流程说明产品质量目标制定与行业归口管理流程说明样本.doc

产品质量目标制订及行业归口管理范围1.1企业范围内所包含产品质量目标制订、实施及修正过程1.2企业范围内全部对外行业接口,承上启下,新产品项目标各类计划申报,总结,跟踪,汇报计划完成情况。控制目标确保制订出来产品质量目标能符合国家正确各项相关产品质量指标要求目标；确保制订出来产品质量目标能符合企业目前技术水平、设备能力企业发展需要和市场和用户需求。2.3确保企业范围内相关对外接口计划,总结,跟踪,监控和汇报文件正确性和有效性关键控制点技术质量部总经理对质量目标草案进行审批；质量管理主管经理搜集各部门对质量目标标准草案应用反馈意见，对意见进行审核，判定是否修改质量目标草标准草案案，假如需要则修改；技术总监技术质量总监审批 、签发正式质量目标。3.3技术质量总监负责审批各类对外接口计划,数据及实施情况特定政策生产部,客服部,销售部,采购部等部门质量目标必需能够支持企业质量目标达成质量主管管理经理依据各部门反馈对质量标准草案实施意见及质量分析汇报，决定是否需要修正质量标准草案；包含部门技术质量部生产部市场部用户服务部中央研究院6步骤说明6.1 产品质量目标制订管理步骤说明 C-06-001-001明步骤说明步骤包含部门步骤说明系统操作1技术质量部、生产部、市场部、用户服务部、中央研究院技术质量部高级技术管理工程师提供国家法规、制度和中国、外相关产品质量要求；生产部提供企业产品和市场验证汇报制造现实状况和检测水平现实状况；市场部和用户服务部提供用户需求调查汇报统计表；中央研究院提供产品技术标准2技术质量部技术质量经理技术质量管理经理依据国家相关要求和企业发展战略、产品市场竞争能力和企业现有实力等要素编制企业质量目标草案3技术质量部总经理技术质量部总经理预审企业产品质量目标草案3.1技术质量部质量经理预审经过则交质量经理,组织相关人员研讨企业质量目标草案3.2技术质量部技术质量经理假如预审未经过,技术质量经理不然重新修订质量目标草案4技术质量部质量经理质量管理经理组织相关人员研讨企业质量目标,并形成质量目标送审稿并提交技术总监技术质量总监审批5技术质量总监质量部技术总监技术质量总监审批企业质量目标送审稿5.1技术质量总监量部假如技术质量总监同意企业质量目标同意则颁发正式企业质量目标并由技术质量部存档5.2技术质量总监部假如技术质量总监审批后未能经过,不然退回技术质量部修正质量目标送审稿6.2 行业归口管理部门联络工作步骤说明 步骤包含部门步骤说明系统操作1行业归口管理部门行业归口管理部门向技术质量部下达各类计划，总结,申报,项目跟踪及通知2技术质量部 行业管理员高级技术管理工程师 高级技术管理工程师行业管理员依据行业归口部门各类计划总结,申报要求,组织相关部门上报计划,总结,申报项目、跟踪汇报3各研究所,中央研究院各相关部门依据行业归口要求上报计划,总结,申报,汇报4技术质量部 行业管理员高级技术管理工程师高级技术管理工程师行业管理员将各部门上报计划总结汇报进行整改上报技术经理审批5技术质量部 技术经理技术经理依据行业归口管理部门要求审批各部门上报计划总结汇报6技术质量部 技术经理 假如技术经理审批经过则报技术质量总监审批不然,向各部门下达计划修订通知7技术质量总监技术质量总监将审批经过后各类计划,上报行业归口管理部门 8各研究所、中央研究院各相关部门跟踪、监控计划完成情况，有问题立即反馈给技术质量部技术经理9行业归口管理部门行业归口管理部门审批各类上报计划和总结.同时下达新各类计划通知书关键包含文件6.2产品质量标准制订管理确实定和调整步骤说明关键包含文件 7 包含文件（续）文件名称编制部门关键内容产品质量目标 F-06-001-001技术质量部综合生产,研发,销售市场等部门对产品目标要求后对审定批后产品质量目标进行叙述 填表说明填表说明8.1产品制造现实状况汇报82设备检测现实状况汇报83产品技术指标84用户需求统计表8.1产品85质量目标 F-06-001-001步骤步骤说明1生产经理填写生产产品质量目标对审批同意颁布产品质量目标进行正确叙述2采购部,销售部,市场部,中央研究院分述各部门产品质量目标3技术质量部综合上述各部门产品质量目标填写综合产品质量目标职责分工职责分工预样品检验管理投资决议预算算开启会议1 范围企业范围内全部对由供给商提供样品进行检验过程企业范围内全部股权投资、合作经营、证券投资、办事处和代表处设置、重组、增资扩股、减资退股、股权转让和固定资产基础建设投资决议过程。预算开启会议系指依据企业总体经营战略中对下十二个月度经营目标要求，在各部门事先充足准备基础上，召开由企业总裁、营运总裁、实施副总裁、副总裁和各部门总经理参与会议，以确定下一预算年度总体经营目标值，并将年度经营目标值分解到各部门。各部门依据分解后年度经营目标值，具体落实到其所属小组责任人或业务人员，作为其编制预算基础。2 控制目标确保经过检验样品能够达成试用标准要求确保样品试用结论能够立即反馈给质量部门确保企业投资决议符合企业总体战略计划方向确保全部投资决议经过既定可行性研究确保投资项目小组有适宜人选组成，并落实项目经理责任确保投资资金合理利用和良好回报控制投资项目标决议风险2.1 确保企业年度目标符合长久战略计划要求2.2 确保总裁、营运总裁、实施副总裁、副总裁和各部门总经理参与年度预算会议2.3 确保各部门在事先充足准备基础上参与会议2.4 确保年度经营目标值分解落实到相关部门3 关键控制点采购员审核供给商提供样品检测中心主任对是否进行外部检测进行审核检验员对样品进行检验样品试用部门领导对样品试用结果进行审核投资管理部总经理对外聘中介机构/教授申请理由进行审核，确定是否需要外聘教授投资管理部总经理审核项目小组组员组成投资管理部总经理审核项目资料后交由战略发展副总裁审核完整性、真实性、可靠性，并列是项目可能产生风险和风险管理方法战略发展实施副总裁审阅项目关键风险揭示和控制情况投资决议程序必需依摄影关权限要求由不一样等级决议机构（如：股东大会、董事会、总经理办公会总裁办公会等）做出，任何个人或组织不得越权决议。对于投资规模在500万元以下项目，其最终审批权归战略发展副总裁，对于投资规模在500万元以上项目，其最终审批权归总经理办公会，对于企业重大投资事项，最终审批权归股东大会3.1 于9月中旬第一个周末召开预算专题会议，由各部门总经理叙述估计制订依据，总裁、营运总裁和相关副总裁负责协调并确定企业年度经营目标值，以作为全方面预算编制基础3.2 各部门总经理在预算会议纪要上签字3.3 各部门总经理签收由总裁签署预算专题会议纪要，附年度经营目标值4 特定政策投资管理部投资项目必需参考企业总体投资计划进行立项，对于投资计划中所确定投资项目只要没有特殊情况，通常均应按时进行立项对于投资规模在500万元以下项目，其最终审批权归战略发展实施副总裁，对于投资规模在500万元以上净资产10以下项目，其最终审批权归总裁办公会，对于在净资产在10及以上重大投资事项，最终审批权归股东大会质量主管依据反馈质量标准草案实施意见及质量分析汇报，决定是否需要修正质量标准草案投资额大于10000万元项目，需要聘用第三方参与项目标可行性研究，以降低投资风险相关部门财务部、人力资源部、物资管理部应该依据企业投资计划主动地配合投资管理部组成进行项目小组组成投资管理部总经理应该挑选熟悉项目管理和投资运作人员担任项目小组组长项目经理，一样，项目小组组长项目经理也应和各部门责任人进行沟通、交流，挑选有专业经验、有责任心人员组成项目小组，进行人力资源合理调配，发挥最大功效在企业投资管理部协调下，经过专门项目小组进行可行性分析等一系列必需投资决议准备（必需时聘用中介机构）。在战略总体计划范围内，尽可能确保企业投资决议科学性、严谨性、规范性总裁、营运总裁、实施副总裁、副总裁和各部门总经理必需在参与年度预算会议前，充足准备财务总监汇报本年度财务情况及预算实施情况全部总裁、营运总裁、实施副总裁、副总裁和各部门总经理必需参与年度预算会议，会议期间不准借故离开会议结束目标必需明确落实到各部门5 包含部门供给商投资管理部采购部质量部检测中心试用部门财务部人力资源部物资部采购部生产部5.1 总裁办公会全部部门投资决议产品质量标准制订预算开启会议步骤说明步骤包含部门步骤说明系统操作1采购部 采购人员向候选供给商索样2采购部采购员接收样品并和样品规格要求查对21采购部若样品不符合样品规格，由采购员退给供给商，通知调换样品22采购部若样品符合样品检验规格，采购员将样品提交技术质量部进行检测3检测中心检测中心主任判定样品是否需要外检31检测中心若需要外检，由检验员送外检测32检测中心若不需要外检，由检测中心检验员进行检测4检测中心检验员判定样品是否符合检测标准41检测中心若样品符合检测标准，由检验员交试用部门进行样品试用42检测中心若样品不符合检测标准，由检验员退回采购部门，由采购部门退回供给商5试用部门样品由试用部门进行试用，由试用者填写试用意见，由试用部门领导签字6检测中心样品检验员依据试用汇报，填写样品检测综合意见，交给采购部门7采购部门采购部门将样品检验意见归档步骤包含部门步骤说明系统操作投资管理部投资管理部总经理总经理依据企业战略计划中投资计划进行投资项目立项，确定项目小组组长项目经理财务部、人力资源部、物资管理部总经理部门总经理依据战略计划中投资计划主动配合投资管理部，指定人员参与项目小组投资管理部项目经理项目小组组长依据项目要求提出项目组组员能力要求并在投资管理部、财务部及相关部门挑选人员、初步确定或/修改小组组员名单投资管理部项目经理投资管理部项目小组组长依据投资额及项目复杂程度判定是否需要聘用外部教授参与投资管理部项目经理假如需要外部教授参与，则制作填制外聘中介机构/教授申请书，说明原因和理由，报总经理审批投资管理部总经理总经理依据申报理由，确定是否外聘中介机构/教授申请书，假如同意，则进入中介机构/教授外聘步骤投资管理部总经理总经理审核外聘中介机构/教授申请，认为理由不充足，则将申请书退回项目小组组长项目经理长投资管理部投资管理部总经理假如不需要外部教授参与，确定项目小组名单，报总经理审批投资管理部投资管理部总经理总经理依据投资项目标性质，审批项目小组组员名单投资管理部投资管理部总经理假如项目小组人选不妥，说明意见，退回项目小组组长项目经理修改投资管理部投资管理部总经理假如项目小组人选合适，责成项目小组组长项目经理成立项目小组投资管理部项目经理项目小组进行可行性分析，进入投资可行性分析步骤投资管理部投资管理部项目小组项目小组撰写对应项目资料，交总经理审批投资管理部投资管理部总经理总经理审核项目资料完整性和合理性，假如同意，报战略发展副总裁战略发展实施副总裁审核6 关键包含文件文件名称编制部门关键内容固定资产安装申请单项目小组能力模型使用部门投资管理部项目经理固定资产安装原因说明固定资产安装计划物资管理部关键包含名称、规格、数量、安装地点等安装所需材料清单物资管理部关键包含名称、规格、数量领料单外聘中介机构/教授申请书会议通知使用部门投资管理部项目小组关键包含名称、规格、数量中介机构/教授服务需求说明，大致费用预估固定资产完工验收单项目实施计划细化方案使用部门投资管理部项目小组使用部门接收资产及检验情况具体项目实施过程中时间、费用、人员安排、物资管理部验收资产情况和资产设备附件收货统计7 填表说明固定资产安装申请单项目小组能力模型步骤步骤说明1.使用部门固定资产管理员填写安装原因说明并签字确定2.经理审核后签字确定固定资产安装计划项目小组组员名单步骤步骤说明1.物资管理部固定资产管理员填写计划并签字确定安装所需材料清单步骤步骤说明1.安装人员填写安装所需材料清单并签字确定2.使用部门固定资产管理员审核后签字确定领料单步骤步骤说明1.使用部门固定资产管理员填写领料单并签字确定2.经理审核后签字确定，仓库保管员查对后签字确定7.1 固定资产完工验收单预算会议资料7.2步骤步骤说明1.项目目小组组长项目经理在各相关部门配合下挑选适宜人选组成项目小组，填写项目小组组员基础信息，包含所属部门、职务、学历专长、项目小组内职务等内容名单，递交投资管理部总经理审核安装人员填写资产基础情况并签字确定（填写哪些内容？）2.资管理部总经理在收到表格后2天内作出同意或修改决定，返回至投资管理部项目小组组长项目经理使用部门固定资产管理员说明接收资产及其检验投资管理部总经理在收到表格后2天内作出同意或修改决定，返回至投资管理部项目小组组长情况3.物资管理部固定资产管理员说明资产验收情况7.3 会议通知步骤步骤说明投资管理部总经理在收到表格后2天内作出同意或修改决定，返回至投资管理部项目小组组长7.47.5 各部门估计目标值分析比较7.6步骤步骤说明12投资管理部总经理在收到表格后2天内作出同意或修改决定，返回至投资管理部项目小组组长3职责分工文件编号名称及联数编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率产品质量目标 F-06-001-001项目实施计划细化方案1联(11-01-04)技术质量部投资管理部项目小组质量经理经理组长技术质量总监量部接到七天 七三天反馈1个月每十二个月不定时预算编制范围企业总体预算编制，包含销售预算、投资预算、信息技术预算、研发预算、生产计划、材料需求预算、采购预算、运输费预算、人力资源预算、固定资产、在建工程预算和涵盖了成本预算、费用预算利润预算、现金流量预算和资产负债预算等。控制目标确保企业对经营活动制订相对正确具体预算，以作为内部控制和衡量企业经营业绩依据确保预算可操作性，使整套预算体系经过全体职员共同努力是完全能够运作。预算制订完成以后，在通常情况下实际和预算之间不会产生太大差异确保预算编制全方面性、真实性、合理性和科学性确保预算编制在各部门之间链式流转过程，明确各部门职责和部门间时间衔接性确保将销售目标按区域、产品和销售责任人进行分解以制订销售具体预算科学性和可行性，并籍此作为对销售部绩效考评依据之一确保网络工程部、用户服务中心各项具体预算和系统或终端销售部提供销售预算含有配比性确保投资预算严格根据企业战略行动计划时间表中投资计划制订，从而实现企业年度经营目标值确保研发预算严格根据企业战略行动计划时间表中新产品市场营销计划和研发计划制订，从而实现企业年度经营目标值确保以满足生产计划要求为前提制订材料需求、采购和运输等相关预算，并经过预算控制提升生产效率及降低生产成本，以确保生产顺利进行并提升产品市场竞争力在确保生产顺利进行前提下，以盘活和充足利用闲置资产以实现资产效益最优化为标准制订固定资产预算，从而降低资本运作成本确保按性能价格比优先、选择合格供给商和保持合理安全库存等标准制订采购预算，并降低仓储成本确保以充足开发和利用企业现有些人力资源，引进适宜外部人才，从而使企业保持最好人力资源配置为标准制订人力资源预算，以提升企业职员整体素质和凝聚力确保培训费用预算按培训计划制订并含有合理性和可配比性，从而使职员掌握工作必备技能并提升其本身素质确保各项成本费用正确归集和分摊，以编制资产负债表、损益表和现金流量表预算关键控制点销售预算编制9月25日前市场副总裁审批由市场部总经理编制预算，若有修改意见，则将预算表格退回市场部总经理，要求其依据市场计划、新产品营销计划、产品市场分析、区域市场分析、广告和促销计划、目标市场整年滚动跟踪表、已签署销售协议和历年销售情况、协议估计一览表、移动类估计月报，结合代表处提供相关移动通信政策和移动、联通业务部提供市场目标报表等资料，修改营销计划方案，并对预算作对应调整；若没有修改意见，则将预算表格交回市场部总经理，并由其于9月30日之前传输给相关部门总经理10月上旬，终端、系统销售部总经理分别和其所辖区域总经理就终端、系统销售部总经理制订主导产品区域销售计划和新产品区域销售计划和区域总经理制订区域产品销售能力估计汇报和区域产品销售计划对销售目标按地域和产品进行分解，并确定分别按地域和产品划分制订销售收入预算10月10日前，各区域总经理召集其所辖销售责任人召开区域销售及服务预算任务分解会议，确定落实到各销售责任人销售收入预算10月15日前，销售副总裁审批由系统、终端销售部总经理、网络工程部总经理和用户服务中心主任分别制订预算，判定其销售目标分解方法是否正确，销售目标是否分解到区域、产品和具体销售责任人，网络工程部和用户服务中心预算编制是否和相关系统和终端产品销售预算配比，各项费用预算是否合理、是否和收入配比。若有修改意见，则将预算表格退回相关系统、终端销售部总经理、网络工程部总经理或用户服务中心主任，要求其作对应调整；若没有修改意见，则将预算表格交回各销售部门总经理并由其传输给相关部门总经理投资、信息技术和研发预算编制战略发展副总裁审批由投资管理部总经理制订预算，判定各投资项目是否可行，各项投资计划和子企业发展战略是否符合企业年度经营目标值，子企业投资收益预算和投资收益预算是否真实，各项费用预算和需求预算是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回投资管理部总经理作对应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回投资管理部总经理，并由其传输给相关部门信息技术副总裁审批由信息技术部总经理制订预算，依据企业整体信息技术发展战略审核各项需求预算和费用是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回信息技术部总经理作对应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回投资管理部总经理，并由其传输给相关部门技术副总裁审批由研发中心主任制订预算，依据新产品营销计划、研发计划和新产品研发计划等资料审核研发项目是否可行、研发预算是否符合企业年度经营目标值，各项费用预算和需求预算是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回研发中心主任作对应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回研发中心主任，并由其传输给相关部门生产副总裁审批由新产品项目经理制订研发设备需求、产品试制及量产方案和生产和测试设备需求，判定现有生产能力是否得到充足利用、所提需求和新产品试制和量产方案是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回新产品项目经理作对应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回新产品项目经理，并由其传输给相关部门生产计划和材料需求预算编制生产副总裁审批由生产部总经理制订预算，依据充足利用现有生产能力和闲置资产标准审核原辅材料、委托加工件、备品备件、低值易耗品和固定资产需求预算合理性，和是否满足生产计划需求。若有修改意见，则将预算表格退回生产部总经理作对应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回生产部总经理，并由其传输给相关部门采购预算和运输费预算编制物资管理部总经理汇总各部门总经理提供需求预算，并依据充足利用资源标准查询闲置资产库台帐。若能够用闲置资产调拨替换采购，则物资管理部总经理制订资产调拨计划，不然直接编制采购预算物资管理部总经理在编制预算时需考虑现在运输能力能否满足采购预算要求。若能够满足，则汇总分析编制部门特定和常规预算，交物流副总裁审批；若不能满足，则物资管理部总经理需依据采购预算所要求运输能力制订固定资产需求预算，并和其它部门特定和常规预算一并交物流副总裁审批物流副总裁审批物资管理部总经理制订预算，以确保生产经营活动能正常运行为标准，审核作为制订采购预算依据经济批量、安全库存模型、大修理计划和资产调拨等合理性，和运输费预算和采购预算配比性，从而以最适宜价格性能比为标准审核采购预算和相关费用预算合理性。若有修改意见，则将预算表格退回物资管理部总经理作对应调整；若没有修改意见，则将预算表格交回物资管理部总经理，并由其传输给相关部门人力资源预算编制人力资源部总经理审批培训中心主任制订预算，依据人力资源结构及其对应素质要求审核培训计划合理性、培训机构合格性和相关费用配比性。若有修改意见，则将预算表格退回培训中心主任作对应调整，若没有修改意见，则将预算表格交人事行政总监审批人事行政总监审批由人力资源部总经理制订或审批预算，判定人力资源预算是否合理并相互间有机衔接。若有修改意见，则将预算表格退回人力资源部总经理作对应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回人力资源部总经理，并由其传输给相关部门固定资产预算编制无财务预算编制主管副总裁审批其所辖部门总经理所提交相关制订或修改预算依据是否合理、全方面。若有修改意见，则将预算表格和相关编制依据退回部门总经理要求作对应调整，不然将预算表格和相关编制依据交回部门总经理，并由其交财务部预算会计汇总分析预算会计汇总各部门总经理递交预算表格，并和本年度同期数比较，对差异较大部分退回各部门经理作对应调整或要求出具具体编制依听说明；若无重大差异事项，则预算会计将全部预算表格交财务部总经理，以对现金流量进行分析并编制对应预算11月20日前，预算会计完成预算表格汇总编制工作，并同企业战略目标值进行对比分析，作必需调整后编制包含资产负债表预算、损益表预算和现金流量表预算在内总预算特定政策包含部门财务部市场部系统/终端销售部网络工程部用户服务中心投资管理部信息技术部研发中心新产品项目小组生产部物资管理部培训中心人力资源部其它相关部门预算审批和下达范围企业全方面预算初稿经财务实施副总裁、总裁办公会和董事会审批经过后定稿，由总裁办公会负责将全方面预算终稿下达至各部门并由财务总经理监督预算实施控制目标确保预算可操作性和原因制订经过合理审核、同意过程，并经过全体职员努力是完全能够达成。在正常情况下，预算和实际没有太大正负差异确保预算经过董事会审批从而增强预算实施严厉性，并符合企业战略发展要求确保预算审批和下达审慎性和权威性关键控制点11月25日前，财务部总经理审批由预算会计编制总预算初稿。若有修改意见，则将预算表格和修改意见退回预算会计，并由预算会计将修改意见和相关预算表格交对应部门总经理作必需调整；若没有修改意见，则将总预算初稿交财务实施副总裁审批11月27日前，财务实施副总裁审批由财务部总经理递交总预算初稿。若有修改意见，则将修改意见和预算表格退回财务部总经理，并由财务部总经理通知预算会计将修改意见和相关预算表格交相关部门总经理作必需调整；若没有修改意见，则财务实施副总裁通知总裁秘书安排召开专门针对预算审批总裁办公扩大会议，并将总预算初稿交总裁秘书各主管副总裁依据相关预算修改意见和各部门分解年度经营目标值审批由其所辖相关部门总经理修改预算表格。若有修改意见，则将预算表格退回部门总经理作必需调整，若没有修改意见，则将预算表格交回部门总经理，并由其交给财务部预算会计12月5日总裁办公扩大会议审批预算，判定预算整体合理性和是否符合战略发展要求。若有修改意见，则总裁办公扩大会和相关部门总经理进行协商，对分解目标值作对应修正，并由秘书编制会议纪要，统计总裁办公扩大会议预算修改意见，分发至相关部门总经理作必需调整；若没有修改意见，则由秘书编制会议纪要，并安排召开专门针对预算审批董事会议12月15日董事会审批预算，依据战略发展要求和投资者预期回报率审核预算正确性、合理性和可行性。若有修改意见，则由秘书负责编制会议纪要，将董事会修改意见传达给总裁办公扩大会和会人员，由其负责和相关部门总经理进行协商，并对相关预算表格作必需调整董事会于12月23确定总预算总预算终稿由总裁办公扩大会于12月25日下达特定政策包含部门财务部秘书处总裁办公扩大会议董事会预算滚动调整范围各部门总经理依据预算具体实施情况定时提出预算调整申请，经财务总经理、财务实施副总裁、总裁办公会和董事会（超出总裁办公会审批权限）审批经过后定稿为滚动调整预算，并由总裁办公会负责下达至各部门实施控制目标确保预算调整过程合理性、审慎性和严厉性确保经定时调整预算能动态反应预算实施情况、实际经营运行情况和对未来市场最新估计情况敏感度，以增强预算可实施性确保预算调整经过合适审批，并符合企业整体战略发展要求关键控制点财务部总经理审批由预算会计编制预算实施情况分析，对预算实施差异较大部分要求预算会计作深入分析，查找形成差异真实原因并对预算实施情况分析作对应调整；若没有修改意见，则将预算实施情况分析抄送各部门，同时交财务实施副总裁立案，以作深入分析每三个月第二个月月末，主管副总裁审批由其所辖部门总经理填写预算调整申请表，判定依据超预算情况、实际目标完成情况和对未来市场估计情况对预算调整申请表是否有修改意见。若有修改意见，则将预算调整申请表退回相关部门总经理要求作对应调整，若没有修改意见，则将预算调整申请表交财务部总经理财务实施副总裁审批由财务部总经理编制预算滚动调整表，并分析滚动调整对企业年度经营目标影响。若有修改意见，则将预算滚动调整表退回财务部总经理，并由其分析是否应退回相关部门总经理修改。财务部总经理将由相关部门总经理或由其修改预算滚动调整表再次交财务实施副总裁审批。财务实施副总裁于每三个月第三个月10日前确定预算滚动调整表，并通知秘书安排审批滚动预算总裁办公会每三个月第三个月15日总裁办公会审批预算滚动调整表，依据对年度预算影响程度和符合战略发展要求决定是否同意。若有修改意见，则由秘书编制会议纪要，并将会议纪要和预算修改意见传达给财务部总经理和相关部门总经理，要求作必需调整；若没有修改意见，则总裁办公会依据审批权限决定是否需将预算滚动调整表交董事会审批，并于每三个月第三个月25日下达滚动调整预算董事会审批超出总裁办公会审批权限预算滚动调整表，判定是否符合企业战略发展要求。若有修改意见，则由秘书编制会议纪要，并将会议纪要和预算修改意见传达给财务部总经理和相关部门总经理，要求作必需调整；若没有修改意见，则将滚动调整预算交总裁办公会并于每三个月第三个月25日下达至各部门特定政策包含部门财务部秘书处总裁办公会董事会