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企业步骤重组之基础业务步骤重组概述 基础业务步骤重组是相关企业步骤重组系列文章第二部分，企业步骤重组第一部分是基础数据分析。在第一部分，叙述了企业常见部分基础数据分析表和常见数据分析方法，同时也谈了些相关数据使用理念。然而，企业步骤重组内涵远非如此。所以，在这一部分关键讨论，将传统基础业务步骤进行初步信息化改造方案。相关企业步骤重组更深入讨论，将在系列文章第三部分现代企业信息化管理中进行。现在，企业步骤重组是企业谈论一个焦点，这方面文章很多，相关企业步骤重组见解也很多。所以，写本文原因之一，就是为了叙述一下相关这一部分总观念，使用各位能愈加好了解基础业务步骤重组标准和意义。另外想说明一下，本部分步骤方案并不一定对每个企业全部适用，假如企业想进行这方面操作，请依据企业情况进行调整。现在很多企业，在实施企业步骤重组方案过程中全部碰到了以下困难：1 企业不能做出自己整体重组方案。2 在重组方案实施过程中，深感人员缺乏。3 重组方案总是不尽如人意等等。实际上，假如企业将重组观念进行转换，很多问题将会迎刃而解。下面就来看看相关企业重组观念：1 企业现行管理形式，就是一个很好重组方案蓝本。实际对任何企业来说，其现有多种业务全部是根据一定规范和步骤在运作。可能有些人会说了，假如这么，还叫重组吗？实际企业重组工作就应该从这里开始，请看下面理由：a) 这是现在中国多数企业信息管理现实状况要求。请企业CIO注意这么一个现实状况：中国多数企业是先有了企业现行管理，然后进行信息化建设。我们全部知道企业总体计划和管理设计者是企业CEO，而不是企业CIO。这也就决定了，假如企业要进行信息化建设，其手段和目标就应该是这么：经过给企业CEO设计管理方法提供好信息服务，使CEO设计管理形式能因信息介入，而取得愈加好效率，进而提升整个企业效益，同时也实现了信息价值。b) 看国外企业信息化建设方案。对于国外企业她和中国企业不一样，她整体信息化方案，实际上也是和其企业总CEO管理相一致。只不过她们企业信息化建设在国外经营时就已经变得比较成熟，这么她就能、也应该拿出整体信息化方案。这时信息化工作就在完成她一个新职能，将企业优异管理形式复制出去。c) 再谈谈信息化是一把手工程。全部看过信息管理学CIO全部知道这个见解，相关这个见解了解，她除了能使企业信息建设，取得愈加好支持、更大实施力度外，还有一个很关键原因，就是在第一点说到，只有企业管理层参入，信息化服务才能有对象。不然，很可能会是这么局面，信息化规范强制要求管理层改变其经营管理方法，假如是这么情景，其结果不想而知了。2 企业CIO是一个管理岗位，不是一个技术岗位。对于现在很多企业来说，信息部更多被定位在技术上。企业关键管理层中没有其地位，或其地位形同虚设。相关这种现实状况形成其原因很多。不过CIO本身素质提升也是其中一个原因。现在CIO关键职能被定位在企业整体信息平台计划和建设上。而依据中国企业现实状况，现在CIO应定在企业信息化管理计划和建设上。3 企业步骤重组要从管理形式优化入手。很多企业在做步骤重组工作时，全部是从所谓标准管理步骤入手，这些步骤有是软件商提供，有是从书本上看到，有是某著名外企等等。在这些步骤实施过程中，常常会有很多问题，最终做不下去，这么企业得到结果往往是：企业管理层不支持，企业业务太乱，人员素质太低、企业还不能做步骤重组，或是企业还不需要步骤重组等等。实际上，并不是这么一回事，而是因为现在很多企业步骤重组工作，并不是重视于现有企业工作步骤优化，而更多是建立全新工作步骤。优化企业现有工作步骤，更多需要企业CIO们关注企业本身工作规范，企业本身人员情况等。而对于重建步骤那就要我们多了解现代企业管剪发展情况了。4 在企业步骤优化过程中，要注意对企业人员进行新知识技能培训。在进行步骤重组工作中，将可能会对企业职员有新工作技能要求，这时合适培训，会使步骤重组工作成功机会大大增加。5 在做步骤优化设计时，要勇于打破原来部分组织结构和职能结构。假如仅仅在原来结构中进行信息化应用，那将能取得效果是有限。在后面基础步骤方案中，能够显著看到这些。从上面讨论能够看出，步骤重组是一个系统工作，她包含面很宽，但也并不是不可分步进行。就象上面所说，步骤重组是从现有步骤优化开始，相关优化程度，企业可依据企业具体情况进行调控把握。企业步骤重组之数据分析概述 对于数据分析,我相信每个使用了信息系统企业,全部有自己了解.她们有些来自书本,有些来自于工作经验,有些来自于软件供给货.但就我所了解企业和信息系统,她们对于数据报表定义;对数据分析部分基础了解不尽相同.有一部分是真正了解差异,可是有部分是因为各自名词不一样而引发.另外,我认为数据分析真正了解,是企业步骤设计一个很关键步骤.所以,我想在此对数据分析进行一个简单介绍. 在进行论说之前我想做几点说明. 1.在这里,我所说数据分析不是理论上数据分析.关键是相关数据分析应用方面问题.所以,对于数据分析数学方法、数学理论,在此我不会做很专业论说,对数据分析方法有爱好人,能够去找部分相关专业书籍. 2.对于不一样企业,数据分析在应用上是不一样,在此我关键是就连锁超市类企业进行数据分析应用讲解.所以,相关例子在不进行说明情况下全部是和超市相关.虽说如此,相关分析应用基础理念,对于其它企业也是能够借签.数据分析涵盖范围: 对于数据分析涵盖范围,正确了解是,对企业一切可量化数据分析.在现在对于超市来说,因为其本身销售形式,首先被量化和管理是商品进销调存数据.这么就使部分企业,一说到数据分析就是商品进销存数据,在步骤设计时,也是仅依据商品进销存数据来设计.这么其信息化管理效果就大打折扣. 在对部分企业调查中发觉,有些超市生意在当地来说还能够,可是被部分小批发店,夫妻店打得喘不气来.在问她相关超市人数时,不仅经营者说不清楚,就连专管人事也是一下子说不上来.象这么企业就没法谈人效分析和管理了.这种情况在部分中大型超市企业也是常见. 深究其原因时发觉,这实际上是企业信息发展不平衡.对于现代连锁企业,首先人员流动比较频繁,其次企业地域比较宽,这么在瘦门店强总部连锁企业中,传统人事管理手段就不可避免滞后了.所以,清楚认识企业数据分析范围是很必需.对于实现企业全方面信息化管理,重组步骤,提升关键竞争力来说,这是一个很基础认识. 前面说到数据分析涵盖范围是:对于企业一切可量化数据分析.在这个了解上我们要注意以下多个方面内容: 1.对量化过程正确定识. 对于量化必需条件是:操作相正确标准化.请注意相对,在信息应用中,常有这么说法:企业管理乱七八糟没法进行信息化管理;或说,要做信息化你们先做好标准化吧. 对于以上两种见解全部有些片面.在对部分企业调查中发觉这么一个情况(相信有大家有些一样感觉).有些人说:真是看不懂,很多在管理上合符管理标准,管理得很好企业效益不好;有些企业管理乱七八糟,可生意好得不得了.实际上,这是一个认识上错误,对于标准化,量化,信息化管理来说,她们全部是一个渐进过程.她们有一个共同目标:使企业效益最大化.所以在调查中,对于那些所谓管理很乱企业,实际上它在信息化管理一些方面是做得很好.不要忘了,对于超市来说最先量化是商品进销存数据.对于这些企业来说,她们在利用已量化数据方面做得很好.虽说她们在综合量化分析上还有一定差距,可是效益却得到了提升.相反,对于那些所谓管理很好企业,虽说她量化数据多,但对数据使用上没有很好利用,所以在效益上就差了很多. 说句通俗点话:有些企业因不知人数而无法做人效管理,有些企业虽知道了人数,可没有做人效管理.相比较,后者成本可能还要高些,可作用一样. 所以,正确定识量化和信息化管理关系,信息化管理和企业效益关系.是企业进行步骤重组,实现信息化管理基础. 2.分析已量化数据,依据需要量化数据. 对于分析已量化数据,它好处于上面我已经说了.做好这一点,对于企业来说是用最小成本投入,取得最大最快效益收入. 依据需要量化数据,是企业在有计划挖掘企业最大潜力.对于有很企业,步骤重组也好,标准化也好,最终做得不理想.其有部分就是因没有把握好这个标准.就拿刚才说企业人员管理来说,人力资源花了成本和精力,可是企业没有效益,当然,企业没有效益个人也就没有效益了.这么反而会产生部分负面影响.所以依据需要有计划推进企业信息化管理,是企业顺利进行步骤重组,实现信息化管理关键.数据分析了解:在数据分析应用方面,我们应该把握以下多个方面:1.多方面考察数据,切莫将数据穿凿使用.对于一个数据,它引发原因是多方面.所以也就注定数据它能反应企业多方面情况.正因如此,我们对数据使用也应该小心,不要急于下结论,片面看数据.比如:对于企业销售占比分析.在信息化管理咨询中,有这么一个企业,她将销售占比做为一个考评指标,对门店人员进行考评.开始,她这种做法对企业职员主动性有了很大促进,对门店销售也有一定改观.可是一段时间后效果还是不显著,销售过了一段时间又回到了原来水平.当她问我这种现象时,我看了她多个门店数据后,我提议她将销售占比看成是门店经营能力标尺,然后进行人员调配处理,最终辅助人员考评试试.这个企业就将她销售好,占比合理门店部分管理人员进行调配.很快,那个原来占比不好门店销售涨上来了.这个增加不仅是占比合理了,对于整个门店各区销售全部产生很大增加.以后,在和这个经理谈感想时,她无比深切地说,在这个事情中,她有以下几点深切感受:1).想不到销售占比还能够这么用.而且效果还这么显著.2).对于数据分析威力这次有了很深刻认识.3).这次发觉了一个人才,对于企业人力资源合理利用,有了一个真切认识.很快以后,这个企业又问了我一个问题,为何用以上方法并不是对每个门店全部有用?这次我给她做了些解释,对于这种情况,它产生原因很多,对于外部环境相同门店,有可能是因管理者经营能力差异产生这种情况,可是对于有些门店,可能是因其它原因,所以就效果不显著了.同时对于经营能力来说,对于不一样经营者也是各有特点.有在商品结构调整上是强项,有在市场运作上是强项.所以,产生效果就不一样,对于现代企业,缺人才是企业是问题.同时要用好现有人才,也是一个很关键问题.这也是为何现代企业要实施信息化,加强数据分析,实施ERP计划原因所在.2.用系统方法处理数据,不要孤立看数据.对于数据分析结果处理,要系统处理.上次一个超市经营者对我谈到这么一个问题:在管理中,明明知道问题所在,而且也处理了很数次,可是问题总是没法处理,是什么原因?相关这一类问题,基础上全部是没有系统处理数据问题,也就是没有重建适宜步骤.就用刚才那个企业物价管理举个例吧,我到上面所谈那个企业,了解到她们学了相关品类管理书,她们按品类管理理念,进行了低价形象试验.她们组织了部分人对数据进行了分析,做了些调价.可是多个月过去了,效果好象不理想.对于她这种现象,实际有这么多个问题:1).首先是认识问题,物价形象形成是要一段过程.这个过程时间,依据企业操作不一样,环境不一样,长短也不一样.2).对于物价形象维护必需有一个完整管理,不是不定时临时组织些人分析分析,调调价就能完成.这个企业将物价管理简单化了.3).对于建立低价形象,不能孤立看数据分析,还要依据当地市场情况做调整,不然就轻易陷入单纯价格竞争泥塘,这是企业不想看到.3.围绕管理专题,立体进行数据研究.对于数据分析研究,要围绕一定管理专题.比如,假如企业要加强供给商管理.那么,她能够对供货商在企业销售情况进行分析,对其商品为企业产生利润进行分析,对其进价和同类供货商进行比较,对其供货能力进行分析,对其服务进行分析.只有这么,我们才能很好完成一个管理专题.在调查和进行咨询企业中,对于大企业,有些问题还不是很突出,这是店大欺客,可是在部分中型企业中问题就比较突出.和供货商谈判越谈越难,在很多时候是硬谈.另外,供给货销售虽大了,可支持却越做越小了.当然这些情况形成原因很多,但我认为,其中一个根本原因是:企业没有效数据,这么对企业内部和供给商管理失控了.企业步骤重组之常见数据分析报表 周晶 在我写企业步骤重组之数据分析概论一文中，曾说过相关数据应用部分见解。在这里我想分几部分来介绍一下常见数据报表。对于这些报表在通常ERP系统中全部是有，但其中叫法不尽相同。在报表相关几篇文章中，我将尽力从多个方面介绍报表含义。同时，期望经过部分分析例子，使大家对报表简单应用有一个概念，并能简单使用数据分析报表来处理企业部分问题。 另外，在报表介绍之前想说一下。假如在使用报表过程中，发觉有问题时，去看一下鄙人前很快写数据分析概论，可能会对你有所帮助。当然，假如能先看一下数据分析概论那就愈加好了。 简单应用报表，是会提升企业效益。不过，假如想最大化提升效益，那就要将报表融入到企业管理中，这么就成了一个系统工程企业步骤重组一部分。另外，在现实社会中，有很多私营企业，它们也确实是以简单报表应用为起点，开始现代信息化管理征途。 下面我们开始来看报表：销售占比表： 某某销售占比=某某销售/总销售 从上面公式能够看到，销售占比和总销售和某类销售相关。大家全部知道这么一个事实:当我们说某企业经营能力很好时，常会用这么一个概念，就是说这个企业市场拥有率是多高。对于整个市场来说，企业总销售表现了企业经营能力。那么在企业总销售一定情况下，企业各柜组销售占比，能够看作是各部门经营能力一个指标。 在使用销售占比分析问题时，应该注意以下多个方面问题，不然会产生笑话。1. 要注意总销售额指标。因为总销售额是一个企业，或连锁企业某门店总经营能力指标。下面我们看个数据表：（本文数据全部是以真实数据进行百分比处理得来。）某连锁超市各店日化销售占比表日期：XXXX年7月类别分店月销售额销售占比日化门店一800862.16 26.68%门店二528008.22 30.01%门店三293274.40 40.99%在上面表中，假如只看销售占比项，可能会得出门店三日化经营能力最强。这么可大错特错了。实际大家一看全部明白，门店一是日化经营能力最强。在报表实际使用中，有很多企业没有使用销售占比表，就是因没有很好注意总销售额影响。2. 相关对销售占比比值认识。对于有没有所谓标准占比百分比？我想是没有。对于一个企业来说，使用数据分析目标是发挥企业更大潜力。从这一点上看，企业能够经过对销售占比分析，发觉自己经营能力最强组合在哪里。然后，想措施将其复制到整个企业，这么就成功了。对于连锁企业，这种复制所产生效益是很巨大。那么对于一个连锁企业怎样去找到这么组合，下面举个例子：某连锁企业占比分析表日期：XXXX年7月类别分店月销售成本销售占比日化门店一800862.16 26.68%门店二528008.22 30.01%门店三293274.40 40.99%针棉门店一199387.02 6.64%门店二112141.49 6.37%门店三109211.30 15.27%五金百货门店一37.65 10.66%门店二236722.57 13.45%门店三135386.35 18.92%文化玩具门店一112542.75 3.75%门店二88106.65 5.01%门店三61908.58 8.65%服装门店一335029.52 11.16%门店二300169.22 17.06%门店三85279.26 11.92%鞋帽门店一329855.48 10.99%门店二114576.09 6.51%门店三 0.00%非食品累计门店一3001499.34 100.00%门店二1759723.37 100.00%门店三715407.66 100.00%在上面销售占比报表中，能够看出在非食品总经营能力上，门店一是排在第一；同时，还应该看到，对于门店二服装，有那大异常。这么，对于企业非食品部门经营，其最好组合在门店一；同时，对于门店二服装，也要深入分析观察，这里组合，经营能力比门店一强。在上表中，还能够看到，在针棉经营上，门店三组合比门店二强，这个组合也能够列入企业注意对象。（实际情况和分析一样。）找到了企业自己经营标尺，然后，总结推广就不多说了。3对销售占比差异原因要认真分析。为何认真分析销售占比差异原因呢？因为销售占比是经营能力表现。但对于经营能力来说，它范围很大，有外部原因，有内部原因,有些人为,也有市场。如：企业畅销商品缺货严重，这有可能是企业管理不到位，造成职员补货不立即；也有可能是部分供货商供货能力有问题；还有可能是企业财务结算出了问题，使用企业和供货商关系有些担心等等。从经营战术上讲，对问题原因分析只有很具体时，才能真正转换成经营行动。最终，想再说一句，对于数据认识，我们要立体看。就象销售占比，虽说它反应了企业经营能力，不过它不是经营能力唯一指标，大家全部知道，对于企业来说库存和销售是息息相关，假如库存不合理，说经营能力强是不适宜。企业步骤重组之常见数据分析报表(二) 在开始讲数据分析报表之前，想再次说一下：市场是复杂多变，数据报表是对企业经营现实状况反应，但其所反应还是表象，假如要真正使用好数据分析报表，还要对其产生原因,进行深入分析。不要简单穿凿、机械使用报表。要对数据分析有信心。在前面文章中，讲了数据分析销售占比表。下面来说一下毛利率、毛利分布率和综合毛利率。1毛利率对于毛利计算有两种方法，它们计算以下：回减毛利率=销售毛利/销售额 或顺加毛利率=销售毛利/销售成本对于这两种毛利计算在理论上全部是正确，对于数据分析来说，通常我们全部是用回减减毛利。要注意是，现代零售企业有很多全部是采取进价批次核实。所以，常有企业在分析时对销售成本和销售额这两个数据用混，使得企业多个部门数据不一致。另外在员工谈判时，通常供货商说给企业毛利率是指顺加毛利率，顺加毛利率比回减毛利率高。曾在做管理咨询时就发生过这么情况，业务在谈判时得到二十几点毛利，可是实际企业计算时只有十几点毛利，而业务不明白其中原因，一直认为是因商品促销影响了毛利率。对于顺加和回减毛利率之间关系是这么：1/回减毛利率=1/顺加毛利率+12部分毛利分布率:部分毛利分布率=总销售占比*部分毛利率=部分销售毛利/总销售其中，对于一个门店来说，总销售就是门店总销售，部分就是商品类别或柜组。一样假如对于某个大类来说，总销售就是此大类销售，部分就是此大类所含中类或小类。这个值表现了，相对总体销售，毛利在各部分分布情况。尤其注意，这个值和部分综合毛利率是不一样，对于部分综合毛利率，其计算以下：部分综合毛利率=部分毛利/部分销售额从这可看到，部分毛利分布率和部分综合毛利率比较，在数值上前者要小。另外，对于部分综合毛利率只和毛利产生直接部分销售相关。而对于部分毛利分布率，其和总销售额相关，这个值恰好表现了实际经营过程中，企业业务各部分相互影响关系。它实际上能够看成是总综合毛利一个分解，相关这点将在下面进行论说。3综合毛利率:综合毛利率=总毛利/总销售我们知道，对于总毛利能够看成是各部分毛利之和：所以，就会有这么关系：综合毛利率=各部分毛利分布率之和下面来看一下相关毛利分布率一张报表: 看到以上报表，对于那些老商业，一定会有很多感慨。在以后信息化管理中，会在多方面对这张报表进行使用，那时还会对其深入讲解。在这里，只做些简单介绍。对于这个报表，在以下多个方面，我想经营者应该有个明确认识：1 企业能够经过对经营结构调整，来得到愈加好利润收入。从上面报表中，能够看到：对于这个企业食品类，它在各个门店利润全部不高，但这个企业综合业绩还是不错。对于门店一，关键因为其非食品市场占有强。而对于第二个门店，它关键利润起源是生鲜。记得，保洁企业推行品类管理中，有个商品陈列标准，认为销售好品类商品应陈列得宽点，位置要好点。从顾国建超市管理中，能够知道，有这么现象，对于商品，因为其陈列位置不一样，其销售会有很大差异。那么要怎样看待这么事呢？实际对于企业来说，利润是第一位。所以，对于上面情况，应该是这么来做，经过调整，改变销售占比，由此改变毛利分布，得到最大利润。当然，假如要做到这一步，必需按类别将毛利分布表做到单品。2 零售企业怎样依据市场情况，进行差异化经营。在做调查和咨询中，有很多企业她们全部知道在市场竞争中，要走差异化经营道路，做强自己专长项，可是在具体经营和决议时，常不知道怎样进行。在猛烈市场竞争中，常是赤膊上阵，打得头破血流。对于以上数据起源企业，她这两个门店是在不一样城市，在门店二城市中，其当地市场服装和鞋类经营很强。这个企业在进入这个市场之初，在这两个方面进行了很大努力，可是效果不好，甚至曾有要退出当地市场可能。以后，调整了经营思绪。在当地市场弱生鲜上入手，这么使这个企业在当地站稳了脚跟。然后她们再在其总体发展方向-服装和鞋类上进行不停加强。现在，她服装方面在当地有了一定改善。同时，因为这个市场上得到经营经验，使她在其它门店相关项目上取得了不错效益。这也是一个成功。相关毛利分布报表，还有很多个使用方法，如做为计划管理一个指标，做为业绩考评一个指标。 (周晶) 企业步骤重组之常见数据报表分析(三)在零售管理中，不管是现在，还是以前大家全部很关心商品库存管理指标。本文将介绍部分和商品库存相关数据分析报表。1.商品周转率:商品周转率计算，在以前，因为没有现在这么信息技术手段，对于商品周转计算是这么：商品周转率=日平均销售额（按月统计）/（月期初库存+月期未库存）/2*100%以上方法计算简单，轻易使用。在使用了信息技术以后，对商品周转率计算就更正确了。其计算公式以下：商品周转率=日平均销售额（按月统计）/日平均库存（按月、按售价计算）*100%商品周转指标一直是反应企业经营管理能力一个关键依据，它反应了企业一段时间内库存商品结构情况。所以，这是一个用于经营决议指标。然而，在经营控制和调整中，实践证实：商品周转率指标有些不好用。假如要将这个指标直接用到控制和调整中，就要使用这么数据-我们就称其为实时库存周转率吧，这个数据企业管理者很轻易操作。同时这个数据计算简单，既使现在软件系统还没有这么报表，也不怕，用手工它也很轻易制作。另外要说明一下，对于在后面例举报表中，可能会把商品周转率和实时库存周转率混用，这么做原因在于，实时周转和商品周转关系就好象是平均价和单品价一样。当我们要看一段时间综合指标时，就用商品周转率这么就得到相关平均指标。当要做实时操作时，用实时周转率替换商品周转率，这么就可得到相关实时指标。下面是实时库存周转率计算方法：实时库存周转率=日平均销售（向前按四面统计）/目前库存售价额*100%2.商品周转天数：商品周转天数=1/商品周转率它反应了，企业库存商品假如按现在销售情况，要多长时间才能变现。这个指标是商品周转率倒数。在后面报表例子中，我们会看到，这个指标在使用中比周转率指标更让人易于了解。3.交叉率：（库存投资回报）交叉率=商品毛利率*商品周转率=日平均商品毛利额（按月计算）/目前库存售价额*100%对于交叉率了解，要注意下面几点：1.对于交叉率来说，它通常针对单品。对于类别来说能够将商品毛利率，改为综合毛利率计算出交叉率。2.交叉率是表现库存资金结构是否合理一个很关键指标。为何这么说呢？让我们来看一个商品，假如其它条件相同，其毛利率越高投资收益就越好，也就是越挣钱。一样，对于毛利一样商品，那就看谁周转越快谁就越挣钱。所以，这个值它表现了一个库存商品赢利能力。对于这一点，我们也可从第二个公式中看出来。分子是这个商品天天平均赢利，分母是目前库存售价金额。3.对于这个指标，用一个很通俗话来说，它表现了企业库存资金，天天能为企业挣多少钱。以上所说全部是和企业库存管理相关部分数据报表，通常它们会在同一张报表中出现。下面就以上所说内容看两张报表。这两张来自于一个企业两个门店，因为考虑到数据报表现实性，没有将数据进行处理，所以从报表上我们能够看到负库存，错库存等现象。以后在企业使用这些报表时，也可能就是这么情况。报表分析是一个相关非食品中小类。其销售统计时间段是四面（28天）。下面请看报表：假如了解了上面数据分析指标，这么报表一出来，相信全部企业管理者全部能看到其中优劣来。同时会有很多处理手段，在企业管理中，管理者常常迷惑不是用什么手段来处理问题，而是不知企业真实运行情况。对于这张报表不进行全方面分析，因假如要全方面分析，将要结合企业部分实际情况。简单看，能够看到以下几点：1门店一资金天天1元挣1分8，而门店二天天1元挣0.3分。所以门店每28天赢利为：门店一：1.840%*2071.3*28=1067 元门店二：0.371%*5895.6*28=612.3 元2对于这两个门店商品周转天数：门店一为15天，而门店二为75天。相关哪些商品要处理在报表上能够看得很明白。3请尤其注意：对于以上报表反应问题，仅仅简单做库存处理是不够，还要仔细分析一下为何门店二不好卖。处理库存是一个方面，而提升此小类市场占有，是另一个很关键内容。在以后报表分析中，还会说到相关调整商品结构，提升市场占有问题。企业步骤重组之常见数据报表分析(四) 上篇讲解了和库存相关几张分析表，在这部分将介绍多个和商品调整相关分析表。对于商品结构调整管理过程，实际是一个经营策略实现过程。所以，仅仅用本文中提到分析表来完成对商品结构调整管理是远远不够。再者，对这些分析表使用，也会因企业情况不一样而产生不一样利用。 1.商品ABC分析/销售排行分析:这二张数据报表，虽说叫法不一样，但其反应内容是大同小异。相关这二张表，有以下两方面必需进行说明：首先是这个报表理论依据：在这一点上对于老商业全部知道，在商品销售规律中有一个20/80标准。正因有此标准，企业在经营管理中，对不一样商品要施以不一样管理策略。如:在补货时对20商品关键关注，在陈列时对20商品进行合适处理等；同时，不仅关键商品对企业影响比较大，那些销售最差商品，假如不能立即处理，也会给企业带来很大损失。20商品有些书上又称其为关键商品。随企业管理深入，企业对商品销售分类，不能满足于20/80分析，期望管得更细点，将商品分为关键、次关键、通常等。这么就有了商品ABC分析。ABC分析能够依据事先设定好百分比，对商品进行排行分类。从上面说明能够看出，对于这二张分析表，实际分析内容是一样。后一张表进行了自动销售分类，使用时要方便点。对于销售排行分析第二要说明问题：是相关排行标准问题。以前面数据报表分析中，能够知道，对于一个商品销售排行，最少有以下标准：按销售额、按销售数量、按交叉率、按毛利额等。对于到底按什么标准是适宜，现在有很多个见解。对于大多数信息系统通常全部支持全部排行标准，企业想怎样排就怎样排。但实际就企业商品销售分析来说，通常还是按销售额排好些。其中有以下多个理由：(a)做商品排行分析时，是针对同一类商品进行，对于同一类别商品，其毛利和销售额在正常情况下是基础一致。（对于部分形象商品，差异会大点。）(b)对商品管理，是由很多方面组成，但各个方面应各司其职。如对于商品库存管理，能够依据商品周转表管理；对于商品资金占用情况，能够依据交叉率表来管理；对于商品毛利额，能够利用毛利分布率表来管理；对于商品定价，能够依据价格带分析表来管理等。而对于销售排行表，就期望依据销售情况分析，找到好商品调整策略，使企业能得到愈加好市场份额。(c)对于商品分析管理，不可能用一、两张分析表来完成。要想做好这点，是需要综合利用数据分析表，同时配以合适管理体系。这在数据分析概述中有说明。(d)从多方面排行，是不是一个愈加好方法，理论上说是愈加好。不过实际管理中，这么做很可能会产生误导。坚持在不一样目标管理中，使用不一样报表标准，应是很好选择。如：对交叉率排行表，能够在库存管理时，在交叉率表中实现它。这么企业会取得更为清楚管理思绪。基于以上原因，这儿所说商品销售排行，指是以按销售额为标准排行表。因这张数据报表很简单，就不列表举例了。2.商品TOP分析（商品排行比较表）对于商品销售排行表，除了以上说使用方法外，对于连锁企业还有一个很简单，而又很有效使用方法。就是将不一样门店商品排行表进行比较，经过这么比较，将两个门店商品取长补短，提升门店销售份额。这个方法在企业各门店发展不平衡时，是很有效。这张专门比较表，就是商品TOP分析表。3.价格带分析:对于价格带分析表，这里从以下多个方面进行必需说明：(a)价格带分析表理论基础：在现代市场经济中，各企业分工愈加精细，就是一样业态超市企业，其目标用户群也会有一定差异。对于企业来说，用户差异表现在她们对商品不一样需求上，在这些需求中，质量和价格无疑是其中很关键一个原因。如：有个企业，她三个门店在中秋商品促销中，在对苹果选择问题，三个门店，一个选了价格最低那种，每斤8角钱，一个门店选了一个好，每斤2元钱，第三个门店两种全部选了。销售结果呢，第二个门店销售情况是最好。(b)价格带标准是动态。对于不一样地方，因其文化背景和消费习惯不一样，对于同类商品价格标准也会有一定差异。假如机械使用价格带，是不会成功。在其次，对于某类商品价格带基础划分层数，还是有一定规律。如我们对那些用户选择不是很强商品，将价格分为三到四个区间来分析也就够了，而对于用户选择大商品，价格划分区段对应多些。而且对于不一样地方，价格划分区段数基础还是稳定。(c)怎样定价格区段:对于很多企业来说，价格带最难用地方就是怎样定价格区段。现在很多系统,通常全部支持企业自己随时设定区段值；另外价格销售曲线图对设定区段也是很有用。如：（将上表中价格相同商品销售进行汇总）从上表能够看到，对于这类商品能够将它划分成以下多个价格区段：4元以下，4元-6.5元，6.5元9元，9元以上。对于价格区段维护要依据市场，长久给以维护，当企业有意维护好价格分布，实际就是锁定了你们用户，并为她们提供了愈加好服务。(d)注意上面表格红色部分，那些是同价位或价格比较靠近商品，假如有爱好人能够将数据分析三中门店二数据，也做一样分析，你能够发觉门店一商品定价，在价格区段相对集中。这么其销售特征也增强了。同时，也正因如此，门店一综合利润比门店二高。（数据见下表）(e)相关价格带数据报表，其形式以下：（就数据分析三中报表统计）对于以上报表，要看单品数在各个区段分布是不是适宜。再看分区段销售情况。从以上数据可看出，该企业已经做过商品价格分布初步调整。实际也是如此，此企业经过对商品价格分布调整，取得了一定销售增加。要想进行一步提升销售，依据以上分析还是有空间。这次讲解了和商品结构调整相关部分报表，不过请一定注意，商品调整是一个复杂问题。在操作时请勿必小心，如：假如企业依据上面分析，简单对门店二进行价格调整，那就有可能会失败。通常商场进行售价变动时，变低好办，可调高时很多企业会采取部分不一样手段，有经过引进新品，有经过商品促销等方法。当然对于价格不很敏感商品，也能够直接变。（企业步骤重组之超市配送体系分类和形成 在谈到现代连锁超市企业时，不能不说物流配送。在很多书籍和杂志上，全部有相关物流配送技术文章，有说物流配送是超市关键技术之一，有说是超市利润起源。在这篇文章中将不对社会上种种说法进行讨论。只想从信息化管理、企业资源重组角度来分析一下配送体系。首先，还是想再次说明一下本文分析角度。在通常物流管理资料中，她们所谈全部是已建成物流配送企业专业管理。她们多适合于第三方物流企业情况。这类企业投资大，多种环境设施全部比较成套齐全。不过，在物流配送还没有现在这么发达之前，那些发展中连锁企业是怎样一步步建立起自己配送体系呢？现在还极少有文章从这个角度来讨论配送体系建立。而在中国，还存在着很多资金和规模全部还不很大中型连锁超市企业，对于这么企业，我想本文中部分观念可能会对其有一定作用。对于配送形式，从理论上讲她不存在太多形式。她只是经过对物流规模化经营，从而取得一定经营利润。所以，首先请不要用理论书中见解，来和这里所说配送体系做过多比较。对于配送体系，能够分为以下多个基础类型：1大区域配送型：这种配送类型就如第三方物流，她所包含是仓库管理、车辆管理、运输成本管理、规范化配送服务等等内容。但她不包含商品整合和商品采购内容。2小区域配送型：其管理和大区域配送相同，但她和大区域配送相比，通常还会多一个商品分检工作。同时它通常还会有一定数量批发。3集中采购+小区域配送型：这种配送体系是现在中国超市配送体系关键形式。现在中国，很多大型超市配送体系全部是用这种形式。它特点是企业连锁店比较集中。4集中采购+大区域配送型：这种形式关键是那种地域分散，独立大门店经营连锁企业所使用配送形式。5集中采购+第三方面物流：这种方法在操作上极难，通常这种方法全部会变成：集中采购+第三方面物流+小区域配送形式。6集中采购型：这种类型，她关键是就采购管理上，进行一定规范和统一管理。杜绝了部分采购中漏洞。但这种方法并不常见。对于一个连锁企业其组建配送体系，通常是为了以下原因：1利用规模采购，降低成本，得到愈加好利润空间。2利用规模采购，保持企业差异化经营优势和特点。3利用采配体系，降低经营管理成本。经过对以上配送形式分析，对于类似第三方物流配送管理，现在有很多文章谈论，也很成熟。对于集中采购+小区域配送形式，也是比较成熟东西。现在连锁企业通常全部是选择采购+配送体系。就中国现实状况来说（交通相对落后，经济发展不平衡，城镇差距大特点），下面关键以集中采购+大区域配送型，来分析一下采配体系形成。1相关采配统一和采配分离问题：对于一个企业组建配送体系来说，在早期最好使用