，超市开在高等级墅区和下岗工人居住区，经营定位和商品结构肯定就不相同。所以采购人员很关键一项工作就是“从相对无限商品中选出适合本超市商品并将之合理组合起来”。这就牵涉到商品组合深度和广度选择问题。商品组合深度和广度是指怎样从相同类别或相同种类、相同品质，但规格、性能、包装、颜色、用途等不一样单品中选出适合本超市经营商品并加以组合。如可口可乐企业它有可口可乐、雪碧、芬达、醒目四个品牌，这是它商品广度，假如从规格上分它有250毫升、355毫升、500亳升、1.25升、1.5升、2升、2.25升这七个规格，这是它商品深度。 广度深度可口可乐雪碧芬达醒目（6种口味）250毫升355毫升500毫升1.25升1.5升2升2.25升那么怎样去选择商品？每个商品类或每个品牌是要做深度还是做广度？或是深度和广度综合？因为各地商业情况不一样，我们以下仅提供部分基础思绪，还需要综合考虑实际情况来进行选择。A、 用户需求A） 用户需求越大，消费使用频率越高商品类，那么对应要增加商品组合深度和广度，品项数相对较多。比如洗衣粉。B） 用户对品牌意识越强商品类，那么对应要增加商品组合深度和广度，比如化妆品C） 用户对品质和款式要求越多商品类，那么对应要增加商品组合深度和广度。比如服装。D） 用户对有些商品有不一样包装需求商品类，那么对应要增加商品组合深度和广度。比如在大卖场里，355亳升可口可乐通常有单罐装、六罐