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业务步骤管理（BPM）初阶AMT －企业资源管理研究中心 AMT BPM 教授组 (二零零四年八月) 目录目录.......................2 相关AMT.........................3 一、业务步骤管理是什么........................4 二、步骤管理组织结构...........................7 三、BPR 软件支撑工具...........................8 四、业务步骤管理和其它绩效提升项目标关系.............11 五、步骤描述若干方法..................13 六、企业步骤管理中常见问题.......................19 七、业务步骤管理系统（BPRS） ............................21 八、步骤优化和优化重组技术.......................23 相关AMT AMT－企业资源管理研究中心，1998 年9月15日成立于上海，是中国管理理念、管理工和信息技术领域，创办时间最长、最具影响力权威中立资讯机构，也是率先开展企业管理软件应用培训推广和企业管理技术应用咨询、研究领导型组织。领域包含：ERP、 CRM、SCM、CPC、EAI、EAM、商业智能、知识管理、工业工程、步骤管理、项目管理、IT计划、企业信息门户等。 AMT从资源中心、教育培训、管理咨询、IT服务四大领域，提供全方位、多渠道高质量服务，帮助企业迈向成功管理信息化。AMT拥有一支代表中国最高水准咨询、培训、研究顾问队伍，向遍布中国各个地域企业用户提供全方位"管理＋ IT"资讯、咨询及培训服务。AMT现在已在上海、北京和广州设置分企业。一、业务步骤管理是什么步骤管理定义首先，我们应该先认识一下步骤管理定义。步骤管理（process management），是一种以规范化地结构端到端卓越业务步骤为中心，以连续地提升组织业务绩效为目标系统化方法。和BPR 定义相同，步骤管理定义中也包含了多个关键词：规范化、步骤、连续性和系统化。从这个定义能够看出，步骤管理将原来BPR 定义中根本性、根本性融进了规范化、系统化中，指出不一定全是根当地重新设计业务步骤，而是应该规范地对步骤进行设计，需要进行重新设计就进行重新设计，不需要就进行改善。同时，步骤管理定义指出，步骤管理是一个系统化方法，是连续、不停提升一个方法，放弃了原来“戏剧性”提法，现在“连续性”提法显然更含有现实意义。步骤管理定义愈加强调了步骤关键性。能够看到，步骤管理确实已经成为了一个讲求实效，切实可行管理理念，所以绝对值得我们进行学习和推广应用。步骤管理本质步骤管理关键是步骤，步骤管理本质就是结构卓越业务步骤。步骤管理首先确保了步骤是面向用户步骤。步骤中活动全部应该是增值活动。从而确保了步骤中每个活动全部是经过深思熟虑后结果，是和步骤相互配合。由此，当职员们意识到她们个人活动是一个大目标一个部分，她们工作全部是为了实现为用户服务这个大目标服务。当一个步骤经过步骤管理，被结组成卓越步骤后，大家能够一直如一地实施它，管理人员也能够以一个规范方法对它进行改善。步骤管理确保了一个组织业务步骤是经过精心设计，而且这种设计能够不停地连续下去，使步骤本身能够保持永不落伍。能够说，结构卓越业务流程是步骤管理本质，是步骤管理根本目标。步骤管理层面步骤管理和原有BPR管理思想最根本不一样就在于步骤管理并不要求对全部步骤进行再造。结构卓越业务步骤并不是步骤再造，而是依据现有步骤具体情况，对步骤进行规范化设计。通常来说，步骤管理能够包含以下三个层面：规范步骤、优化步骤和再造步骤。对于已经比较优异，而且符合卓越步骤见解步骤，可能原先没有完全规范，能够进行规范工作；假如步骤中有部分问题，存在部分冗余或消耗成本步骤，我们能够采取优化步骤方法；对于部分积重难返，完全无法适应现实需要步骤，就需要进行再造了。从这点上看，步骤管理思想应该是包含了BPR，不过比BPR概念更广泛，更适合现实需要。步骤管理方法论模型一个组织想要应用步骤管理这种管理理念，首先就需要进行部分发觉关键步骤、改善关键步骤工作。从方法论上来看，这些工作和BPR 部分方法论有异曲同工之处。图1表示了组织在应用步骤管理初始阶段部分步骤。从图1中我们能够很清楚地看到这一方法论特点。步骤管理方法论是一个循环、可连续方法论。这一点也很好地符合了步骤管理连续性要求。也就是说，步骤管理不是一步到位，需要不停地进行循环、反复，才能一直确保企业业务步骤是卓越步骤，才能保持企业关键竞争力。二、步骤管理组织结构像IBM等大企业已经将步骤管理作为她们企业业绩提升项目标关键专题。步骤管理除了能提升单个步骤绩效之外，已经成为了一个关键企业运作和管理手段。传统企业管理模式重视是组织结构和管理角色，对步骤漠不关心，所以表现为以职能为中心组织形式。然而伴随步骤管理管理理念日益发展，现代管理模式将把中心投向对步骤支持。在这种新管理模式下，大家将工作在团体中，而非原来职能部门中，她们将向最终结果负责，而非向上司或活动负责。管理人员更像是导师，而非原来类似监工角色。慢慢地，进行步骤管理企业最终将转变成步骤型组织，这种组织将愈加好地围绕步骤进行管理并愈加好以用户为中心进行服务。表1是Michael Hammer博士所诠释传统组织和步骤型组织对照图：表1：传统组织和步骤型组织对照图（资料起源：AMT－企业资源管理研究中心）三、BPR软件支撑工具步骤管理作为企业业绩提升项目标关键专题，实施关键就是其中步骤建模，但企业建模并非易事。首先，现在企业业务愈加复杂，而管理企业人却被要求在极少条件下做很多事情。然而，企业建模工作困难还有另一个原因，这就是有很多不一样模型全部能够用来描述企业系统。在这些模型之中，近些年来为大家关注关键是数据设计模型、对象模型、系统模型和业务步骤模型。全部这些新数据建模工具共同之处就是更侧重于业务步骤建模。表2 列出了现在关键BPM 建模工具出品企业，说明和关键功效：分类出品企业软件工具名称说明支持技术 1 ABT, Inc. ABT Project Workbench 项目管理工具可变资源分配模型 1 Asta Inc. Powerproject 可视化项目管理工具项目计划 1 Experience In Software, Inc. Project Kickstart 项目计划和调度工具项目计划 1 Scitor Inc. Project Scheduler 项目管理工具项目计划 1 Key Computer Software Taskey Plus 项目计划工具项目计划 1 CFM Inc. TeamFlow 调度工具管理模型 2 EDS, Inc. APACHE 业务步骤建模工具业务步骤图 2 IDS GmbH, Inc. ARIS-Tools CASE 工具数据流图 2 Knowledge Ware IEW Planning Workstation 活动计划设计工具业务步骤计划、关键成功原因 2 MicroGrafx, Inc. The iGrafx System 业务步骤管理和建模工具业务步骤图 2 UBIS GmbH, Inc. BONAPART 步骤建模和信息建模工具数据流图、仿真 2 Logic Works, Inc. BPWin 步骤建模工具数据流图、仿真 2 Virtual Software Factory, Ltd. Business Improvement Facility 用于步骤建模、IT 和人力资源等需求分析集成CASE 工具 CASE、步骤图、数据流图、工作设计 2 Logica CADDIE 步骤建模、策略分析工具价值链分析、商业博弈 2 CSC index CaseWise 步骤建模CASE 工具CASE、数据流图 2 FileNet FileNet WorkFlow 工作流建模工具工作流设计 2 Bull HN Information FlowPath 工作流管理工具信息控制网络、工作 Systems Inc. 流设计 2 Oracle Process Manager 企业级建模、仿真管理工具步骤图、项目计划 2 Viewstar Corp. Viewstar Workbench 工作流建模工具工作流 2 Siemens nixdorf Work Party 工作流设计工具工作流 3 Meta Soft. DesignCPN 、基于Petri 网仿真工具着色Petri 网 3 Imagine That, Inc. Extend 步骤建模、仿真工具业务步骤图、仿真模型 3 Promodel Inc. ProcessModel 步骤仿真工具步骤图 3 Sys. Modeling Inc. ARENA 仿真工具仿真模型 4 ATI, Inc. ATI Workflow Manager 工作流分析工具交互式建模 4 Andersen Best Practice Database 应用案例数据库评效分析 4 BIS, Inc. BIS Process Manager 业务步骤开发、统计、实施工具业务步骤图 4 Business Resource Software, Inc. Business Insight 基于知识库教授系统竞争、价值链分析 4 AT&T CABRE – Witness 步骤成本/效益分析动态步骤建模 4 ADA DPL 决议分析工具决议分析模型 4 ABC Technologies, Inc. Easy ABC Plus 成本控制工具ABC、ABM 模型， 4 EtQ Inc. ETQ 9000 Maps 质量管理工具TQM、步骤图 4 Expert Choice Inc. Expert Choice 决议支持工具AHP 模型 4 Business Forecast Systems, Inc. Forecast Pro 估计分析工具统计模型 4 Ventura GroupSystems 群体决议支持工具决议模型 4 ISO soft. ISO Flow-Pro II 实施ISO 9000 步骤图软件业务步骤图 4 Mgt Soft. ISOxpert Manager 实施ISO9000 、QS9000 工具 TQM 4 Knowledgepoint Performance Now 企业性能管理工具工作分析 4 Powerway Inc. Procedure Writer 9000 质量管理工具包含大量预定义模块 4 ITI QFD Capture 评效分析质量功效布署 4 Qualisoft QFD Designer 质量功效布署设计工具质量功效布署 4 Pacesetter soft. QMAP 评效工具步骤模型 4 Quality America Inc. SPC-PC IV 统计步骤控制工具 Sigma 、Pareto 等分析模型 4 Raosoft, Inc. Surveywin 统计数据库管理工具数据库管理 4 TOP-IX Ltd. TOP-IX 步骤分析、设计、管理工具 ABC、步骤图、价值分析 5 Perseus Development Inc. Intelliwriter 调查、会谈管理工具数据库 5 Meliora Sys. Ingenium 全方位技能培训工具技能分析 5 Co-ordination Systems Ltd. RADitor 角色（Role ）活动图解工具角色活动图表2：关键BPM 建模工具出品企业（资料起源：AMT－企业资源管理研究中心）四、业务步骤管理和其它绩效提升项目标关系企业为了提升本身绩效，开发、应用了很多和绩效提升相关项目，比如ERP、CRM、供给链管理、质量管理等等。然而步骤管理除了能够直接造成绩效提升外，还为这些和绩效提升相关项目标整合提供了很好框架和依据。部分绩效提升项目是基于技术应用，如ERP、CRM等，部分绩效提升项目标关键是建立新绩效评定体系。不过，假如我们仔细分析这些项目，就会发觉一个无可争辩事实，它们全部共同关注一个专题：业务步骤。业务步骤成为几乎全部绩效提升项目所面临最大问题，要想绩效提升项目得到很好效果，就必需对业务步骤进行改善或创新。步骤管理和其它绩效提升项目标关系能够用图2表示：图2：步骤管理和其它绩效提升项目标关系图（资料起源：AMT－企业资源管理研究中心）步骤管理和ERP 关系从技术角度上看，ERP系统是一个拥有共享数据库和方便工作界面应用软件集合。在实际应用中，因为ERP 系统中各个组件全部是高度整合，所以ERP 系统是一个支持端对端业务步骤工具。假如一个企业在没有清楚地描述出步骤基础上就上ERP 系统，最终肯定会瓦解。一个ERP 项目标成功实施，首先应该做就是创建卓越业务步骤，然后才是安装ERP 软件来支持这些步骤。步骤管理和供给链管理关系供给链实际上就是一个跨企业业务步骤。供给链管理最终目标也是使自己用户满意，所以，供给链管理从本质上看就是一个步骤管理，只不过我们通常所提步骤管理全部是针对组织内部步骤而言。伴随网络技术迅猛发展，虚拟组织会不停地涌现，步骤管理外延也必将不停扩大。步骤管理和电子商务关系电子商务本质是经过电子手段使企业以外第三方（用户及供给商）能够进入企业系统，企业业务步骤将她们整合起来。假如在一个表现不佳业务步骤前端放上一个网站，只能使她人愈加认识到这个步骤是多么不佳。只有经过步骤管理，使步骤变得表现优异，才能使整合进步骤供给商和用户对企业业绩进步发挥更大作用。结论毫无疑问，在这个以用户为中心竞争环境下，步骤，尤其是卓越业务步骤已经成为企业一个很关键竞争力。从上面介绍步骤管理概念来看，步骤管理是适应企业现实需求，以业务步骤为关键管理理念。较之比较激进ERP 管理思想，步骤管理无疑更含有实用性。从现实实践中，我们能够看到，步骤管理管理思想已经开始在部分企业发挥着巨大作用，能够估计，步骤管理将成为21 世纪一个主流管理思想。五、步骤描述若干方法在进行BPM时候，需要对步骤进行描述，对步骤表示形式并不惟一，有文本法、表格法和图形法等。为了得到对业务步骤直观印象，大家通常会采取图形法来表示步骤。下面列出了部分分析常见多种步骤描述方法。最常见是步骤图法（Flow Charts），该方法遵照ANSI 标准，优点在于可了解性好，但同时存在不确定性太大，无法清楚界定步骤界限等缺点，尤其是在步骤图中输入、输出不能模型化，所以可能失去相关步骤细节信息（图3）。图3 步骤图法（资料起源：AMT－企业资源管理研究中心）为了使步骤图法能够满足企业中跨部门职能描述需求，步骤图法被深入拓展为跨功效步骤图法（图4）。它关键用以表示出企业业务步骤和实施该步骤功效单元或组织单元之间关系，其组成要素包含：企业业务步骤、实施对应步骤功效单元或组织单元。在形式上有横向功效描述和纵向功效描述两种。图4 跨功效步骤图法（资料起源：AMT－企业资源管理研究中心）角色行为图RAD（Role Activ ity Diagram）也是一个常见步骤图形化描述方法，它尤其擅长强调步骤中角色职责。行为被表示为垂直一串节点，水平线则表示人参与（图5）。此方法关键不足之处于于不含有模型分解能力，这使其除了用于模型步骤总览外，无法支持深入步骤描述。图5 角色行为图法 IDEF 模型系列也是在步骤描述领域很有影响力方法，它包含美国空军Armstrong 试验室研制IDEF0（ICAM DEFinition Language）和由此改造而成用于信息分析IDEF1，和用于动态分析IDEF2、用于步骤分析IDEF3，是一组含有较大影响和较广泛应用模型系列。其中，IDEF0和IDEF3 两种描述方法得到了较为广泛应用，IDEF0关键用以描述 “What an Enterprise Does”，而IDEF3 则用来描述“Howan Enterprise Does What ItDoes”。IDEF0 基础元素有四个方面（图6），即输入、活动、输出、机制和控制，IDEF0 能够支持层次化分解描述；而IDEF3 用过程流网（Process flow network,PEN）作为获取图6：IDEF0 描述方法（资料起源：AMT－企业资源管理研究中心） & 飞机降落 1 提供异常汇报 2 分发异常汇报 3 进行外观检验 4 汇报存在问题 5 & 对象/ 领航员对象/ 经理飞机飞行问题汇报过程过程流图图7：IDEF3 描述方法（资料起源：AMT－企业资源管理研究中心）事件过程链EPC（Event-ProcessChains）模型借鉴了实体-关系（ER）模型和数据流图（DFD）等模型方法（图8），其基础元素有事件、功效/过程，分支/规则等。在此基础上，能够经过引入组织和信息建模元素，生成扩展事件驱动过程链（eEPC)，使得和业务步骤相关各个方面信息能够在一个模型中被描述。& 飞机降落 1 提供异常汇报 2 分发异常汇报 3 进行外观检验 4 汇报存在问题 5 & 对象/领航员对象/ 经理飞机飞行问题汇报过程过程流图警告其它飞机 1.1.6 通知救护车 1.1.7 确保清理 1.1.8 给降落指示 1.1.9 UOB 能够继续分解（从地面指挥塔见解）图8 ：事件过程链法（资料起源：AMT －企业资源管理研究中心） Petri 网是完全从过程角度出发为复杂系统描述和分析而设计一个有效模型工具，它在描述并发、冲突、同时等行为现象上含有优势。不过，即使Petri 网在复杂系统表示、可了解性和可实现性方面含有很好表现，但如用来进行步骤建模，还需要从组织原因表示、模型分析等方面进行必需补充和探索。其关键概念在于：库所（代表条件）；变迁（代表事件）；库所中托肯（代表能够使用资源和数据）。上述多种方法全部在不一样研究和实践领域中得到应用，如咨询企业偏向于使用步骤图法，而Petri 网、IDEF 系列则在学院派研究中大放光彩。总结来说，多个步骤描述方法各有其适用领域和优缺点（表3）。表3：各步骤描述方法优缺点（资料起源：AMT－企业资源管理研究中心）当然，步骤描述方法不仅限于这多个，其它有更宏观步骤描述方法如价值链法、中层次SIPOC 方法等等。六、企业步骤管理中常见问题企业步骤管理通常全部存在什么问题？在正式叙述这个问题之前，首先分析一下由此探讨而可能引发一个错误倾向，那就是：既然步骤管理存在这么多问题，那么我们为何还要进行步骤管理呢？我们知道，步骤管理是相对于传统部门/职能导向管理而言；我们还知道，步骤管理方法在中国企业中还未得到普遍认识和推广。所以，在这里谈步骤管理很多“不是”，首先对还未认知步骤管理企业可能是隔靴搔痒，其次还会给它们带来一个“早知今日，何须当初”感觉，于是愈加对步骤管理“望而却步”了。实际上，这里有杞人忧天之嫌。因为，在AMT 连续开展多个步骤管理研讨、培训中，我们已经欣慰地看到：步骤管理模式正在为越来越多人所接收，步骤管理用户导向价值发明方法也为越来越多人所认同。这里谈谈已经开展步骤管理企业中在步骤管理上可能存在问题，并不是要挑步骤管理刺，而是要从问题中来探究为何步骤没有得到很好管理。那么，实施了步骤管理企业全部会有哪些问题呢？或许，A 企业不一样人员对于步骤管理多种声音会带给我们对步骤管理初步印象：有领导会说：“步骤责任应该封闭”……业务部门会说：“步骤不是自己”，“步骤不实用”，“步骤太复杂”，“步骤滞后于业务”…… 步骤管理部门会说：“控制和效率怎样兼得”，“步骤怎样简化”，“业务部门在步骤管理中主动性怎样发挥”…… 在出现多种多样说法同时，也会有背离于步骤管理标准做法：工作中将步骤放在一边，等到要检验时才突击一下；步骤优化工作没有得到真正重视和立即落实，原有步骤又不能很好地指导部门工作，如此造成恶性循环；部门间发生冲突时，步骤通常被搬出作为保护自己工具，极少有些人从企业利益角度来考虑怎样经过优化步骤以使事情做得愈加好；步骤管理关键由步骤管理部门来推进，对于包含企业各个领域和部门步骤优化工作来说，阻力很大。综合上述多种说法和做法，梳理一下，就会发觉企业步骤管理中常常发生问题大全部是： 1．主体不清——责任意识、步骤意识即使建立了，但落实不足；步骤和业务有脱节；有时，步骤成为部门之间推卸责任借口。 2．步骤过细——大多数步骤过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细同时又不能穷举，描述过粗，不能有效处理实际问题。 3．审批繁琐——步骤多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提升。 4．推进不足——推进力量单一，关键来自于步骤管理部门；步骤接口人不稳定，对步骤管理理念、方法、工具等缺乏系统培训等等。以上是对步骤管理一个定性认识，分析了企业步骤管理中可能存在问题。七、业务步骤管理系统（BPRS）业务步骤管理技术实现被称为业务步骤管理系统（BPMS）。以下是BPMS所必需功效： 1．快速实现商业规则和商业目标改变能力 BPMS必需提供实现改变必需技术并确保业务经理能够对正在改变业务情况作出快速反应。 2．测量这些改变影响能力能够做出快速改变当然是关键。不过这一改变有什么作用呢？很显著，BPMS 必需提供现在比改变以前愈加好业务步骤信息。该信息可能包含更快速实施或更便捷操作。 3.将什么和怎样、资源管理，和步骤独立分离 4．以前后一致方法定义、改变和实现业务步骤有能力近于实时地改变业务步骤实现是有价值，但没有什么比企业完整性更关键。没有BPMS，用户更关注是管理业务步骤而不是商业目标。BPMS 应该经过在合适时间提供给用户合适工具以实现其商业功效来降低管理方面投入。从上面给出需求概要能够看出，业务步骤管理系统显然并不是项简单技术。我们能够将其分解成若干组件并分别加以讨论。 1．步骤引擎步骤引擎是BPMS 真正关键部件。它实现业务步骤同时管理活动启用和终止或商业功效。步骤引擎不应对业务活动怎样实现施加影响。 2．资源管理器资源管理器使实现商业功效或活动所必需资源含有可用性。这些资源包含人力资源或者商业活动所必需工具和文档。 3．调度程序因为受资源可用性限制，商业功效就会常常受时间上约束。所以，需要调度程序以使时间约束和资源可用性相匹配。 4．审计管理器审计管理器是关键组件。其必需能够跟踪谁在什么时间做了什么。审计管理器输出是了解业务步骤并找到改善方法关键。 5．安全管理器 AMT－企业资源管理研究中心版权全部，若需使用请联络：版本号:1.0 第21 页共25 页业务步骤管理（BPM）初阶AMT －企业资源管理研究中心该组件进行资格授权。对于给定业务步骤，授权给谁去管理呢？假设BPMS管理企业关键资格，那么对其访问并使其完好无损是至关关键。 AMT－企业资源管理研究中心版权全部，若需使用请联络：版本号:1.0 第22 页共25 页业务步骤管理（BPM）初阶AMT －企业资源管理研究中心八、步骤优化和优化重组技术步骤分析和优化重组步骤和方法： 1．组织小组讨论，找出开发步骤每个阶段存在问题 ·需要一个富有经验组织者，引导大家主动讲话，而又不偏离专题； ·组织者在会前做好准备：（1）决定将要讨论对象。最好将每次会议议题限制在一个较小范围内，比如只讨论开发步骤一个阶段，而不是整个步骤。这么能够集中大家思想来深入思索。（2）会议前要把将要讨论议题通知大家，让大家有足够时间来准备或做预先思索；（3）需要确定一个人，负责将会议上大家提出问题统计下来。文档工作对整个步骤分析和优化重组过程全部是很关键，一是能够做好统计，为后面工作准备材料；二是能够整理思想；三是让大家看到讨论结果。 ·在讨论会上：（1）引导大家只提自己认为存在问题，不用讨论其合理性，不用讨论原因和处理方法；（2）相互尊重，不攻击她人，对事不对人；（3）不打断她人话；（4）做好统计，将每个人所提问题全部统计下来。 2．整理问题会后，将统计下来问题进行整理，去除反复，形成一个清楚问题列表。 3．将问题分类第二次会议，将整理好问题列表发给大家，共同讨论，根据矩阵法将问题按关键性、处理难易程度分类。矩阵法图10 所表示： AMT－企业资源管理研究中心版权全部，若需使用请联络：版本号:1.0 第23 页共25 页业务步骤管理（BPM）初阶AMT －企业资源管理研究中心图10：矩阵图法（资料起源：AMT－企业资源管理研究中心）经过讨论，将全部问题按上图所表示四个象限分类。并决定首先处理哪个象限哪个问题。 ·做好统计。 4．寻求处理问题方法在这个步骤里，小组组员集思广益，提出处理问题尽可能多方案。能够采取方法有： ·鱼骨图法是借助图形，从六个方面来寻求问题出现原因。这六个方面是5M1E ： Management,Man,Method,Material,Machine,Environment 。（1）定义问题特征；（2）画出下列图形：（3）画出大原因之下小原因（4）找出关键原因，以它为问题特征，反复上述步骤，直至原因很明确，处理方案就可以很轻易地形成。 ·5W2H 法 5W 分别是： Why：为何要做这件工作？ What：内容是什么？ Where：在哪儿做？ When：什么时候来做？ Who：由谁来做？ 2H 分别是： How ：怎么做？ Howmuch ：要花多少时间或其它资源？ ·做好统计 5．选择最好处理方案，指定某一个人负责实施 6．评定实施结果，修正处理方案，重新实施 7．进行下一问题处理 8．进行新一轮步骤分析 ·每一步全部要做好统计。文档齐全是成功实施步骤分析和优化重组关键确保。

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