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职员职业发展手册
前 言 1
第一章 职级系统介绍 2
1.1 岗位分类 3
1.2 职级分布 3
第二章 熟悉中成长—入职篇 5
2.1新职员入职培训 5
2.2 试用期管理 5
2.3 新职员转正定级 6
第三章 职员职业发展通道—发展篇 7
3.1 纵向发展 7
3.2 横向发展 9
3.3人才贮备和梯队建设 12
3.4 职员职业发展管理 13
第四章 做最优异实践者—成就篇 17
4.1 绩效激励制度 17
4.2经理人培训计划 18
第五章 附 录 20
5.1 同意权和修订权 20
5.2 附件 20
前 言
欢迎加盟江苏xx集团！您将在这里开始一段全新职业经历。企业发展和职员努力是分不开，江苏xx集团期望能够为职员提供一个良好平台，和职员共同发展。
不管对职员，还是对企业而言，职业发展管理全部至关关键。个人职业发展很大程度上和职员个人努力息息相关，职员个人应该负担自我职业发展关键责任，只有职员不停进取、努力工作，才能在企业职业发展道路上不停前进；同时，企业在职员职业发展中也应负担一定责任，关键是明确职业发展道路，提供发展空间并给培训支持；职员直接上级也应负担对应责任，关键是辅助职员制订发展计划和提供在职指导。
正是xx集团职员主动进取、不懈拼搏造就了xx集团现在成就，企业认为职员是最宝贵财富，是创新源泉。本《职员职业发展手册》明确了在职员职业发展道路上企业负担责任，致力于表示企业对职员支持和尊重。
所以企业除了为职员提供合理薪酬，更向职员提供了大量培训和发展机会。在这里您将能根据多个通道来计划您职业生涯，并得到相关培训支持。在这里您将接收、融入并推广主动、健康生活理念，在发展事业同时发展您人生！
在此刻，让我们共同切记xx集团发展愿景：
xx精神：负责、协作、勤俭、创新
xx愿景：拥有多元领先业务中国著名机械制造和工程安装企业

第一章 职级系统介绍
首先，您需要了解xx集团职级体系。企业职级体系是职业发展计划关键基础，它依据岗位性质不一样，对岗位进行分类并设定对应发展等级序列，同时针对具体岗位设定了等级发展区间。
表1 江苏xx集团岗位职级对应表

职务
等级
管理
序列
技术
序列
营销
序列
通用
序列
生产
序列
1
部长

2
3
4
5
6
7
科级干部
总工程师
8
9
资深营销专员
10
11
主办工程师
12

13

主办
14
营销专员
15

16
工程师
营销助理
17
18

19

协办
20
21

技师
22
23
24
内务
技工
25

26

27
28
29
30
1.1 岗位分类
江苏xx集团职级体系将全部岗位分成五个序列：管理序列、技术序列、营销系列、通用序列和生产，三十个职级，一级为最高职级， 三十级为最低职级。
（1） 管理序列是指企业含有行政管理职责各类岗位集合，包含部长、科长和车间主任两个职等；
（2） 技术序列是指企业各类工程技术岗位集合，包含总工程师、主办工程师和工程师三个职等。应注意区分技术序列职等和技术职称是完全不一样概念，不能相互套用。
（3） 营销序列是指企业营销岗位集合，包含高级营销专员、营销专员和和营销助理三个职等；
（4） 通用序列是指企业职能部门其它各类岗位集合，分为主办、协办和内务三个职等。
（5） 通用序列是指企业各类生产岗位集合，分为技师、技工两个职等。
1.2 职级分布
每个岗位序列全部有对应职等和职级分布，依据具体岗位性质、经验技能要求、职责大小等不一样，每个职等所覆盖职级不一样。（参见表1 江苏xx集团岗位职级对应表）
（1） 管理序列包含两个职等，起始职级为二十级，最高为一级，包含二十个职级；
l 部长职等职级分布为：12～1级，共十二级；
l 科长、车间主任职等职级分布为：20～7级，共十四级；
（2） 技术序列包含三个职等，起始职级为二十四级，最高为七级，包含十八个职级；
l 总工程师职等职级分布为：11～7级，共五级；
l 主办工程师职等职级分布为：18～11级，共八级；
l 工程师职等职级分布为：24～16级，共九级。
（3） 营销序列包含三个职等，起始职级为二十五级，最高为九级，包含十七个职级；
l 资深营销专员职等职级分布为：14～9级，共六级；
l 营销专员职等职级分布为:17～14级，共四级；
l 营销助理职等职级分布为：25～16级，共十级；
（4） 通用序列包含三个职等，起始职级为三十级，最高为十三级，包含十八个职级；
l 主办职等职级分布为：20～13级，共八级；
l 协办职等职级分布为：25～19级，共七级；
l 内务职等职级分布为：30～24级，共七级；
（5） 生产序列包含两个职等，起始职级为三十级，最高为二十一级，包含十个职级；
l 技工职等职级分布为：30～24级，共七级；
l 技师职等职级分布为：25～21级，共五级；
l 内务职等职级分布为：30～24级，共七级。

第二章 熟悉中成长—入职篇
从入职第一天起，您就步入了江苏xx集团职业发展通道，您首先将接收新职员入职培训并度过试用期。
2.1新职员入职培训
新职员入职培训在职员到岗后一周内进行，由人力资源部组织集中进行。关键内容包含：
（1） 企业文化培训
首先，要使职员了解xx集团发展愿景、使命、价值观、企业战略、发展历程等，突出介绍“负责、协作、勤俭、创新”企业精神，使新职员快速了解xx集团，立即融入企业工作环境；
其次，介绍企业经营情况，包含关键业务概况、业务步骤、项目情况等，传达企业对新职员期望和要求，使新职员能立即找到自己在企业定位和发展方向；
第三，介绍企业组织结构及和规章制度，强调制度不是为了约束职员自由和创新，而是为了给大家发明一个真正充满活力有序工作环境；
第四，介绍xx集团企业形象，明确企业每个职员所负担社会形象责任，和企业视觉识别系统所用标识意义和使用场所。
（2） 工作职责培训
新职员经过阅读《职员手册》、《岗位说明书》、《部门职责》中和岗位相关文件，了解企业所处行业背景、企业发展前景和岗位所负担任务职责等。除了阅读相关文件，其直接管理上级在工作中也要进行口头沟通和教导。
2.2 试用期管理
每位新入职职员在成为正式职员之前全部要经历三至六个月试用期，达成企业要求新职员可给予转正，达不到要求新职员则不能转正。试用期为职员和企业提供了相互了解一段时间，企业期望新职员能珍视这一锻炼机会，主动进取，调整本身，早日融入到xx集团这个大集体中来；新职员也能够深入了解企业文化环境，明晰企业发展方向和个人追求是否一致，并确定是否选择和企业共同发展。
企业会采取有效手段帮助新职员成为合格正式职员。新职员入职后，部门责任人会安排一名老职员帮助其熟悉工作环境及工作职责， 立即消除陌生感。
试用期间人力资源部将向试用职员上级发出《新职员试用通知书》，具体介绍新职员在招聘过程及培训中具体表现，提醒部门责任人在试用期内对职员关键考察内容。
新职员上级在试用期中将对新职员进行严格而细致考察，在工作能力、态度、业绩、实施指令程度、团体合作、企业文化认同、本身学习提升、遵守工作规则等各方面向新职员提出具体要求，并进行监督检验。
2.3 新职员转正定级
在试用期时，新职员职级序列由人力资源部比照正式职员初步确定。依据试用期考评结果，对新职员进行转正、确定序列和职级，需填写《职员转正定级申请表》（见附件）。
第三章 职员职业发展通道—发展篇
尊重职员个人发展需求，帮助职员进行职业计划和发展是xx集团人力资源开发恪守理念。职员职业发展不仅取决于个人追求和个人努力，同时取决于企业政策环境、制度环境和竞争环境。伴随信息化建设发展，企业未来组织结构将趋于扁平化，职员发展将不仅仅表现在传统行政岗位晋升，而且还表现在职级上升（伴随薪资上调）、技术水平提升、管理技能提升和任务多元化等多个方面。为此，企业为职员发展设计了纵向发展和横向发展职业通道（图所表示），努力为职员职业发展营造一个良好环境气氛。

纵向发展

横向发展

职员职业发展示意图
在xx集团职业发展体系中，包含五个序列和三十个职级，职员职业发展既包含纵向职等、职级晋升，也包含横向跨序列移动、工作内容扩大化和工作轮换。经过纵向和横向发展，丰富了职员职业发展通路，使职员取得了更多发展机会，激励职员主动上进，努力工作，朝自己理想职业目标发展，有效地处理了职员职业发展通道狭窄问题。
3.1 纵向发展
纵向发展包含两方面，职等晋升和职级晋升。职员能够依据个人发展意向和能力特点，选择不一样岗位序列作为个人职业发展方向；企业有责任考虑职员发展意愿，结合职员本人能力特点和企业对人才需求情况，帮助职员计划个人发展方向。
xx集团五个职业序列全部是职员职业发展通道，其中管理、技术和营销三个通道能够达成较高职级，留给职员充足发展空间。多通路体系设计，首先处理了原来企业内部发展通路狭窄，多种专业人才没有对应发展通路问题；其次，增加技术、营销序列发展通路，表现了企业对技术人才、营销人才重视，增强了企业对这类人才吸引力，有利于稳定职员队伍，培育企业关键竞争力，避免把一个优异技术人员、营销人员变为一个蹩脚管理者。
3.1.1职等调整
企业激励职员努力工作，在上级岗位出现职位空缺时，工作勤奋、表现出色、能力出色职员将取得优先晋升和发展机会，企业实施竞争上岗、择优录用制度。
职员职等晋升所需关键条件以下：
l 含有良好职业道德、责任感和奉献精神，并有很强成功欲望；
l 有优异创新能力、计划组织能力、沟通能力、学习能力和处理问题能力；
l 个人工作能力突出，工作业绩优异；
l 有良好团体合作精神，并对她人有影响力；
l 晋升有利于发挥职员个人潜能，提倡主动向上文化导向。
3.1.2同职等内职级调整
依据职员绩效考评结果和业绩表现，职员岗位职级会做出对应调整，对应薪酬也应做出调整，具体调整措施以下：
（1） 依据年度绩效考评结果，确定职员岗位职级调整：
l 年度考评结果分为A、B、C和D四类；
l 年度考评达成A和B等职员将进入晋升名单，经企业绩效和薪酬委员会审定，晋升一个职级，并对应调整岗位工资等级；
l 年度绩效考评等级为D级职员进入降级、转岗名单，经企业绩效和薪酬委员会审定，降低一个职级，并对应调整岗位工资等级；
l 连续两年年度绩效考评为D级职员提议安排待岗，待岗期间薪酬标准参考基础工资或当地最低工资标准，不参与年底效益奖金分配。
注：相关考评具体情况，请参阅《江苏xx集团绩效管理制度》
（2） 企业安排职员轮岗时，在轮岗期内职级通常不做变动。
3.2 横向发展
因为传统晋升通道机会有限，为了满足更多职员发展要求，企业为职员设计了横向发展通道。横向通道发展分为岗位序列调整、工作内容扩大化和工作轮换。绩效符合企业要求并主动要求上进职员，有机会得到不一样职责范围内工作岗位。岗位调整，往往也伴伴随责任加大、工作任务丰富化。
3.2.1 工作序列调整
xx集团职业发展体系能够跨序列横向发展，企业激励职员针对自己专长提出横向发展要求，尤其激励职员向技术序列和营销序列发展。岗位轮换后，职员职级由人力资源部及用人单位根据新岗位职级范围，参考职员原岗位职级确定职员新职级。
各序列职员能够轮换岗位以下：
（1） 管理序列：企业管理人员发展通道，对职员本身综合素质要求高，通道容量有限；
l 科长、车间主任是本序列初级职等，其上级职等是部长，职员能够选择在本序列发展，也能够依据个人能力特点选择向技术序列和营销序列发展。科长职等人选能够来自通用序列、技术序列和营销序列职员，车间主任职等人选能够来自车间基层管理人员、通用序列和技术序列职员；
l 部长是本序列中高级职等，上级岗位是企业总裁层。职员标准上在本序列发展，也能够依据个人能力特点，选择向技术序列和营销序列发展。部长职等以企业内部职员培养为主、外聘为辅，实施竞争上岗、择优聘用，人选能够来自企业管理序列、技术序列和营销序列岗位职员；
（2） 技术序列：企业技术人员发展通道，职员能够经过业绩提升和专业技术水平提升而获晋升，适适用于在企业研发、设计和技术支持岗位从事技术工作职员。对于管理、营销序列职员不套用本序列要求。
l 工程师是技术序列初级职等，上级职等是主办工程师。工程师职等是一系列工程技术岗位集合，不等同于工程师职称。在企业技术岗位工作职员，有两年技术工作经历，经企业聘用后取得岗位任职资格。企业激励职员在本序列发展，也能够依据个人能力特点选择向管理序列和营销序列发展；
l 主办工程师是技术序列中级职等，上级职等是总工程师。取得国家认可工程师职称职员，经绩效考评递升到本职等。企业激励职员在本序列发展，也能够依据个人能力特点选择向管理序列和营销序列发展；
l 总工程师是技术序列最高级职等。取得国家认可高级职称职员，经绩效考评递升到本职等。本系列职员标准上不激励向其它序列发展。
（3） 营销序列：企业营销职员晋升通道，职员伴随能力和业绩提升和工作责任扩大得到晋升；
l 营销助理是营销序列初级职等，上级职等是营销专员。企业激励职员在本序列发展，也能够依据个人能力特点选择向管理序列发展；
l 营销专员是营销序列中级职等，上级职等是资深营销专员。企业激励职员在本序列发展，也能够依据个人能力特点选择向管理序列发展；
l 资深营销专员是营销序列高级职等。企业激励职员在本序列发展，也能够依据个人能力特点选择向管理序列发展；
（4） 通用序列：企业为通用序列岗位职员安排发展通道。本序列职员能够在本序列内部晋级，也能够向管理序列发展；特殊情况下，含有技术背景职员能够向技术序列发展，有营销才能职员能够向营销序列发展。
l 内务是本序列初级职等，包含企业新进年轻职员等。内务上级职等是协办，职员能够选择在本序列发展，也能够依据个人能力特点选择向技术序列和营销序列发展；
l 协办是本序列中级职等，上级职等是主办。职员能够选择在本序列发展，也能够依据个人能力特点，选择向技术序列和营销序列发展；
l 主办是本序列最高职等。职员能够依据个人能力特点，选择向管理序列、技术序列和营销序列发展；
（5） 生产序列：企业为生产岗位职员安排发展通道。本序列职员标准上在本序列内部发展。
l 技工是本序列初级职等，其上级职等是技师，关键包含生产工人和辅助生产工人；
l 技师是本序列高级职等，职员经过技能水平提升提升到本职级。
3.2.2 换岗和轮岗
换岗和轮岗是职员横向职业发展通道，也是企业一项人才贮备和人才培养制度。首先，这项制度为职员提供了愈加灵活发展机会，降低了传统纵向通道拥堵，有利于全方面发掘职员能力特点和职员职业发展再定位，扩大和丰富工作内容，从而调动其主动性和主动性，取得职业成就；其次，换岗和轮岗能够快速强制性丰富职员工作经验，锻炼和培养复合型人才，为职员纵向发展奠定扎实基础。
l 企业激励职员在部门内部轮岗和换岗。轮岗和换岗必需在部门责任人安排下，经人力资源部同意后实施，轮岗和换岗目标是丰富职员工作内容，提升职员综合能力，增加企业人才贮备；
l 人力资源部结合个人职业发展需要, 每十二个月安排部分职员跨部门轮岗, 职员也能够申请轮岗,申请时需要填写《职员轮岗申请表》（见附件），目标是培养综合性经营管理人才，增加企业人才贮备；
企业采取内部招聘和个人申请方法向职员提供换岗机会，企业全部招聘信息会优先向内部职员公布。同时，假如职员本人有在其它工作领域发展爱好，也能够在任何时候向人力资源部提出申请，申请时需要填写《职员换岗申请表》（见附件）。企业在结合个人爱好和企业工作需要基础上，尽可能向职员提供步入新工作岗位机会。
内部职员应聘成功或职员换岗申请得到同意后，到新岗位内部试用期为30天至三个月，依据试用期考评结果，对职员进行转正、确定序列和职级并填写《职员转正定级表》（见附件）；未转正者，则由人力资源部和原部门协商提出安置意见。
轮岗能够使职员充足了解其它部门实际业务运作，有利于加强职员对企业整体业务了解从而提升整个企业内部沟通和整体运作。每十二个月轮岗职员百分比能够在5-10%之间，轮岗时间依据实际情况安排，通常在六个月左右。
3.3人才贮备和梯队建设

人力资源是企业最关键资源，xx集团竞争力起源于xx职员良好素质。为此，企业在人力资源合理配置基础上，考虑一定量人才贮备。人才贮备按岗位序列进行，关键考虑管理序列贮备和技术序列贮备。人才贮备和梯队建设计划制订关键依据企业人力资源战略计划和企业业务需求，考虑企业现在人员结构、能力水平和流动情况。
l 企业按岗位序列建立人才贮备和梯队体系结构。依据企业发展速度和对岗位需求特点，确定一定百分比贮备人员，尤其是中、高级管理人员和技术人员；
l 建立企业中高级管理和技术岗位人才晋升阶梯制度，针对岗位岗位特点和能力要求，对任职人员知识结构、绩效情况、能力组合、任职部门经历、岗位轮换、绩效情况等做出具体要求，在职业发展通道中做出对应安排，并结合个人职业发展管理，引导有潜力职员进入不一样阶梯通道。
l 加强企业中、高层管理岗位人员贮备管理。提议将副部长岗位人员作为部长贮备人选，部长有责任发觉和培养自己岗位接班人，部长岗位晋升前提是有适宜人选接替其职位；
l 推行中高级管理人员岗位轮换制度，增加管理者知识面、周围工作经验和全局意识，转换其思维模式和看问题角度，为其负担更大责任做准备。
3.4 职员职业发展管理
职员职业发展和成功是xx集团发展壮大根本保障。在xx集团，职员经过勤奋工作除了能够取得薪金、享受福利以外，更关键是能够取得提升、成长和发展机会。企业帮助每位职员制订满足其需求、有针对性职业发展计划，该计划由每位职员和上级一起依据个人工作发展需要而制订。
3.4.1 个人职业发展计划制订
企业给每位职员一定发展空间，并主动推进职员发展成长。不过，需要明确是职员仍然是个人职业发展计划制订和实施主体，职员职业成功取决于职员本人勤奋、敬业和主动进取，企业只能作为职员职业生涯教导员，为职员提供发展外部环境，引导和促进职员发展。
个人职业计划包含以下内容：职员评价、职业目标、职业发展路径设计和能力发展。对于进入人才贮备和梯队体系职员，必需制订个人职业计划，由本部门存档立案，其它职员能够选择适用。
制订职业管理计划应遵照标准
l 一致性标准。一致性标准要求职员职业发展计划必需和企业人力资源战略亲密结合，和企业总体发展战略保持一致；
l 全方面兼顾和关键发展相结合标准。个人职业发展计划首先在企业骨干职员中实施，时机成熟后面向全企业展开；
l 公平客观标准。要采取客观公正标准，充足发扬民主，集体进行决议，确保企业职员均等地享受职业发展机会，并营造一个优异人才脱颖而出环境。表 2
职员职业发展计划编制关系图
计划内容
职员
部门责任人
人力资源部
职员评价
个人价值观、人生目标
个人能力特点、专长
个人优势、劣势
绩效考评反馈
能力界定、评价
绩效考评、能力界定、评价资料汇总、分析
职业目标
研究企业发展战略、经营计划
部门职责、岗位职责
确定个人发展目标、衡量标准
提供企业发展方向、对个人期望教导
提供发展机会
提供人事政策咨询
提供职业机会信息
发展路径
研究企业职级关系图
探讨发展路径
提供发展路径指导提议
提供人事政策咨询
能力发展
探讨达成职业目标所需能力
提供在职指导
安排对应培训
组织培训
3.4.1.1 职员评价
职员评价关键包含两部分内容：职员职业爱好和能力特征。职业爱好评定是要了解职员对做什么事情感爱好，和职员本身性格特点有亲密联络。假如职员工作和其职业爱好相一致，职员工作热情、主动性会大为提升，工作驱动原因将更大程度上取决于非物质原因，降低对物质原因依靠。见附表《江苏xx集团职员职业锚注释表》

能力特征评定是要处理职员能做什么问题，它和职员本身内在基础素质、后期教育和培训有亲密联络。能力特征评定结果，首先能够用来界定现在职员能力水平，判别其和目前工作匹配程度，和确定以后职业目标；其次，也能够明确职员能力差距，为职员培训提供依据。见附表《江苏xx集团职员能力特征注释表》

职员评价能够由人力资源部牵头组织，部门责任人和直接上级打分方法实施。
3.4.1.2 职业目标和发展路径
职员职业目标体系是对职员未来在企业所处状态和怎样达成这种状态系统描述。职业目标分为外职业目标和内职业目标。外职业目标包含：工作内容目标、职务目标、工作环境目标等；内职业目标包含工作能力目标、提升心理素质目标、工作结果目标等。

职员职业目标是在职员和其上级领导互动过程中制订出来。职员首先提出个人职业发展目标和发展路径初步设想，就设想和对其负担发展责任上级主管进行交流。上级主管必需仔细审查职员发展设想，并依据其对组织目标和对职员评价结果了解，对职员职业目标和发展路径提出修改意见，修改意见应立即反馈职员，并和职员进行充足沟通，达成一致意见。经双方认可职业目标，应作为指导职员个人发展方向性文件，职员本人必需努力实施，其上级主管也应对职员发展情况给予随时指导，并从组织角度提供对应便利条件，确保计划落实。
3.4.2 个人职业发展计划实施
职员个人职业发展计划实施主体是职员本人，职员有责任落实计划并负担计划实施后果。其次，企业有责任经过教导、咨询、督促、考评和培训，发展职员能力，发明条件帮助其实现发展计划。
企业中负担职员职业发展管理是各部门责任人和人力资源部。部门责任人应该对自己下属职员能力、爱好、理想有较清楚认识，结合职员职业发展计划，注意把握企业中存在机会，立即给职员提供可选择发展路径，培养并激励她们主动进取，并结合职员绩效考评，随时掌握职员职业发展方面进展。
人力资源管理部门在整个体系中起到组织协调、咨询和管理作用，确保体系正常运作。
3.4.3 培训
培训是职业管理关键内容，有利于职员职业发展计划实施，满足职员职业发展需要，最终促进组织目标实现。培训分为知识培训和技能培训，前者专注职员知识体系扩大、系统和完善，后者专注职员实际操作能力提升；前者以职员自我发展为主，后者以企业组织安排为主。
企业激励职员进行本身再教育，依据个人职业发展计划和绩效考评结果，部门责任人和职员共同确定培训计划，培训内容要有针对性，切实起到提升职员能力水平作用；人力资源部将各部门上报培训计划分类、汇总，制订出企业分类培训计划。
（1） 通用类培训：指利用企业内外培训资源组织开展全员适用通用类知识、技能和态度培训，如电脑使用、经营管理知识、时间管理、沟通技巧、团体建设、专题训练等；
（2） 技术系列培训：指利用企业内外培训资源开展和业务、技术相关知识和技能培训，包含管理技能提升、非财务人员财务知识、服务技巧、市场营销知识和方法等；
（3） 在职培训：指在实际工作中，利用工作关系开展一个培训形式。通常由部门责任人为职员指定业务导师，建立师徒关系，制订培训目标、时间期限和考评标准，实施培训。
（4） 管理人员轮岗培训：指企业中级以上管理人员，和进入企业人才贮备和梯队体系职员，依据职业发展要求，到相关性岗位任职锻炼培训方法；
（5） 管理人员指导培训：指企业中级以上管理人员，和进入企业人才贮备和梯队体系职员，依据职业发展要求，由企业为其指定一名资深管理人员担任其发展顾问，关键指导职员发展战略思索、组织协调、分析处理问题和领导技巧等方面综合能力，为职员深入任用做准备。
第四章 做最优异实践者—成就篇
4.1 绩效激励制度
每个工作年度终止之前，依据各自考评标准，部门责任人全部会和职员共同回顾总结十二个月来工作业绩，明确职员职业发展短期目标和长久目标，同时考察职员工作能力和态度，制订达成职业发展目标计划。
企业将依据职员在下图中位置提供对应支持。
业务指导
业务指导，给予更大责任
给予更大责任
培训发展
内部换岗
培训和指导
培训发展，给予更大责任

降级/解聘
培训发展
内部换岗

培训发展
加强管理
高
符合要求
态度和工作能力
低
高

符合要求

工作业绩

l 被评价为工作业绩、态度和工作能力“双高”职员会取得职级和薪酬晋升；
l 对于工作业绩较高、态度主动而能力有欠缺职员，企业将安排对应培训，帮助职员发展业务能力；
l 对于工作业绩较高、工作能力较强但工作态度欠主动职员，企业将采取加大工作职责，并对其加强管理，帮助职员深入发挥能力；
l 对于工作业绩差、态度主动而能力有欠缺职员，企业将安排对应培训，并对其加强业务指导，帮助职员发展业务能力；
l 对于工作业绩差、工作能力较强但工作态度欠主动职员，企业将对其加大管理力度，从转变工作态度入手，帮助职员发展业务能力；如职员对企业文化、制度和管理方法无法认同，应考虑调换岗位或解聘。
l 对于工作业绩、态度和工作能力“双低”职员，实施末位淘汰，企业每十二个月强制流出百分比不低于职员总数5%。
4.2经理人培训计划
针对企业中级以上管理人员，和进入企业人才贮备和梯队体系职员，企业设置经理人培训制度，其关键思想是有针对性地提升江苏xx集团关键职员职业管理素质，培养一批德才兼备管理人才。
培训课程分为两类：EMBA课程培训、短期经理人培训课程，具体以下：
（1） 第一类是EMBA课程培训。
部门经理级职员经申请同意后，由企业保送参与EMBA培训项目。保送前企业和职员签署培训协议，约定职员培训后最少服务年限。EMBA培训为在职培训项目，职员有责任确保学业不影响本职员作正常开展。
（2） 第二类是企业设置短期经理人培训课程。
本类课程能够包含以下几部分内容：
l 企业战略、营销管理：包含企业战略管理、企业竞争战略、战略实施和控制等。 课程重视理论联络实际，经过案例分析和实例讨论培养学员战略分析能力和对市场敏锐度；
l 非财务主管财务管理：包含财务报表介绍，经营决议财务分析，投资决议财务分析，企业财务控制等，增强企业中高层领导财务分析决议能力；
l 非人力资源主管人力资源管理：着重介绍人力资源管理政策和实践，强调领导艺术和团体精神在成功运作中关键性。内容包含领导和管理差异，怎样使职员发挥其主动性和潜力，怎样建立高绩效团体并指导下属有效地工作，激励职员，怎样提升沟通能力等。
l 营销理论：经过理论讲解和案例研讨等方法向学员传授营销理念、策略、手段和方法及其在实践中应用。内容包含怎样确定市场营销战略，怎样塑造品牌，怎样进行市场细分和定位，怎样更有效地满足目标市场需求并实现企业盈利和发展。
针对短期经理人培训课程，企业能够采取外派职员到中国高校学习，也可聘用相关教授来企业讲课。标准上职员参与该项培训十二个月脱产不超出30天。

第五章 附 录
5.1 同意权和修订权
本职业发展手册报总裁同意后实施，由人力资源部负责解释。每十二个月人力资源部依据实际情况需要进行修订，并报总裁同意。
5.2 附件
本手册包含附件以下：
（1） 江苏xx集团职员转正定级申请表
（2） 江苏xx集团职员轮岗申请表
（3） 江苏xx集团职员换岗申请表
（4） 江苏xx集团职员能力特征注释表
（5） 江苏xx集团职员职业锚注释表

江苏xx集团
员 工 转 正 定 级 申 请 表
姓 名

部 门

职 务

试用期
年 月 日至 年 月 日

本人试
用期工
作总结

直 接
上 级
意 见

署名：
年 月 日
人 力
资源部
审 核

署名：
年 月 日
公 司
分 管
领 导
审 批

署名：
年 月 日
总 裁
审 批

署名：
年 月 日
说明：1、工作总结分四方面：对企业战略和企业文化了解、关键工作、职业发展、优缺点。
2、从业绩、能力、态度方面对适用期职员进行转正定级审定。
3、本表留存人力资源部、用人部门和财务部各一份。
江苏xx集团
员 工 轮 岗 申 请 表
姓 名

部 门

职 务

工作时间
年 月 日至 年 月 日
本 人
轮 岗
陈 述

部 门
责任人
意 见

署名：
年 月 日
人 力
资源部
审 核

署名：
年 月 日
公 司
分 管
领 导
审 批

署名：
年 月 日
总 裁
审 批

署名：
年 月 日
说明：本表留存人力资源部、用人部门各一份。
江苏xx集团
员 工 换 岗 申 请 表
姓 名

部 门

职 务

工作时间
年 月 日至 年 月 日
本 人
换 岗
陈 述

部 门
责任人
意 见

署名：
年 月 日
人 力
资源部
审 核

署名：
年 月 日
公 司
分 管
领 导
审 批

署名：
年 月 日
总 裁
审 批

署名：
年 月 日
说明：本表留存人力资源部、用人部门和财务部各一份

江苏xx集团
员 工 能 力 特 征 注 释 表
人际交往能力
关系建立：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10

刚愎自用不易和她人相处，自我封闭
较为自我，不易和她人建立长久关系
能够和她人建立可信赖长久关系
易和她人建立可信赖主动发展长久关系
团体合作：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
不能和她人很好合作，独断专行
团体合作精神不强，对工作有影响
能够和她人合作共事，相互支持，确保团体任务完成
善于和她人合作共事，相互支持，充足发挥各自优势，保持良好团体工作气氛
处理矛盾：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
碰到矛盾不知怎样处理
处理矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
能够处理已发生矛盾，不致对工作产生大负面影响
巧妙地和建设性地处理不一样矛盾
敏感性：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
不太关心她人，对她人需求毫无感觉
有时能关心她人，体会人苦衷
能关心她人，体谅她人，领会她人请求，有时帮助想措施处理
对她人较关心，轻易感知她人想法，体谅她人，善于领会她人请求，并付之于合适言行
影响力
团体发展：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
无法和人协调
尚能和人合作，但协调不善，影响工作
能够依据企业要求努力促进团体协作和沟通，使工作顺利开展
易于和她人沟通，主动促进团体协作，在团体中是自然关键人物，并能引导团体达成组织目标
说服力：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
无法说服她人，或咄咄逼人，或逃避退让
说服她人比较困难
能说服下级、同事、上级接收某一见解和意见
能够表述自己主张、论点及理由，比较轻易说服她人接收某一见解和意见
员 工 能 力 特 征 注 释 表（续）

低
目标
高
应变能力：

U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
待人处世刻板，适应性差
对企业改变或角色转变不太适应，工作开展有困难
待人处世较灵活，能够依据企业要求，认可企业改变所带来冲击，并能顺利完成转变
待人处世很灵活，善于审时度势，很轻易适应岗位、职位或管理改变所带来冲击，并能顺应其改变很快适应环境，取得主动
影响能力：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
对她人几乎无影响力或完全操纵利用她人
有时能影响她人
能以自己主动言行率领大家努力工作
能主动影响她人思维方法和发展方向
领导能力
评定：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
无法正确评定她人
能够按企业要求对她人作评定
能较为合理评价她人技能和绩效，指出其不足
能合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
反馈和培训：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
对下属工作无反馈和培训
不能很好利用反馈和培训手段
能够依据实际情况，经过培训和反馈帮助她人成长和发展
善于了解下属需要，经过一对一反馈和培训以帮助她人成长和发展
授权：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
不善分配工作和权力，缺乏指导职员方法，内部时有不服怨言
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
能够顺利分配工作和权力，有效传授工作知识，完成任务
善于分配工作和权力，并能主动传授工作知识，引导部属完成任务
激励：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
工作关键靠命令和指示
有一定制度，但不能充足发挥作用，无改善方法，职员主动性不高
有制度，能够利用奖励和表彰等方法提升职员主动性
了解她人需求，善于引导下级主动主动地工作，用奖励和表彰等方法提升主动性，并使职员主动努力地工作
员 工 能 力 特 征 注 释 表（续）

低
目标
高
建立期望：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
无法给职员建立期望
能够给下属签订工作标准和分配任务
能够和职员沟通，给下属签订明确期望目标和标准

善于和职员沟通，给下属签订明确合理工作目标和标准并建立合理期望
责任管理：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
放任自流
虽能和职员沟通但缺乏对职员指导和帮助
能够和下属沟通，重视过程管理，指导和帮助职员完成任务
能够充足和下属沟通，督导职员工作进展立即反馈和培训，让下属对自己工作担负责任
沟通能力
口头沟通：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
含糊其词，意图不明
语言欠清楚，但尚能表示意图，有时需反复解释
抓住关键点，表示意图，陈说意见，不太需要反复说明
简明扼要，含有出色谈话技巧，易于了解
倾听：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
不注意倾听，常常不知对方所云
能够倾听，有时一知半解
能够注意倾听，努力争取明白
能够很好倾听她人倾述，很快明白倾述人想法和要求
书面沟通：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
文理不通，意图不清，需作大修改
文章不够通顺，但尚能表示清楚关键意图
几乎不需修改补充，比较正确表示意见
表示清楚、简练，易于了解，无可挑剔
判定和决议能力
战略思索：
U
2
3
4
5
6
7
8
9
10
对企业未来不太关心，也不注意工作上可能出现机会和挑战
关键忙于事务性工作，有时也会注意企业前景和对策等问题
能够依据现实状况，了解组织面临挑战和机会
能透过现象看本质，把握组织面临挑战和机会，