房地产公司项目工程进度管理流程模版.docx

项目工程进度管理流程

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1. 目的
确保项目的工程总体进度在满足质量标准的前提下达到项目开发计划要求。
2. 适用范围
适用于本公司开发项目在施工过程的工程进度控制管理。
3.术语和定义
无
4. 职责
4.1. 项目管理中心
4.1.1.定期检查、考评（本地项目每月进行一次，异地项目每季度进行一次）；
4.2. 工程管理部
4.2.1. 负责组织编制《工程进度总控制计划》；
4.2.2. 定期对项目的进度计划执行情况进行检查；
4.2.3. 汇总各工程进度、编制《工程月报》；
4.2.4. 配合项目管理中心对工程进度进行检查。
4.3. 项目部
4.3.1. 负责组织审批《施工组织设计》及《工程施工进度计划》；
4.3.2. 负责协调各方关系；
4.3.3. 当实际进度计划发生偏差时采取纠正措施；
4.3.4. 及时提供材料供应计划并组织验收；
4.4. 监理单位
4.4.1. 审核承包方施工进度计划的可行性及合理性；
4.4.2. 编制监理进度计划；
4.4.3. 负责检查材料、施工设施、劳动力能否满足进度要求，并编制《监理月报》；
4.4.4. 审查承包方的施工措施；
4.4.5. 负责组织召开工程例会、进度协调会。
4.5. 施工单位
4.5.1. 编制《工程施工进度计划》、《施工组织设计》；
4.5.2. 编制月、周工程施工进度计划；
4.5.3. 按照进度计划组织施工；
4.5.4. 进度计划出现偏差，提出整改措施及调整进度计划报监理。
5. 工作程序
5.1.工程管理部编制《工程进度总控制计划》，并应根据《工程进度总控制计划》签订合同，与项目部共同制定相应的奖惩措施，列入合同条款中；
5.2.项目部应认真评审施工单位的《工程施工进度计划》及进度保证措施，如不符合《工程进度总控制计划》和与其他施工单位的施工协调要求，或施工进度计划与施工方案不协调、不合理，项目部应提出修改意见，要求施工单位修改；
5.3.项目各方关系
5.3.1.项目部专业工程师通过巡视工地，掌握工程进度、资源使用状况，并记录在《施工日记》中；
5.3.2.项目部要求总包方按时为建设单位专业委托工程和甲供材料提供必要的进场条件及作业环境，并明确总包方对建设单位专业委托工程的施工单位的管理关系，必要时进行协调和监督；
5.3.3.项目部必须要求建设单位专业委托工程的施工单位提交《施工组织设计》并进行评审，如与总包方进度计划发生冲突，项目部应进行协调；
5.3.4项目部必须要求监理单位在整个施工过程中，对日常进度进行监督检查，工作内容如下：
5.3.4.1.审核总包方、分包商编制的各期工作计划中土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划予以确认；
5.3.4.2.施工过程中，跟踪监控总包方和分包商的施工组织与管理工作，施工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、作业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响周计划时，通知及时整改；
5.3.4.3.跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周例会上核查总包方所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价总包方的施工组织管理与进度控制能力，包括总包方对分包商的进度控制情况，月底汇总后形成《监理月报》并提交给项目部。当实际进度连续发生偏差，严重影响合同工期时，应向项目部专项报告，共同商定并采取措施；
5.3.4.4.检查设备材料供应商的供货准备情况，组织安排设备材料的进场验收工作；
5.3.4.5.根据项目实际进展做出判断，提醒项目部为配合施工进度按计划完成部门工作，提供施工条件，以免由于项目部的责任导致工期延期和增加费用。
5.4.特殊情况
5.4.1.项目部在施工过程中应针对各影响工程进度因素（如交通、扰民、政府政策等）制定有效的控制措施，将影响降低。
5.5.工程管理部对工程进度的控制
5.5.1.工程管理部定期对工程进度进行检查，对检查结果进行评定，并提出整改意见；
5.5.2.对照《工程进度总控制计划》各节点的完成情况，工程管理部在检查后上报项目管理中心；
5.6.项目管理中心对工程进度的控制
5.6.1.各项目《工程进度总控制计划》须报项目管理中心备案；
5.6.2.项目管理中心定期对各项目工程进度进行考核评价,提出建议,确保工程进度受控；
6. 支持性文件
无
7. 相关记录
7.1.《施工日记》
7.2.《工程施工进度计划》
7.3.《工程进度总控制计划》
7.4.监理月报
7.5.施工组织设计
7.6.材料设备验收记录