建设工程公司分子公司绩效管理制度模版.docx

分子公司绩效管理制度
第一章 总则
第一条 目的
1. 为修复公司子分公司可持续发展提供动力，不断提高复公司子分公司综合管理水平；
2. 提升员工岗位职责和工作目标认知度；
3. 有效改进各岗位工作业绩，提高员工工作主动性和积极性；
4. 建立团结、协作、严谨、高效的团队；
5. 科学、合理的运用考核结果，营造激励员工奋发向上的工作氛围。
第二条 原则
1. 公开原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等，确保绩效考评的透明度；
2. 客观性原则：绩效考评要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断；
3. 开放沟通原则：在整个绩效考评过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均应进行充分的交流与沟通；
4. 发展原则：通过绩效考评的约束与竞争，促进个人与团队的不断发展。管理者与被管理者都应将绩效管理作为提高绩效的重要手段，并作为各级管理者日常工作重要内容；
5. 差别原则：考评结果分A、B、C、D、E五个等级，并按正态分布强制区分。 （各等级对应比重及等级定义如下）
等级
比例
考核分值
定 义
A
5%
X≥95分
明显超越岗位常规要求，并完全超过预期地达成工作目标。
B
20%
85≤X<95
完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标，并有所超越。
C
50%
75≤X<85
符合岗位常规要求，保质保量、按时完成工作目标。
D
20%
60≤X<75
基本符合常规岗位要求，工作目标基本达成，但有所欠缺。
E
5%
60分以下
未达岗位常规要求，离工作目标要求差距大。
考核等级与考核分值对应说明
1）A级： 完全超过岗位要求（95分≤X）
业绩及行为能力均在团队中起表率作用，工作表现持续超出岗位要求，对团队阶段性目标实现起重要作用；
2）B级：部分超过岗位要求（85≤X<95分）
业绩及行为能力表现突出，团队内起榜样作用，基本没有工作失误。
3）C级：符合岗位要求（75≤X<85分）
胜任岗位各项要求，具备主动承担意识，工作失误率低，可塑性强。
4）D级：部分符合岗位要求（60≤X<75分）
基本称职，部分工作完成情况未达到要求或标准，需要提升性培训和指导，工作主动性差，经常需要督促或提醒。
5）E级：达不到岗位要求（60分以下）
工作业绩及表现差，经培训和指导后仍不能胜任岗位要求，建议调岗或解聘。
第二章 考评内容
第三条 考核对象
修复公司子分公司整体，总经理对部门及具体人员进行考核。
以下状态员工不在考核范围内：
评估期内申请休产假、病休半年以上的员工；试用期员工、实习生、劳务人员等。
第四条 考核依据（绩效指标设定）
1. 考核项分别为：业绩评估（定量指标，所占比重70%）和行为评估（定性指标，所占比重30%）；
2. 业绩评估:
1）依据《岗位职责》，量化投资回报率、当地市场占有率、绩效考核达标情况、经营管理费用率等工作目标类指标；（根据需要，子分公司总经理或负责人签订《目标责任状》<包含：新签合同额、年度利润额、市场份额等>）。
2）提取关键性指标，阶段性评估及改进指导。
3. 行为评估：主要针对公司管理制度执行情况（组织架构、团队建设、财务架构制度、规章制度及流程完善程度、参会评价及汇报评价等）、未来区域市场潜力、公司战略意义等工作目标类指标。具体行为评估内容根据实际情况调整，年初制定，报行政管理中心备案；
4. 评估指标应依据公司发展战略及业务需要，量化及质化方式提取 “关键绩效指标”（KPI），逐级申报、审定后执行；
第五条 考评方式
1.年中/末开展绩效评估
依据绩效任务及业绩目标对指标（KPI）完成度进行评估；各部门针对日常协调配合度进行行为评估；
考核分值=业绩评估分（部门考核分值）*70%+行为评价得分*30%；
各子分公司总经理考核分值为该考核分值
修复公司派出各子分公司兼职董监高考核分值占个人考核分值的10%
2.考评周期：半年度；
1）季度逐级开展阶段性目标完成度评价，作为年度考核重要依据，占年度考核比重60%；
2）评价过程遵照考核流程要求进行，开展面谈方式的 “指标完成度分析”等活动，提出改进建议。
3）加强管理沟通，体现工作辅导。
3. 绩效薪酬
依据修复公司子分公司经营状况及各考核主体绩效指标完成情况，确定绩效奖励发放比例。
绩效奖励=月薪*评估系数；
各子分公司明确人员薪酬模式，并向战略投资部上报备案
第六条 绩效沟通
1. 考核人与被考核人沟通后，共同设定年度绩效指标；
2. 每季度至少开展一次绩效面谈，可根据工作需要增加面谈次数；
3. 面谈内容：围绕被考核人业绩优势与绩效改进，共同分析期望与实际结果存在的差距原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致；
4.面谈方式：专题性、一对一方式进行。
第三章 考评管理
第七条 考评结果应用
1.战略投资部汇总考核结果报修复公司绩效考核委员会审核、总经理审批后应用，规定时间内未提交评估结果，被考核主体绩效薪酬将延期发放；
2.考评结果在年度绩效薪酬中体现，并作为年薪评定、优秀员工评选、调薪等人事决策的参考；
3.业绩评估结果（包含半年度目标完成度评估）连续2次为“D级”，建议调岗、降薪等；评价为“E级”，建议开展3个月考察期或辞退等。
4. 考核资料由绩效考核委员会存档。
第八条 管理责权分工
1.绩效考评委员会
1）绩效考核工作最高管理机构（非常设机构），负责按照年度“业绩指标”考核修复公司子分公司业绩完成度；
2）修复公司总经理担任主任，修复公司分管人力资源副总担任副主任。委员分别为：修复公司工会主席、修复公司人力资源经理及修复公司职工代表。
2.战略投资部责权：
战略投资部负责制定和修改修复公司子分公司绩效制度及流程，监督修复公司子分公司评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对其绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。
3.子分公司责权：
确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。
4.子分公司评估人职责与权利：
评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。
权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。
5.申诉
1）对考核结果存有异议，可在知晓结果5个工作日内，向考评委员会提出申诉，
2）考评委员会接到申诉后5个工作日内做出答复；
3）申诉理由真实合理，考评委员会有权要求所在部门重新核实考评结果；
4）考评委员会拥有最终裁定权。
第九条 处罚
1.违反考评规则；
考评委员会有权稽核各部门绩效考评实施状况。未能遵照本办法规定要求执行或有其它相关违规行为，依据公司相关规章制度严肃处理。
第十条 解释与生效
1.本办法由考评委员会审核发布并拥有最终解释权；
2.本办法自公布之日起施行。