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NCB职员职业计划管理方案

一、 序言
南昌银行是在原南昌市40家城市信用社基础上，由南昌市地方财政提议设置，1997年12月经中国人民银行同意成立，8月6日经中国银行业监督管理委员会同意，更名为南昌银行股份，注册资本23.82亿元，南昌市财政局为第一大股东。南昌银行总部坐落在南昌市繁荣中山路上,现在现有异地分行一家，一级支行19个，营业网点77个，职员1500余人，含有大专以上学历人员占68%。截止底，全行总资产356.16亿元，人民币各项存款余额301亿元，人民币各项贷款余额174.60亿元，实现利润6.3亿元。
商业银行属于知识密集型服务性行业，必需不停创新服务来应对猛烈市场竞争。现代科技已经成为各大商业银行增强竞争力、增加利润关键手段。在传统商业银行时代，大多数金融产品销售和服务提供是依靠建筑物式营业部和经过分支机构实现，现在天则关键是经过电话、网络和计算机实现，银行业务处理已经展现自动化、电子化、网络化态势。银行业务和现代科技紧密结合要求商业银行必需加强职员培训，提升服务水平。同时，层出不穷现代
金融衍生工具要求商业银行职员必需不停学习掌握新知识，开拓新业务。现代商业银行服务不停优化有赖于其职员综合素质不停提升，所以，对商业银行来说其职员有着比通常企业职员愈加迫切、连续学习和培训需求。
二、 问题背景
中国银行面临世界贸易自由化目标越来越近，在市场开放、非歧视和公平贸易等标准逐步实施背景下，将面临国际资本更大、更强冲击。在中国地方性商业银行是指业务范围受地域限制银行类金融机构。在地方性银行规模日益扩大情况下，构建一个新型人力资源管理平台将为逐步实现人才贮备和培养保持和银行发展同时匹配同时，愈加好落实银行战略实施、构筑地方性商业银行关键竞争优势打下坚实基础。
南昌银行始建于1997年，银行管理机制和制度不完善，在人才培养和贮备方面管理水平和相关技术还有待提升和健全。基于企业愿景，我们有必需对企业长足发展源动力——人才，提出合理有效管理方案。
三、 问题分析
1. 组织结构分析
2. 当下培训体系分析（需求性、计划性、系统性）
3. 关键企业文化存在性分析
4. 合理资源配置和投入
四、 方案目标
本方案对南昌银行在职职员人格特征和职业承诺进行相关分析，继而构建适合该企业职员素质模型，结合其它成功地方商业银行人力素质优势设置标杆，提出职员职业生涯管理对策，在职员扩展职业生涯发展空间和企业战略目标上实现双赢。
五、 素质及素质模型
从字面了解，素质一词起源于英语“competency”，其意思是能力、技能。被称为素质研究之父美国著名心理学家David C. McClelland认为，采取智力测试方法估计未来工作成败是不可靠，智力测试结果和工作成功之间并没有太大联络，它们之间关系要视情况而定。换句话说，传统性向测验和知识测试并不能估计职位候选人在工作中一定会取得成功。由此，素质模型建立应运而生。
1993年Lyle M. Spencer和Signe M. Spencer提出了素质冰山模型，素质存在于五个领域：知识和技能、社会角色、自我形象、个性和动机。其中在“水面上”知识和技能相对轻易观察和评价，而在“水面下”其它特征是看不到，必需有具体行动才能推测出来。

考评素质比考评业绩更关键，一个职员能否成功，关键在于是否正确识别并全力发挥个人天生优势，这种优势是由个人才能、技能和知识组成，而关键是才能。我们要明确是，素质是判定一个人能否胜任某项工作起点，是决定并区分绩效差异个人特征，是能够测量。
为了展现素质组成关键要素，Boyatsiz提出以下素质洋葱模型，深入说明素质各个组成要素是可被观察和衡量。

素质组成要素之间有相互驱动关系，而这种“驱动关系”正是本方案对职员潜能挖掘有效切入点。而我们首先要对当下企业及分企业各层职员进行人格特征和职业承诺现实状况和特点分析。
六、 人格特征和职业承诺
心理学家从很多角度对人格进行了定义，其中有连个基础概念是一致：独特征和行为特征性模式。我们将人格（personality）定义为：一系列复杂含有跨时间、跨情境特点，对个体特征性行为模式（内隐和外显）有影响独特心理品质。
龙立荣等人将职业承诺定义为个人对职业或专业认同和情感依靠，对职业或专业投入和对社会规范内化而造成不愿变更职业程度。她依据Meyer等组织承诺三成份理论和凌文辁组织承诺五成份理论，提出了职业承诺三个维度：感情承诺、继续承诺和规范承诺。
为了使得数据有可信度和代表性，我们对它们19个一级支行和77个营业网点职员进行抽样测验。总共1500人，我们抽取1/3左右职员进行调研和分析。各层级样本数量分配待定。
人格和职业承诺分析工具具体以下：
l 对南昌银行职员进行人格特征测验，我们采取是卡特尔16种人格原因问卷法（16PF），结合中国大陆试用《中国人人格量表》。
l 我们选择《企业职员职业承诺问卷》有很好信效度，对选择样本进行职业承诺分析。
最终对所搜集样本数据利用SPSS和AMOS软件进行描述性统计分析、相关分析、T检验、方差分析、回归分析及路径分析。
七、 企业素质模型构建
企业人力资源管理最终要服务于“企业要成为何”和“职员要成为何”两个基础目标。那么从职员实现个人职业生涯发展角度而言，素质模型实际上为职员计划个人职业发展确定了基点和有效路径，职员以后能够依据本身素质特点，结合企业对关键专长和技能要求，取得胜任愉快职业能力，并真正实现企业目标和个人目标结合。
基于有效支撑企业战略和相对稳定标准，我们构建素质模型框架。

企业战略目标实现

技术类

知识

技能
潜能
作业类

知识

技能
潜能
市场类

知识

技能
潜能
领导力素质、管理者素质
企业全员通用素质

那么依据这个框架，企业在进行人力资源管理和开发过程中，必需关注各类别职员素质均衡发展，换言之，企业既要确保各类别职员能力不停提升，以支持企业战略实现要求；同时，尤其要强调各类别职员之间能力结构有效匹配和协同，唯有如此，企业才能取得连续发展能力。

素质模型建立步骤
1. 准备阶段
在建立职员素质模型之前，企业必需首先审阅两个问题：（1）企业战略是什么？因为企业试图要建立素质模型肯定源自于企业战略。（2）和实施战略计划关键步骤相关关键职位有哪些？对于企业而言，对这些关键价值增值职位集中进行素质模型研究，很有价值。
在企业战略和目标职位全部明确以后，素质模型即可按下列三个步骤进行开发。通常步骤以下图：
3
素质模型
应用
1
2
素质模型
评定和确定
素质研究
和开发

战略

ü 战略性人才计划
ü 人员甄选调配
ü 绩效管理
ü 薪酬管理
ü 培训开发
ü 关键人才管理
ü 继任者计划
ü 并购中HRM
ü 对素质模型进行评定和验证
ü 选择标杆企业进行比较
ü 确定素质模型
ü 选定职位
ü 选择绩优人员
ü 行为事件访谈
ü 搜集数据、信息归类和编码
ü 提炼素质项目
ü 描述素质特征
ü 建立素质模型

2. 素质模型建立
作为建立职员素质模型通常步骤，关键分为两个阶段。第一阶段关键从事素质研究和开发工作。此项工作基础性、花费时间较长、对于素质模型建立很关键和关键工作，其中包含技术和方法也很多。具体有五个步骤：
1) 选定研究职位
能够经过搜集分析组织结构图、战略计划实施统计，或对企业高层进行访谈方法进行。
2) 明确绩优标准
对于选定职位，明确绩优标准，制订客观标准和规则，确定和衡量什么样绩效是优异，什么样绩效是较差，从而为该职位所需素质研究提供基础。
3) 任务要项分析
依据工作分析方法，讲目标职位绩优标准分解细化成为部分具体任务要项，以此来发觉并归纳驱动任职者产生高绩效行为特征。
4) 行为事件访谈（BEIs）
本步骤能够同上面提到人格和职业承诺测验同时进行。采取结构化问卷对优异和通常任职者分两组进行访谈。要求被访问者具体描述2~3件相关用户服务、团体合作、危机处理、问题分析等成功和失败经典事件。从而分析和衡量该职位“素质”特征。

5) 信息整理和归类编码
将经过行为事件访谈取得信息和资料进行归类，发觉绩优人员和绩效通常人员素质特征区分，进行层次等级划分。
3. 素质模型评定和确定
在素质模型框架形成以后，还要经过管理事件对素质模型进行评定和确定。
首先经过和对应职位任职者及其上级进行讨论，确定素质模型中素质要项是否为驱动任职者达成高绩效关键原因，同时对素质要项界定和划分是否正确，是否还有其它关键素质被遗漏等等。使得素质模型含有更有操作性。
领域方面还能够经过素质模型时间利用来检验素质模型有效性。通常方法关键包含：
（1）选择另一组绩优人员和通常人员为样本，检验素质模型对其行为差异和未来绩效预期意义。
（2）将素质模型和企业培训职能相结合，估计以素质模型为基石人力资源开发活动是否能够帮助职员产生高绩效。
（3）标杆基准法，即经过选择标杆企业，进行企业之间关键能力比较和素质模型基准化。
八、 标杆基准法
任何人力资源管理方案归根结底全部是为了使得企业职员有好绩效，从而实现企业战略目标。标杆管理是站在全行业、甚至更宽广全球视野上寻求基准，突破了企业职能分工界限和企业性质和行业局限，它重视实际经验，强调具体步骤、界面和步骤，所以更含有特色。同时，标杆管理也是一个直接、中止式渐进管理方法，其思想是企业业务、步骤、步骤全部能够解剖、分解和细化。企业能够依据需要，或寻求整体最好实践，或发掘优异“片断”进行标杆比较，或先学习“片断”再学习“整体”，或先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。
这里我们选择一下多个银行成功经典案例进行分析，选择标杆。

1. 花旗银行
业绩考评关键是评价职员过去工作表现，为了愈加好地了解职员发展潜力，挖掘花旗未来栋梁之才花旗还开发了职员素质测评系统，素质模型建立首先能够有效地甄别出高潜质职员，指出职员能力上优势和不足，为职员培训晋升和职业发展计划提供依据，其次素质模型提供了一套标杆参考体系，引导职员向更高绩效水平努力。
素质考评结果也有三个等级“转变”、“成长”和“熟练”。
“九宫格”和人才盘点
九宫格图将业绩考评和素质测评结台在一起，是花旗银行对职员进行人才盘点最关键工具，所谓“九宫格”，是依据绩效和潜能两种，考评结果将职员分别放在九方格图中不一样格子里。横轴是绩效三个等级，纵轴是潜能三个等级，绩效三个等级和潜能三个等级相互对照，将全部职员按不一样绩效和潜能等级分为九类(如表)
绩效优异，潜能属于转变型职员在1格，表示该职员目前含有转变到更高层次能力，通常会在六个月内被提升到高一级职位。绩效优异，潜能属于成长型职员在2格，表示有能力在现在层级负担更大工作职责。绩效完全达标，含有转变潜能职员在第3格，表示该职员未来有能力进行转变，应该在现在工作岗位上做得愈加出色，这类职员有可能往1格转移。绩效优异，潜能属熟练型职员在4格，表示有能力在同一层级相同工作岗位上高效地工作，工作老练，同时含有掌握新技能能力，有可能会被安排到别处做其它方面工作。绩效完全达标成长型潜能职员在第5格，有可能在现在层级负担更多职责，不过应该努力达成优异绩效，在上十二个月度轮番到新工作岗位，而且在以前被评在第1、2格内职员通常也会被放入此格，第6格内是绩效属于贡献，潜能属于转变型职员，上年度轮番到新工作岗位，而且以前在第1和第2格职员也被临时放在此格，因为她们在新岗位上还没表现出她应该表现绩效，但含有业绩进步提升能力。绩效完全达标熟练型潜能职员在第7格，表示需要向更优异绩效努力。第8格内为贡献绩效成长型职员，她们可能在一些工作方面表现良好，其它方面表现不佳或很差，应该努力在目前层级达成完全达标等级。职员一旦被放人第9格，也就是说她属于贡献绩效等级，熟练型潜能等级，通常情况下在未来三到六个月内她会被迫换一个地方工作或被淘汰。
启示
花旗银行把绩效管理不单单是针对职员，它是个系统性过程，经过“九宫格”挖掘和提升职员潜能，开拓愈加宽广职业生涯发展空间。
2. 汇丰银行香港分行健全培训体系
3.

九、 培训体系建立
十、 培训方案预算及可行性分析
十一、 效果评定和反馈
利用柯克帕特里克四级评定模型和菲力普斯五级投资回报率评定法。
十二、 总结和提议