丰田工作方法基础课题改善八大手法课件.ppt

文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)1课程内容课程内容A A.何谓何谓“丰田的问题解决丰田的问题解决”B B.问题解决的问题解决的1010个基本意识个基本意识C C.发现问题的重要事项发现问题的重要事项D D.“丰田问题解决丰田问题解决”的的8 8个步骤个步骤 （通过案例进行学习通过案例进行学习）E E.总结总结文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)21.1.何谓丰田工作方法何谓丰田工作方法（TBP)TBP)丰田工作方法丰田工作方法（丰田问题解决丰田问题解决）具体行动具体行动 步骤步骤A AC CD DP P1.1.明确问题明确问题2.2.分解问题分解问题 3.3.设定目标设定目标4.4.把握真因把握真因5.5.制定对策制定对策6.6.贯彻实施对策贯彻实施对策 7.7.评价结果和过程评价结果和过程 8.8.巩固成果巩固成果 具体行动具体行动 步骤步骤 有成效有成效高效率地解决问题的高效率地解决问题的8 8个步骤个步骤丰田之路丰田之路TOYOTA WAYTOYOTA WAY基本意识基本意识 基本意识基本意识 是建立在丰田价值观是建立在丰田价值观“TOYOTA WAYTOYOTA WAY”基础之上的基础之上的“丰田工作方法丰田工作方法”的核心内容的核心内容.客户至上客户至上.经常自问自答经常自问自答“为什么为什么”.当事者意识当事者意识.可视化可视化.根据现场和事实进行判断根据现场和事实进行判断.彻底地思考和执行彻底地思考和执行 .速度速度时机时机.诚实诚实正直（实事求是）正直（实事求是）.实现彻底的沟通实现彻底的沟通.全员参与全员参与文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)3理解掌握问题解决时应有的基本意识。理解掌握问题解决时应有的基本意识。理解掌握问题解决时应有的基本意识。理解掌握问题解决时应有的基本意识。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)4在为本部门或公司推展工作时，在为本部门或公司推展工作时，应始终将客户利益放在第一位。应始终将客户利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作客户在丰田，后道工序也被看作客户1.1.1.1.客户至上客户至上客户至上客户至上2.2.基本意识基本意识文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)52.2.2.2.经常自问自答经常自问自答经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么为了什么为了什么”不要将当前的手段混淆为目的。不要将当前的手段混淆为目的。常常自问：常常自问：“真正的目的是什么？真正的目的是什么？”2.2.基本意识基本意识文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)6只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作的只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作的使命和价值，产生自豪感。才会思考使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么？我想要做什么？”，“我一定要完成任务！我一定要完成任务！”3.3.3.3.当事者意识当事者意识当事者意识当事者意识2.2.基本意识基本意识文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)74.4.4.4.可视化可视化可视化可视化将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，促进新的发现。促进新的发现。对其他如信息、计划、对情况的认识、对其他如信息、计划、对情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行意见等需要共享的信息，也应当进行 可视化处理。可视化处理。2.2.基本意识基本意识文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)85.5.5.5.根据现场和事实判断根据现场和事实判断根据现场和事实判断根据现场和事实判断不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面。不将臆测和事实相混淆。不将臆测和事实相混淆。2.2.基本意识基本意识文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)96.6.6.6.彻底地思考和执行彻底地思考和执行彻底地思考和执行彻底地思考和执行再三思考再三思考、怀着怀着“决不放弃决不放弃”的强大意的强大意志和坚忍不拔的精神，将工作进行到最志和坚忍不拔的精神，将工作进行到最后后2.2.基本意识基本意识文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)107.7.7.7.速度速度速度速度时机时机时机时机迅速对应客户需求，贯彻实施对策。迅速对应客户需求，贯彻实施对策。如果对策的实施尚需要一定时间，可采取适当措施，如果对策的实施尚需要一定时间，可采取适当措施，以免错失良机以免错失良机2.2.基本意识基本意识文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)118.8.8.8.诚实诚实诚实诚实正直正直正直正直（实事求是实事求是实事求是实事求是）坚定地执行每一道工序，坚定地执行每一道工序，不任意跳过；不任意跳过；虚心听取别人的意见虚心听取别人的意见对自己的行动负起责任。对自己的行动负起责任。2.2.基本意识基本意识文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)129.9.9.9.实现彻底的沟通实现彻底的沟通实现彻底的沟通实现彻底的沟通诚心诚意，与客户或相关人员诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解努力沟通，直至他们给予理解并能够主动积极地提供协助并能够主动积极地提供协助2.2.基本意识基本意识文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)13动员一切可以动员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益，动员一切可以动员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益，以达到效果和效率的最大化以达到效果和效率的最大化10.10.10.10.全员参与全员参与全员参与全员参与2.2.基本意识基本意识文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)143.3.丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？何谓何谓“问题问题”理想状态理想状态现状现状差距差距问题问题文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)15对所承担的业务怀有高度的问题意识对所承担的业务怀有高度的问题意识对所承担的业务怀有高度的问题意识对所承担的业务怀有高度的问题意识要点要点要点要点要点要点 1)1)1)1)1)1)自己工作的基本功要扎实；自己工作的基本功要扎实；自己工作的基本功要扎实；自己工作的基本功要扎实；自己工作的基本功要扎实；自己工作的基本功要扎实；2)2)2)2)2)2)明确自己工作的目的；明确自己工作的目的；明确自己工作的目的；明确自己工作的目的；明确自己工作的目的；明确自己工作的目的；3)3)3)3)3)3)站在客户角度考虑问题；站在客户角度考虑问题；站在客户角度考虑问题；站在客户角度考虑问题；站在客户角度考虑问题；站在客户角度考虑问题；4)4)4)4)4)4)对变化敏感；对变化敏感；对变化敏感；对变化敏感；对变化敏感；对变化敏感；5)5)5)5)5)5)了解竞争对手水平了解竞争对手水平了解竞争对手水平了解竞争对手水平了解竞争对手水平了解竞争对手水平 。etc.etc.etc.etc.etc.etc.3.3.丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)16 丰田并不认为丰田并不认为丰田并不认为丰田并不认为丰田并不认为丰田并不认为“有问题有问题有问题有问题有问题有问题”是件坏事。是件坏事。是件坏事。是件坏事。是件坏事。是件坏事。如果技能员发现问题如果技能员发现问题如果技能员发现问题如果技能员发现问题如果技能员发现问题如果技能员发现问题感谢技能员感谢技能员责备技能员责备技能员摒弃摒弃摒弃摒弃“有问题是坏事有问题是坏事有问题是坏事有问题是坏事”的意识的意识的意识的意识3.3.丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)17人们易于将人们易于将人们易于将人们易于将人们易于将人们易于将“问题问题问题问题问题问题”视为视为视为视为视为视为“小变化小变化小变化小变化小变化小变化”在变化中蕴藏着发现问题的线索在变化中蕴藏着发现问题的线索在变化中蕴藏着发现问题的线索在变化中蕴藏着发现问题的线索在变化中蕴藏着发现问题的线索在变化中蕴藏着发现问题的线索这个工序的作业量是不是发生了变化？这个工序的作业量是不是发生了变化？是不是担当人员存在什么问题？是不是担当人员存在什么问题？这种事经常有的这种事经常有的这样的话就没办法了这样的话就没办法了只是偶尔发生而已只是偶尔发生而已不放过细微变化，增强问题意识不放过细微变化，增强问题意识不放过细微变化，增强问题意识不放过细微变化，增强问题意识3.3.丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)18“没有比完全意识不到问题的人更有问没有比完全意识不到问题的人更有问题题”（没有问题才是最大的问题没有问题才是最大的问题）大野耐一（大野耐一（原原副副社长社长）“问题问题问题问题”可以促使职场水准及业务水平提高可以促使职场水准及业务水平提高可以促使职场水准及业务水平提高可以促使职场水准及业务水平提高3.3.丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)19问题解决的问题解决的8 8个步骤个步骤文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)20Step 1.Step 1.明确问题明确问题(1)(1)(1)(1)思考工作的思考工作的思考工作的思考工作的“真正目的真正目的真正目的真正目的”(2)(2)(2)(2)把握现状把握现状把握现状把握现状、思考工作的思考工作的思考工作的思考工作的“理想状态理想状态理想状态理想状态”(3)(3)(3)(3)将差距将差距将差距将差距“可视化可视化可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 1.明确问题明确问题文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)21Step 1.明确问题明确问题将大而模糊的问题明确化将大而模糊的问题明确化 真正的目的真正的目的理想状态理想状态理想状态理想状态现状现状现状现状问题问题问题问题差距差距差距差距可视化可视化贡献贡献对对目目标标的的达达成成是是否否有有贡贡献献？理理想想的的状状态态是是？文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)22Step 1.明确问题明确问题 Process1.Process1.思考工作的思考工作的思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”开展担当业务开展担当业务为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品丰田的宗旨丰田的宗旨：通过生产对社会、对客户做出贡献通过生产对社会、对客户做出贡献完成生产计划完成生产计划工作工作工作的目的工作的目的“工作目的工作目的”的目的的目的文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)23Step 1.明确问题明确问题缺陷车发缺陷车发生件数生件数0.030.05 工作现状工作现状工作现状工作现状月月月月月月月月 工作基准（理想状态）工作基准（理想状态）工作基准（理想状态）工作基准（理想状态）Process2.Process2.把握现状把握现状、思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)24Step 1.明确问题明确问题缺陷车发生件数缺陷车发生件数0.030.05 将差距将差距将差距将差距“可视化可视化可视化可视化”问题问题问题问题月月月月月月月月 Process 3.Process 3.将差距将差距“可视化可视化”文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)25Step 1.明确问题明确问题明确问题明确问题明确问题明确问题制作问题解决流程图制作问题解决流程图（1010分钟分钟）KenKenKenKen案例学习案例学习案例学习案例学习文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)26(1)(1)(1)(1)将问题分层次将问题分层次将问题分层次将问题分层次、具体化具体化具体化具体化(2)(2)(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)(3)(3)“现地现物现地现物现地现物现地现物”地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点Step 2.Step 2.分解问题分解问题分解问题分解问题Step 1.明确问题明确问题8 STEPSPROCESSESStep 2.分解问题分解问题(1)(1)思考工作的思考工作的”真正目的真正目的”(2)(2)把握现状把握现状、思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)27问题问题问题问题问题问题大而模糊的问题大而模糊的问题分解分解问题问题問題問題问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解什么？哪里？何时？谁？什么？哪里？何时？谁？什么？哪里？何时？谁？什么？哪里？何时？谁？为什么为什么为什么为什么观察流程观察流程问题发生问题发生的环节的环节要优先着手解决要优先着手解决的问题的问题决定优先顺序决定优先顺序Step 2.Step 2.分解问题分解问题 Process1.Process1.Process1.Process1.将问题分层次将问题分层次、具体化具体化文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)28Step 2.分解问题分解问题 思考问题的切入点思考问题的切入点思考问题的切入点思考问题的切入点Q.Q.Q.Q.Q.Q.汽车销售业绩不佳汽车销售业绩不佳汽车销售业绩不佳汽车销售业绩不佳汽车销售业绩不佳汽车销售业绩不佳Q.Q.Q.Q.Q.Q.未达到成本目标未达到成本目标未达到成本目标未达到成本目标未达到成本目标未达到成本目标 年龄年龄 款型款型 性别性别 月份月份 车型车型等等 分工序分工序 分设备分设备 费用科目费用科目 月份月份 刀具种类刀具种类 等等地区地区 分部门分部门（组组）文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)29Step 2.分解问题分解问题 有针对性地限定把握问题有针对性地限定把握问题有针对性地限定把握问题有针对性地限定把握问题 Process1.Process1.Process1.Process1.将问题分层次将问题分层次、具体化具体化前装前装件件前装前装件件底盘底盘件件后装后装件件箱车的前装工序中划痕较多箱车的前装工序中划痕较多箱车的前装工序中划痕较多箱车的前装工序中划痕较多工序工序轿车轿车件件箱车箱车件件车型车型总装部门发生总装部门发生1010件划痕件划痕文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)30 Step 2.分解问题分解问题总装部门总装部门发生发生1010件划痕件划痕前装前装7 7件件底盘底盘2 2件件后装后装1 1件件前装工序划痕多前装工序划痕多前装工序划痕多前装工序划痕多班班件件班班件件不同班组间差异不大不同班组间差异不大不同班组间差异不大不同班组间差异不大轿车轿车件件箱车箱车件件箱车划痕多箱车划痕多箱车划痕多箱车划痕多总装部门总装部门发生发生1010件划痕件划痕总装部门总装部门发生发生1010件划痕件划痕没有准确地分析把握问题没有准确地分析把握问题没有准确地分析把握问题没有准确地分析把握问题？Process1.Process1.分层次思考问题分层次思考问题、使之具体化使之具体化文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)31好的切入点好的切入点Step 2.分解问题分解问题有划痕的车辆有划痕的车辆不好的切入点不好的切入点不好的切入点不好的切入点班班班班轿车轿车箱车箱车前装前装后装后装底盘底盘 不好的切入点不好的切入点不好的切入点不好的切入点好的切入点好的切入点好的切入点好的切入点文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)32Step 2.分解问题分解问题问题问题1010件件问题解决的可利用资源问题解决的可利用资源问题解决的可利用资源问题解决的可利用资源（时间时间时间时间、经费经费经费经费）是有限的是有限的是有限的是有限的问题问题7 7件件问题问题2 2件件问题问题1 1件件确定优先顺序确定优先顺序确定优先顺序确定优先顺序从影响重大的问题入手从影响重大的问题入手从影响重大的问题入手从影响重大的问题入手问题问题7 7件件 Process 2.Process 2.Process 2.Process 2.确定自身要着手解决的问题确定自身要着手解决的问题文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)33Step 2.分解问题分解问题问题发生在哪个环节？问题发生在哪个环节？问题发生在哪个环节？问题发生在哪个环节？问题发生在哪个环节？问题发生在哪个环节？问题发生的环节问题发生的环节为什么一定要确定为什么一定要确定问题发生的环节呢？问题发生的环节呢？是为了有效率地是为了有效率地分析真因分析真因。Process 3.Process 3.Process 3.Process 3.“现地现物现地现物现地现物现地现物”地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)34发现问题的环节发现问题的环节追溯产生划痕的工序追溯产生划痕的工序发现划痕发现划痕Step 2.分解问题分解问题问题发生的环节问题发生的环节无划痕无划痕追溯追溯追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯有划痕有划痕 Process 3.Process 3.Process 3.Process 3.“现地现物现地现物现地现物现地现物”地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点有划痕有划痕追溯追溯文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)35Step 2.分解问题分解问题 如果问题分解不充分如果问题分解不充分如果问题分解不充分如果问题分解不充分 车身发现车身发现2020处划痕处划痕右门（右门（1515件）件）左门（左门（3 3件）件）发动机盖发动机盖（2 2件）件）防碰条下方防碰条下方（1010件）件）防碰条上方防碰条上方（4 4件）件）门框条门框条（1 1件）件）第第4 4工序工序第第3 3工序工序第第2 2工序工序第第1 1工序工序有划痕有划痕有划痕有划痕有划痕有划痕无划痕无划痕问题发生的环节问题发生的环节？我们往往倾向于想象很多的真因我们往往倾向于想象很多的真因。由此难以判断哪个对策最有效由此难以判断哪个对策最有效。以至于无法制定必要的对策以至于无法制定必要的对策、导致无法解导致无法解决所有的问题决所有的问题。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)36Step 2.分解问题分解问题如果问题分解不充分如果问题分解不充分如果问题分解不充分如果问题分解不充分 第工序第工序第工序第工序有划痕有划痕有划痕无划痕问题发生的环节问题发生的环节？目标：本月内将右门防碰条下方的划痕减到件要因？用于安装防碰条的小工具？技能员走动方法？螺钉掉落？用于修理的小工具？搬运车？文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)37用于安装防用于安装防碰条的小工碰条的小工具具？技能员技能员走动挪位方法走动挪位方法？螺钉掉落螺钉掉落？修理用小工具修理用小工具？搬运车？搬运车？表面加工表面加工不好不好探究真因探究真因定期更换硅橡胶定期更换硅橡胶对策对策与技能员穿的安与技能员穿的安全鞋有碰撞全鞋有碰撞改变走动改变走动挪位方法挪位方法不方便从小分不方便从小分装盒中拿取装盒中拿取小分装盒形状不好小分装盒形状不好变更小分装盒形状变更小分装盒形状过大过大变更小工具变更小工具与搬与搬运车运车有碰撞有碰撞安装防护用安装防护用尿尿烷橡胶烷橡胶划痕虽然减少了，但仍有发生划痕虽然减少了，但仍有发生。Step 2.Step 2.分解问题分解问题如果问题分解不充分如果问题分解不充分如果问题分解不充分如果问题分解不充分 文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)38Step 2.分解问题分解问题如果问题分解充分如果问题分解充分如果问题分解充分如果问题分解充分 防碰条上方（4件）防碰条下方（10件）门框条（1件）磕伤（1件）剐伤（1件）擦伤（8件）目标：本月末实现右门防碰条下方0擦伤第4工序第3工序第2工序第1工序有划痕有划痕有划痕无划痕问题出处问题出处文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)39Step 2.分解问题分解问题如果问题分解充分如果问题分解充分如果问题分解充分如果问题分解充分 磕伤磕伤（1 1件）件）剐伤剐伤（1 1件）件）擦伤擦伤（8 8件）件）变化走动挪位方式变化走动挪位方式小工具小工具、尿烷橡胶尿烷橡胶浪费浪费防碰条安装治具防碰条安装治具表面加工不好表面加工不好探究真因探究真因定期更换硅橡胶定期更换硅橡胶对策对策擦伤擦伤件件第第2 2工序工序第第2 2工序工序Step Step 2 2 磕伤磕伤0 0件件 刮伤刮伤0 0件件Step 3Step 3小分装盒形状不好小分装盒形状不好钥匙钥匙（私人物品私人物品）从衣从衣兜里凸出兜里凸出Step 4Step 4变更小分装盒的形状变更小分装盒的形状让技能员将私人物品放让技能员将私人物品放入更衣柜保管入更衣柜保管Step 5Step 5文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)40Step 2.分解问题分解问题确定一个真因 明确哪种对策最有效没有浪费 可持续性成果 有效率有成效地解决问题文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)41Step 2.分解问题分解问题分解问题分解问题分解问题分解问题、确定要优先着手解决的问题确定要优先着手解决的问题确定要优先着手解决的问题确定要优先着手解决的问题、特定问题点特定问题点特定问题点特定问题点制作问题解决流程图制作问题解决流程图（1515分钟分钟）Ken Ken Ken Ken案例案例案例案例文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)42(1)(1)(1)(1)下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2)(2)(2)(2)制定定量制定定量制定定量制定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标Step 3.Step 3.设定目标设定目标设定目标设定目标(1)(1)将问题分层次将问题分层次、具体化具体化(2)(2)选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3)“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题(1)(1)思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2)(2)明确工作的明确工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3)(3)将差距将差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 3.设定目标设定目标文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)43 Process 1.Process 1.下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心目标目标问题点问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节到何种程度到何种程度到何种程度到何种程度到何时到何时到何时到何时这个问题要自己解决这个问题要自己解决这个问题要自己解决这个问题要自己解决这个问题要自己解决这个问题要自己解决！不是别人，而是自己需要负责的事不是别人，而是自己需要负责的事不是别人，而是自己需要负责的事不是别人，而是自己需要负责的事不是别人，而是自己需要负责的事不是别人，而是自己需要负责的事！Step 3.设定目标设定目标文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)44Step 3.设定目标设定目标全员一致全员一致全员一致全员一致、开展降低成本的活动开展降低成本的活动开展降低成本的活动开展降低成本的活动1.1.1.1.1.1.不要将不要将不要将不要将不要将不要将“行动（实施内容）行动（实施内容）行动（实施内容）行动（实施内容）行动（实施内容）行动（实施内容）”作为目标作为目标作为目标作为目标作为目标作为目标本年度内本年度内、将将零件成本降低零件成本降低30%30%到何时到何时将什么将什么程度如何程度如何 Process 2.Process 2.Process 2.Process 2.制定定量制定定量制定定量制定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)45Step 3.设定目标设定目标到到1111月底月底，所有成员每个人要能够盯所有成员每个人要能够盯3 3个工位个工位 到何时到何时将什么将什么程度如何程度如何 Process 2.Process 2.Process 2.Process 2.制定定量制定定量制定定量制定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标制定岗位轮换计划制定岗位轮换计划制定岗位轮换计划制定岗位轮换计划2.2.2.2.2.2.不要将不要将不要将不要将“手段手段手段手段”作为目标作为目标作为目标作为目标文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)46 Process 2.Process 2.Process 2.Process 2.制定定量制定定量制定定量制定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标3.3.3.3.3.3.不要和不要和不要和不要和不要和不要和“理想状态理想状态理想状态理想状态理想状态理想状态”相混淆相混淆相混淆相混淆相混淆相混淆理想状态理想状态将送入下一工序的不良品数量将送入下一工序的不良品数量:每个月控制在每个月控制在4 4件以内件以内 不合适的目标不合适的目标将送入下一工序的不良品数量减少到每个月将送入下一工序的不良品数量减少到每个月4 4件以内。件以内。合适的目标合适的目标 花冠左门部位发生划痕件数为花冠左门部位发生划痕件数为。Step 3.设定目标设定目标文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。Copyright 2006 T