全面专项预算管理综合手册.docx

企业全方面预算管理手册成本管理和结算中心11月目录目录2第一章全方面预算管理制度体系7一、全方面预算管理制度体系组成7二、全方面预算制度管理工作内容8三、全方面预算管理制度和业务管理制度衔接8四、全方面预算管理制度控制表9第二章全方面预算管理组织体系10一、预算管理委员会10二、预算管理办公室12三、预算实施机构14第三章全方面预算目标下达和编制16一、预算编制周期和内容16二、预算目标定义及确定标准17三、预算目标分解18四、预算编制方法和过程说明30五、预算目标分解下达和编制关键步骤44六、年度预算分解48七、月度实施预算48八、滚动估计50九、定额管理51十、预算和会计核实衔接和标准化52第四章全方面预算实施监控53一、预算管理事项界定53二、预算实施监控标准53三、预算控制关键步骤53四、预算实施监控步骤55五、预算实施授权体系55第五章全方面预算分析57一、预算分析标准57二、预算分析频率57三、预算分析内容58四、预算分析方法59五、预算分析步骤60第六章全方面预算调整62一、预算调整概述62二、预算调整标准和目标62三、预算调整步骤63第七章全方面预算考评65一、预算考评标准65二、预算考评主体及职责65三、预算考评频度和考评时间66四、预算考评基数66五、预算考评指标体系66六、预算考评实施程序68七、预算考评结果应用68附件1：全方面预算管理措施模板70附件2：预算管理步骤及步骤说明81附件3：预算编制和归口审核责任表模板错误！未定义书签。附件4：*预算实施授权体系表模板错误！未定义书签。附件5：*全方面预算编制模板错误！未定义书签。附件6：*年度预算分解模板错误！未定义书签。附件7：*滚动估计模板错误！未定义书签。附件8：*全方面预算分析汇报模板错误！未定义书签。附件9：*预算实施措施模板-以日常维护费班组预算为例错误！未定义书签。附件10：*全方面预算管理制度控制表模板错误！未定义书签。附件11：*预算编制依据和数据起源错误！未定义书签。序言全方面预算管理是企业管理体系中综合性战略管控工具，全方面预算管理已经成为企业关键管控手段，成为组织配置各方面资源，保障企业战略目标顺利实施，确保各项经营发展目标落实关键方法。本操作手册是企业对于各部门全方面预算管理实施指导性文件，它是依据企业对全方面预算管理体系建设要求和各部门管理特点，结合企业分级管控模式，并依据总经理治理标准而制订。各部门能够根据本操作手册预算管理总体框架，结合全方面预算管理要求和本部门管理实际，编写、维护本单位预算管理制度文件。第一章 全方面预算管理制度体系一、 全方面预算管理制度体系组成全方面预算管理制度体系通常包含：1. 全方面预算管理措施：是本企业全方面预算管理纲领性文件。各部门可参见附件1全方面预算管理措施模板，结合本身管理实际和个性特点给予细化。2. 全方面预算管理步骤：是本企业从预算目标下达、预算编制、预算实施控制、预算分析、预算考评全过程程序要求。各部门可参见附件2预算管理步骤及步骤说明，结合本身特点和管理细度给予细化。3. 全方面预算编制及归口职责分工：是本企业在预算编制过程中，依据责任预算标准和各部门职责定位所确定预算编制、归口审核责任分工。各部门可参考附件3预算编制和归口审核责任表模板，结合本身部门设置和预算管理职责划分给予梳理。4. 全方面预算实施授权体系：是本企业在董事会授权范围内，对本身各项经济事项实施时内部审批权限划分。各部门可参考附件4预算实施授权体系表模板，结合各业务管理制度中相关业务实施权限划分进行梳理。5. 预算编制模型：是本企业在每十二个月预算编制开启时，自企业目标初下后，形成本部门全方面预算编制报表，各部门可参考使用附件5预算编制模板，结合本身管理要求给予细化。附件5所提供全方面预算编制模板作为各部门内部管理使用，不作为各部门上报企业预算报表。年度预算目标最终批复后，各部门应将本企业年度预算分解到月度，可参考使用附件6年度预算月度分解模板。对于预算实施过程中滚动估计，各部门要首先从6+6和10+2两个周期滚动估计开始做起，结合本身管理水平逐步细化滚动估计时间颗粒度，直至实现月度滚动。各部门可参考使用附件7滚动估计模板，结合本身管理要求给予细化。6. 预算分析汇报：是各部门经过对关键经营要素预算实施情况回顾和问题分析，提出对经营管理改善提议汇报，各部门可参考使用附件8全方面预算分析汇报模板，结合本身管理要求给予细化。7. 预算考评体系：是各部门对本身预算实施结果和管理水平评价，各部门可参考第七章“全方面预算考评”，结合本身管理要求给予细化。8. 部门小组/班组预算实施措施：是各部门将全方面预算分解、落实到部门小组/班组甚至岗位和个人管理。附件9提供以日常维护费为例班组预算实施措施，各部门可参见附件9，结合本身管理要求给予细化。9. 其它业务管理制度中和预算衔接部分：在其它业务管理制度中需明确预算管理要素包含但不限于：预算内通常事项/重大事项定义和划分范围，预算内通常事项/重大事项审批权限，预算内通常事项/重大事项审批表格样式、所需提供附件要求，企业绩效考评中预算考评应用权重等。二、 全方面预算制度管理工作内容各部门全方面预算管理制度体系要在承接上级单位管理体系要求下，依据本身管理实际和管理关键给予细化。各部门通常由部门经理负责牵头开展全方面预算制度管理具体工作。各部门全方面预算制度管理工作内容关键包含：1. 依据企业管理要求和本企业预算管理需求，对现有预算制度进行新增和补充，完善制度体系；2. 搜集对制度反馈意见，对制度实施情况进行监控，开展自查和检验；3. 开展全方面预算制度培训工作；4. 每十二个月定时对各全方面预算管理制度进行回顾、修订和统计；5. 在其它业务管理制度制订、回顾和修订过程中，对和全方面预算相衔接部分提出提议；6. 对制度进行版本管理，当所规范业务以后不再存在时，立即按程序对制度给予废止。三、 全方面预算管理制度和业务管理制度衔接全方面预算管理作为管控工具，存在于企业各项运行管理过程中。所以，在各部门业务管理制度中，要充足表现全方面预算管理思想和标准，并对全方面预算管理在本业务管理中实施给予细化。通常业务管理制度和全方面预算制度衔接部分关键表现于对业务实施过程相关要求上。业务管理制度需要依据全方面预算实施监控标准和预算内/外事项不一样要求，对各业务事项在实施时授权审批人、授权范围（金额）、审批方法、申请格式内容及附件要求进行细化。企业绩效管理制度和全方面预算制度衔接部分关键表现在绩效指标选择、目标值确定和结果应用方面。预算考评是企业绩效考评关键组成部分，预算考评结果也要和部门绩效考评结果和责任人绩效奖金给予挂钩。四、 全方面预算管理制度控制表全方面预算制度生成、修订统计等修订历史信息应统计在全方面预算管理制度控制表（可参考附件10全方面预算管理制度控制表模板）中，每次修订时给予更新。第二章 全方面预算管理组织体系建立健全预算管理组织，明确预算参与各方责任和权利，是确保预算管理活动能够有效计划、组织、协调和控制前提条件。预算管理组织机构应该参考企业预算组织体系设置情况，结合本企业管理特点来搭建。通常预算管理组织机构包含预算管理委员会、预算管理办公室、预算实施机构。其中，预算管理委员会是企业对预算事项行使决议权很设机构，以会议形式处理和决定全方面预算管理重大事宜；预算管理办公室是对企业预算管理委员会审批经过或交办预算事项给予落实机构，推行预算管理委员会日常管理职责；预算实施机构包含企业各管理部门、生产部门（含部门小组/班组）。对于总企业控股分企业，依据我企业章程要求和总经理治理运作规则，董事会为企业全方面预算管理最高决议机构。预算管理委员会则是在董事会授权下，实施全方面预算管理日常决议。全方面预算管理组织体系框架以下图所表示：预算管理决议机构董事会预算管理委员会总经理副总经理预算日常管理机构预算管理办公室成本管理和结算中心各归口管理部门预算实施机构管理部门生产部门（小组/班组）一、 预算管理委员会1. 机构组成预算管理委员会是预算事项行使决议权很设机构。对于总企业控股企业，预算管理委员会在董事会授权范围内实施全方面预算管理日常决议。预算管理委员会人员组成：主任：总经理 副主任：主管全方面预算副总经理组员：班子其它组员预算管理委员会主任对预算管理工作总体负责，副主任具体负责牵头组织预算管理工作开展。各预算管理委员会组员分别负责各自分管部门专业预算和专题决议预算管理工作开展和实施。预算管理委员会具体组员名单应依据最新人事变动情况给予更新。2. 关键职责预算管理委员会对预算管理工作进行统一管理，关键职责包含：（一）决定企业全方面预算管理制度及其相关制度；（二）审议并同意预算管理审批程序及审批权限；（三）审议并同意企业年度预算目标及年度预算方案；（四）监督企业预算方案实施和实施情况，确定改善方案及责任； （五）依据企业所处内外部经营环境实际情况，对预算调整需求进行决议；（六）审批预算考评结果；（七）协调处理企业预算管理过程中出现重大问题，确保预算管理工作顺利开展；（八）其它需要研究和决议相关预算管理方面问题。3. 工作开展形式预算管理委员会以会议、会签和授权三种方法来开展工作。通常对于预算管理决议中关键事项，应采取会议形式，经过预算管理委员会全体组员集体商议并形成决议意见。关键事项通常包含预算管理制度及相关要求公布、预算目标下达和预算方案审议、预算调整、年度预算考评等。关键事项具体内容由预算管理委员会确定，并依据管理需要定时或不定时调整。对于预算实施监控中预算内重大事项和预算外事项审批，可采取会签形式，由预算管理委员会主任根据具体事项类型明确会签组员范围，并通常应在各会签组员发表会签意见后再确定意见。对于预算实施监控中预算内非重大事项审批，预算管理委员会可就具体事项类型授权某一位或某几位预算管理委员会组员决议，或授权预算管理办公室对应组员部门审批。二、 预算管理办公室1. 机构组成预算管理办公室作为很设机构，关键负责组织企业全方面预算管理日常工作，落实经企业预算管理委员会审批或交办预算事项，起到“上传下达、承上启下”作用。通常预算管理办公室具体组成以下：预算管理办公室主任：主管全方面预算副总经理日常办事机构：成本管理和结算中心组员部门及人员：各预算管理归口部门及其责任人。预算管理办公室具体组成组员部门名单应依据*具体部门设置及归口管理责任情况立即更新。预算管理办公室各具体组员名单应依据最新人事变动情况给予更新。2. 关键职责预算管理办公室根据企业预算管理委员会授权，完成其交办各项预算管理工作，向企业预算管理委员会汇报并对其负责。预算管理办公室关键负责预算管理制度草拟、预算目标分解下达，和预算编制、实施监控、分析工作组织实施等工作，关键职责包含：（一）确定企业预算管理制度、步骤、实施细则及相关模板；（二）确定预算管理审批程序及审批权限；（三）组织安排企业年度预算编制工作，并下发年度预算编制模板；（四）依据专业分工审核、平衡预算方案，汇总形成企业年度整体预算方案，提交预算管理委员会审议同意；（五）分解、下达经预算管理委员会同意年度预算方案；（六）组织编制月度滚动预算方案，并根据专业分工审核、平衡和汇总，形成月度实施预算；（七）根据专业分工督促、指导和监控预算方案实施，对月度、季度、年度预算实施情况进行分析并向预算管理委员会进行汇报；（八）审核预算调整需求，提交预算管理委员会审批；（九）组织预算管理和评价工作,提出预算考评和奖惩提议方案；（十）完成预算管理委员会委托其它预算管理工作。3. 工作开展形式预算管理办公室作为组织实施预算管理工作很设机构，经过定时或不定时召开工作会议方法，组织、讨论、审核、落实预算管理相关关键事项（如：资源配置、工作安排、信息交流等），具体由各组成部门依据本部门归口职能，分别负责其对应职能预算事项牵头组织；对于预算管理日常事务，则由成本管理和结算中心负责组织协调。预算管理办公室以会议、会签和授权三种方法来开展工作。通常对于预算管理中关键事项，需要经过预算管理办公室全体组员集体商议并形成决议意见。关键事项包含年度预算目标分解和预算方案审核、预算调整、年度预算考评评价等。对于预算实施监控中预算内重大事项和预算外事项审核，可采取会签形式，由预算管理办公室主任依据具体事项类型、相关业务管理要求和归口部门职责，明确会签组员范围，并通常应在各会签组员发表会签意见后再确定意见。对于预算实施监控中预算内非重大事项审批，可依据具体事项类型、相关业务管理要求和归口部门职责，授权预算管理办公室对应组员部门审批。4. 预算管理归口部门企业预算管理归口部门是指根据其业务管理职责，对相关预算实施机构预算需求发挥审核平衡、分解下达和实施监控职能部门，预算管理归口部门是预算管理办公室组员部门，在企业年度预算编制和日常预算管理中发挥关键作用。归口管理表现责任预算标准，即“谁干事、谁花钱、谁编制预算；谁管事、管什么事、管什么预算”。依据预算管理需要和各部门职责，确定预算管理归口部门。预算管理归口部门分工可参考附件3预算编制和归口审核责任表模板给予梳理。 预算管理归口部门关键职责：（一）分解归口预算目标，组织归口范围内相关部门开展预算编制工作；（二）审核归口范围内相关部门编制业务需求计划预算，并进行平衡和调整，汇总形成归口预算方案，提交预算管理办公室；（三）对归口预算实施情况进行跟踪，分析预算实施差异原因，并落实改善方案；（四）按企业授权体系，审核归口范围内预算实施；（五）每个月审核、平衡和汇总归口范围内月度滚动预算，提交预算管理办公室；（六）审核归口范围内预算实施机构预算调整申请，提交预算管理办公室；（七）接收对本部门归口预算实施情况监督和考评；（八）其它预算管理工作。三、 预算实施机构预算实施机构是指各管理部门、生产部门（小组/班组），负责推行本部门预算编制、预算实施、预算分析及预算调整等相关工作。预算实施机构责任人对本机构预算管理工作负责。预算实施机构关键职责：（一）依据下达预算目标和本机构预算需求，编制预算并按要求时间提交预算管理归口部门；（二）假如本机构预算是其它部门编制预算依据，应在要求时间内将本机构预算提供给相关部门；（三）在日常经营活动中，严格实施本机构相关预算，若出现常规差异时，立即采取补救方法；（四）严格按预算外事项实施程序提出预算外事项预算申请；（五）依据需要，提出本机构预算调整申请，报预算管理办公室审核；（六）开展预算实施差异分析和追踪，找出产生差异原因，主动处理问题或提出处理问题提议。预算实施机构应根据预算管理办公室和全方面预算管理体系要求开展各项工作。预算管理各实施部门，应指派具体人员（预算专员）负责预算管理具体事务实施，并将人员名单报预算管理办公室立案。具体人员名单如有调整，也应立即报备。第三章 全方面预算目标下达和编制一、 预算编制周期和内容全方面预算管理是指企业在战略目标指导下，对未来经营活动和对应财务结果进行充足、全方面估计和计划，并经过对实施过程监控，将实际完成情况和预算目标不停对照和分析，从而立即指导经营活动改善和调整，以帮助管理者愈加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。1. 预算编制周期预算按不一样预算期，分为年度预算和月度预算。年度预算是预算期为十二个月预算。年度预算是以战略计划为指导，依据企业各预算项目在预算期内估计情况，对预算期内企业各项经营活动总体情况进行具体预算。除特殊说明，本操作手册均指年度预算。月度预算包含经营月度预算和资金月度预算，具体定义和管理要求见本章第七节“月度实施预算”部分。2. 预算编制内容全方面预算是相关企业在一定时期内经营、资本、资金、财务等各方面总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全方面预算最终反应是一整套估计财务报表和其它附表，关键是用来计划计划期内企业全部经济活动及其相关财务结果。全方面预算是由经营预算、资本预算、资金预算和财务预算组成相互衔接综合预算体系，内容涵盖企业全部经济活动。（一）经营预算：反应企业在预算期内经营业务发展目标及其各项组成要素，是财务预算形成依据，是财务预算编制基础。经营预算关键包含和企业日常业务直接相关收入预算、成本预算、期间费用预算、其它损益预算等，其中收入预算是业务预算编制起点。（二）资本预算：是企业在预算期内和资本性投资相关业务安排，包含固定资产购置预算、基建项目全生命周期和年度预算、技改项目全生命周期和年度预算等。（三）资金预算：反应企业在预算期内资金运作安排，关键包含应收应付预算、应交税费预算、筹资预算、还款明细预算等。（四）财务预算：是根据要求格式和内容编制预算报表，包含估计资产负债表、估计损益表、估计现金流量表。二、 预算目标定义及确定标准1. 预算目标定义及关键内容预算目标是企业年度经营目标在预算期具体表现，是企业在一个预算期内，对多种经营行为达成境界或结果估计和期望。年度预算目标具体内容以预算管理委员会在董事会对本企业预算目标批复意见基础上同意确定年度预算目标为准。2. 预算目标确定关键标准（一）发展和可实现性标准：预算目标确实定要和企业发展实际相符合并有足够激励性。主营业务收入、利润总额等经济效益类预算目标通常要逐年保持一定百分比增加。同时，预算目标最少应有一定实现可能性，才能确保对实施者激励和约束作用。（二）协商达成、上下结合标准：预算目标确实定应上下结合，既确保企业对董事会下达目标实现，同时也兼顾本企业各部门情况及职员意见。（三）合理性标准：预算目标确定要和经营管理情况相符，既不能为了求得良好绩效，按较低预算目标编制预算，也不能脱离实际编制目标过高预算。（四）量入为出标准：是指在编制支出预算时，要充足考虑到企业总体预算收入情况，以销售收入为起点，参考定额编制成本费用预算，尽可能确保收支差额预算目标实现。（五）层层分解标准：是指要将预算目标经过数量体系表现出来，并将这些指标分解落实到各管理部门、生产部门、部门小组/班组，使预算编制、实施达成责、权、利统一。3. 预算目标确定关键依据（一) 董事会对本企业预算总体目标和编制标准等相关要求（二) 本企业中长久发展计划（三) 上年度预算完成情况及已积累历史数据（四) 企业对预算年度市场和经营发展估计（五) 各部门内部含有可比条件技术经济、财务指标对标分析情况三、 预算目标分解本企业预算目标包含生产指标和财务指标，各部门应根据管理要求进行细化分解，将预算目标细化到具体预算项目和业务驱动原因上，为预算目标形成提供依据，同时也为以后预算实施控制奠定基础。1. 关键生产指标分解表 序号一级指标二级指标三级指标计量单位一交货达成率%二账务卡一致率%三优异先出率%四设备OEE%五存货周转率六生产达成率七编程报废率八工时利用率九用电量万千瓦注塑车间用电量万千瓦各设备用电量万千瓦喷漆车间用电量万千瓦各生产线用电量万千瓦综适用电量万千瓦各部门用电量万千瓦十蒸汽量吨喷漆车间用量吨各生产线用蒸汽量吨十一用水量吨注塑车间用水量吨各设备用水量吨喷漆车间用水量吨各生产线用水量吨综适用水量吨各部门用水量吨十二包烧费万元2. 关键财务指标分解表 序号一级指标 二级指标三级指标四级指标计量单位一利润总额 万元主营业务收入万元配套收入万元零售收入万元主营业务成本万元动力成本万元生产耗用动力成本万元电费万元蒸汽万元水费万元非生产耗用动力成本万元电费万元蒸汽万元水费万元包烧费万元生产耗用万元非生产耗用动力成本万元折旧万元车间折旧万元非车间折旧万元职员薪酬工资总额万元车间万元销售部万元其它万元工会经费万元车间万元销售部万元其它万元保险费万元车间万元销售部万元其它万元培训费万元材料费万元生产建筑物及隶属设施维护材料费万元注塑万元喷涂万元其它万元生产用材料万元注塑万元喷涂万元修理费万元大修费万元备品备件（分专业）万元材料（分专业）万元人工（分专业）万元小修费万元备品备件（分专业）万元材料（分专业）万元人工（分专业）万元外委（分专业）万元公用系统修理费万元备品备件（分专业）万元材料（分专业）万元人工（分专业）万元外委（分专业）万元生产建筑物及隶属设施修理费万元备品备件（分专业）万元材料（分专业）万元人工（分专业）万元外委（分专业）万元特殊项目修理费万元备品备件（分专业）万元材料（分专业）万元人工（分专业）万元外委（分专业）万元运费万元售后索赔万元其它费用万元通常管理费万元办公费（分责任中心）万元差旅费（分责任中心）万元业务招待费（分责任中心）万元会议费（分责任中心）万元研发支出万元质检审核费万元审计费万元财产保险费万元财产基础险万元车险万元排污费万元消防支出万元万元政策性税费万元房产税万元土地税万元尤其专题费用万元资产摊销万元其它万元万元万元万元（三）财务费用万元利息支出万元日均借款余额万元平均借款利率%利息收入万元手续费万元贴现支出万元（四）其它业务利润万元其它业务收入（分明细）万元其它业务成本（分明细）万元（五）营业外收支净额万元罚款收支万元存货报损万元固定资产报损万元二净利润万元所得税万元三资产总额万元流动资产万元货币资金万元财务企业网络内存款万元应收票据万元应收账款万元应收配套款万元其它应收款万元预付款项万元存货万元原料余额万元其它流动资产万元非流动资产万元固定资产净值万元固定资产原值万元累计折旧万元在建工程万元工程物资万元固定资产清理万元无形资产万元其它非流动资产万元四负债总额万元流动负债万元短期借款万元应付票据万元应付账款万元其中应付关联企业款万元预收款项万元应付职员薪酬万元应付税费万元其它应付款万元十二个月内到期非流动负债万元其它流动负债万元长久负债万元长久借款万元五全部者权益总额万元实收资本（股本）万元资本公积万元盈余公积万元未分配利润万元六净资产收益率%七EVA万元税后净经营利润万元净利润万元营业收入万元营业成本万元利息支出万元融资额万元研究开发费万元统一折旧率调整项万元提取折旧固定资产原值万元报表折旧额万元其它调整项万元资本成本万元总资产万元无息流动负债万元应付票据万元应付账款万元万元在建工程万元集团网络内货币资金万元资本成本率%八EVA回报率%九当年电热费回收率%财务口径电热费回收率%财务口径电费回收率%财务口径热费回收率%销售口径电热费回收率%销售口径电费回收率%销售口径热费回收率%十资产负债率%十一劳动生产率%十二资本性支出累计万元基础建设投资计划万元当年基础建设资金计划万元以前年度已完项目资金计划万元技改工程投资计划万元通常技改投资计划万元当年通常技改资金计划万元以前年度项目资金计划万元重大技改投资计划万元当年重大技改资金计划万元以前年度项目资金计划万元特殊项目投资计划万元零星购置投资计划万元信息化项目投资计划万元当年信息化项目资金计划万元以前年度已完项目资金计划万元小型基建投资计划万元当年小型基建资金计划万元以前年度已完项目资金计划万元十三现金净流量万元经营性现金流量净额万元万元投资性现金流量净额万元万元筹资性现金流量净额万元万元十四税金万元增值税万元营业税万元企业所得税万元城市维护建设税万元教育费附加万元十五资金归集率%四、 预算编制方法和过程说明预算编制模板见附件5全方面预算编制模板，其编制方法和过程以下：1. 预算目标确定方法（一） 利用小时预算：依据小时耗用量计算动力消耗，包含电费、蒸汽及水费等（二） 采购成本预算采购部门在确定本年度采购价格时，要对本单位所使用关键原辅料及标准件历史价格、外部市场价格指数和关键供给商调研、协商价格进行分析，从而对预算年度采购价格进行估计。（三） 生产成本预算在计算本年生产成本时，应考虑上年实际情况、目标值、 分析对生产消耗各个影响原因和影响程度，从而确定本年预算指标。2. 经营预算编制方法及过程说明（一） 主营业务收入预算主营业务收入相关预算表单包含：配套预算表、零部件市场部销售预算表。主营业务收入预算由销售部门编制，关键编制方法和过程以下：（1）成本管理和结算中心向销售部门提供上年主营业务收入估计、本企业所分解主营业务收入本年预期目标等信息，为销售部门编制主营业务收入预算提供数据支持；（2）销售部门和生产管理部门、设备部门和技术部门沟通本年技改、检修计划，结合本单位本年设备情况，利用小时产量预算目标，依据设备情况合理安排生产计划，估计各产品生产数量及设备运行天数，生产部门形成生产计划。（3）销售部门依据本年销售策略和计划安排，结合已签署或有意向购销协议，根据产品类别填写销售预算明细，形成主营业务收入相关预算表单，提交预算管理办公室汇总审核和平衡。（二） 其它业务利润预算其它业务利润预算相关预算表单包含：其它业务利润预算表。其它业务利润预算由销售部门和存在其它业务收支相关部门编制，销售部门汇总审核，关键编制方法和过程以下：（1）成本管理和结算中心向销售部门和相关部门提供上年其它业务收入/成本/利润估计、本企业所分解其它业务收入/利润本年预期目标等信息，为销售部门和相关部门编制其它业务利润预算提供数据支持；（2）销售部门和相关部门依据责任分工，按科目对其它业务收入和成本进行估计，在其它业务利润预算表中填写对应部分。（3）其它业务利润预算经销售部门汇总、审核后提交预算管理办公室汇总审核和平衡。（三） 动力成本预算动力成本预算由设备部门编制，关键编制方法和过程以下：（1）成本管理和结算中心向设备部门提供上年动力成本估计、本企业所分解动力成本本年预期目标等信息，为设备部门编制