岗位价值评估系统及操作作业流程培训李鑫.doc

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岗位价值评定系统及操作步骤培训目录第一节岗位评价种类 1 一、哪些原因决定了薪酬高低？ 1 二、岗位评价概念 1 三、岗位评价作用 2 四、岗位评价方法 2 1、序列法 2 2、分类法 3 3、原因比较法 4 4、评分法 4 第二节评分法 6 一、评分法步骤： 6 二、评分法优缺点： 6 三、以28原因法进行举例： 6 第三节海氏评分法 9 一、技能水平 9 二、处理问题能力 13 三、负担职务责任 15 四、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例 19 第一节岗位评价种类一、哪些原因决定了薪酬高低？三方面原因：岗位（岗位评价）能力（能力评价）业绩（业绩考评）首先岗位不一样，薪酬是不一样，其次同一个岗位，不一样能力人薪酬也不一样，同时，岗位相同，能力也很强，不过业绩不好，薪酬也会受影响。所以岗位和能力确定后，业绩就决定了薪酬高低。二、岗位评价概念岗位评价是指在工作分析基础上，根据一定客观衡量标准，对岗位工作任务、繁简难易程度，责任大小，所需资格等方面进行系统评选和估量。说明：1）岗位评价是“对事不对人”，不受现在职或原在职人员影响。 2）对企业各类岗位相对价值进行衡量过程。为何要做岗位评定？首先，能够经过衡量岗位相对价值，合理安排经营运作，优化资源配置。其次，能够经过衡量岗位相对价值，作为薪酬体系基础。在企业中存在着三种人：投入<回报叫偷懒者；投入>回报叫奉献者；投入=回报我们叫打工者。经过岗位评价，是奉献者达成合理酬劳，使偷懒者离开这里。三、岗位评价作用 1、对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征 2、使性质相同或相近岗位有统一评判和估价标准，便于比较岗位间价值高低 3、为建立组织中职等体系奠定基础 4、为建立公平合理工资和奖励制度提供科学依据，降低工资歧视，实现同工同酬。四、岗位评价方法关键是（点数）评分法。 1、序列法由评价人员依据自己判定，根据岗位相对价值，按高低次序进行排列。 1）组成评定小组，前期准备工作 2）搜集资料 3）确定评价标准 4）进行排序，讨论，重新调整 5）结果汇总 6）求和平均，得出结果 2、分类法在岗位分析基础上，对组织中全部或要求范围内岗位进行多层次划分，即先确定等级结构，然后再依据工作内容对工作岗位进行归类。 1）组成评定小组，搜寻多种相关资料 2）根据经营过程中，各类岗位作用和特征，将企业全部岗位分成几大类几大系统 3）确定纵向等级档次 4）明确要求各个档次工作内容责任和权限 5）明确各系统各档次岗位资格要求 6）评定出不一样岗位岗位价值管理类工程技术类营销类财务类 …… 一级负担经营责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需决议多…… 负担技术责任重大，技能要求较高，管理人员数量多，所需专业决议多二级责任较大，技能要求较高管理人员数量多，所需决议较多…… 责任较大，技能要求较高，管理部分人员，需部分决议三级负担部分责任，技能要求通常，管理人员数量不多，所需决议较少只负担具体研究任务责任，需要知识为较深本专业知识比如某岗位描述以下，全方面负责企业经营管理，必需常常做出各方面计划和决议，安排各类人员计划和工作。需要含有丰富工作经验和知识技能。那么这么一个岗位，首先是管理类，依据职责应该放在第一级。比如某岗位描述以下，实施具体工作技术、工程技术研究开发工作，需要专业知识和一定工作经验。首先放到工程技术类，依据职责描述，安放到适宜等级里。序列法和分类法缺点 1）主观性强 2）无法确定不一样职系间岗位相对价值 3）岗位序数差不一定能反应出岗位相对价值差 4）评价结果正确性不高适适用于生产简单、岗位少小企业 3、原因比较法先选定岗位关键影响原因，然后将工资额分解，使之和各影响原因相匹配，最终再依据工资数额多少，决定岗位高低。比如系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员这多个岗位，在原因评价表纵向上根据智力需要、体能、技能、责任、工作条件多个方面，然后把这些要求分解成不一样档级薪酬要求。最终加起来。 4、评分法选定岗位关键影响原因，并选定点数表示每一个原因，根据预先要求衡量标准，对现有岗位各个原因逐一评价，求得点数经过加权求和，最终得到各个岗位总点数。下一节具体介绍。第二节评分法一、评分法步骤： 1）确定岗位评价关键原因 2）依据岗位性质和特征，确定各类岗位评价具体项目。 3）对各评价原因区分出不一样等级，并给予一定点数 4）将全部评价项目合并成一个总体，依据各个项目在总体中地位和关键性，分别给定权数。二、评分法优缺点：优点：轻易被认同和接收缺点；工作量大适用范围：岗位类别多大型企业三、以28原因法进行举例： 28原因法从以下四个方面进行评价；责任原因：风险控制责任成本控制责任决议层次领导管理责任内部协调责任外部协调责任工作责任范围组织人事责任法律责任知识技能：匹配学历要求胜任工作时间知识多样性工作复杂性工作灵活性计算机知识语言文字应用能力专业技术知识技能管理知识技能沟通能力综合能力努力程度：工作压力工作担心程度脑力辛劳程度创新和开拓工作均衡性工作地点稳定性工作时间特征工作环境：职业病危险性环境舒适度通俗说，评分法就是要依据岗位特征，设置多个关键原因，对着多个原因，深入设置部分子项目，依据这些子项目，对不一样层次要求，给不一样权重，依据不一样权重，制订一个打分量表，依据量表要求，设计一个评分表，教授打分。岗位评价标准： 1）内部教授评价标准 2）就事标准 3）一致性标准（一套表格，同一批教授） 4）完备性标准 5）针对性标准 6）独立性标准 7）互动性标准 8）保密性标准步骤：第一步，强调岗位评定标准，宣告岗位评定步骤第二步，宣读岗位说明书第三步，评价打分第四步，数据处理岗位评价首先利用来设计工资结构，工资结构设计是岗位评价结果利用过程，通常情况下，我们会依据打分以后一个总体曲线情况，通常打分曲线形成份布后，会形成一个有自然台阶性曲线，把显著有台阶特征区间段作为一个等级，然后依据职系要求，再进行细分，最终每个岗位全部有一个空间范围。评价原因岗位名称序号原因名称生产副总财务部长设备厂长军品副厂长计调室主任技术室主任办公室秘书表面处理工 1.1 风险控制责任 1.2 成本控制责任 1.3 决议层次 1.4 内部协调责任 1.5 外部协调责任 1.6 组织人事责任 2.1 2.2 第三节海氏评分法海氏评分法和28原因法一样是评分法一个海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状组成法”，这种方法将付酬抽象为含有普遍实用性三种原因，即技能水平、处理问题能力和负担职务责任。并对应设计了三套标尺性评价量表。将所得分值加以综合，算出各个岗位相对价值。海氏工作评价系统不仅能够对同一职位类别中不一样职位人力资本价值进行评价和付酬，而且还能够处理不一样职位类别之间相对价值评价可比性问题。适适用于经营管理类岗位和专业技术类企业。最终得分=技能水平得分 * 处理问题能力得分 + 负担职务责任 “三分一统”组成形式知识技能负担职务责任处理问题能力负担风险责任思维环境思维维度专业知识岗位影响力管理技巧工作自主度人际技能岗位得分=知识技能得分×处理问题能力得分+负担职务责任得分一、技能水平是知识和技能总称，它由3个子原因组成。包含专业理论知识、管理决窍、人际技能。知识技能是指使绩效达成可接收程度所必需含有专门业务知识及其对应实际操作技能。 1、专业理论知识对该岗位要求从事职业领域理论、实际方法和专门知识了解。该子系统分为8个等级，从基础（第1级）到权威专门技术（第八级）。等级说明举例 A、基础熟悉简单工作程序复印机操作员 B、初步业务能同时操作多个简单设备以完成一个工作步骤接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务对部分基础方法和工艺熟练，需含有使用专业设备能力人力资源助理、秘书、用户服务员、电气技师 D、高等业务能应用较为复杂步骤和系统，此系统需要应用部分技术知识（非理论性）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 E、基础专门技术对包含不一样活动实践所相关技术有相当了解，或对科学理论和标准基础了解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术经过对某一领域深入实践而含有相关知识，或/而且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面） G、精通专门技术精通理论，标准和综合技术教授（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术在综合技术领域成为公认教授公认教授 2、管理决窍等级说明职位 Ⅰ.起码仅关注活动内容和目标，而不关心对其它活动影响会计、分析员、一线督导和经理、员工 Ⅱ.相关决定部门多种活动方向、活动包含多个部门协调等主任、实施经理 Ⅲ.多样决定一个大部门方向或对组织表现有决定影响助理副总、副总、事业部经理 Ⅳ.广博决定一个关键部门方向，或对组织计划，运作有战略性影响中型组织CEO、大型组织副总 Ⅴ.全方面对组织进行全方面管理大型组织CEO 3、人际技能等级说明职位 1、基础对多数岗位在完成基础工作时均需基础人际沟通技巧，基础沟通技巧要求在组织内和其它职员进行礼貌和有效沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员 2．关键了解和影响人是这类工作关键要求。此种能力既要了解她人见解，也要有说服力以影响行为和改变见解或改变处境，对于安排并督导她人工作人，需要这类沟通能力。订货员、维修协调员、青年教导员 3、关键对于需了解和激励人岗位，需要最高级沟通能力。需要谈判技巧岗位沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总表1：海氏岗位评定要素之一——技能水平管理诀窍人际技能起码相关多样广博全方面基础关键关键基础关键关键基础关键关键基本重要关键基本重要关键专业理论知识基本 50 57 66 57 66 76 66 76 87 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 初等业务 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 中等业务 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 高等业务 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 基础专门技术 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 熟练专门技术 200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 精通专门技术 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 权威专门技术 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920 1056 800 920 1056 920 1056 1216 1056 1216 1400 1056 1216 1400 1216 1400 1600 1400 1600 1800 产品研发工程师负责企业研发工作要求有很高专门知识，所以在专门知识方面应是精通专门技术；在管理技巧方面，因其关键工作是独立开展研究活动，无需管理或极少有开展管理活动必需，所以应为起码；在人际技能方面，应为基础。所以产品研发工程师技能价值分为304。二、处理问题能力是指工作岗位要求岗位负担者拥有应对环境改变和问题复杂能力。以技能水平利用率（%）来测量。 l 思维环境: 思维是否可从她人处或过去案例中取得指导。 l 思维难度：指思维复杂程度。思维环境等级划分序号名称描述 1 高度常规性有很具体和正确法规和要求作指导并可取得不停帮助 2 常规性有很具体标准要求并可立即取得帮助 3 半常规性有较明确定义复杂步骤，有很多先例可参考，并可取得合适帮助 4 标准化有清楚但较为复杂步骤，有较多先例可参考，可取得帮助 5 明确要求对特定目标有明确要求框架 6 广泛要求对功效目标有广泛要求框架，是一些方面有些模糊、抽象 7 通常要求为达成组织目标和目标，在概念、标准和通常要求标准下思索，有很多模糊、抽象概念。 8 抽象要求依据商业标准、自然法则和政府法规进行思索思维难度等级划分序号名称描述 1 反复性有很具体和正确法规和要求作指导并可取得不停帮助 2 模式化有很具体标准要求并可立即取得帮助 3 中间型有较明确定义复杂步骤，有很多先例可参考，并可取得合适帮助 4 适应性有清楚但较为复杂步骤，有较多先例可参考，可取得帮助 5 明无先例对特定目标有明确要求框架海氏岗位评定要素之二——处理问题能力思维难度反复性模式化中间型适应性无先例思维环境高度常规性 10-12 14-16 19-22 25-29 33-38 常规性 12-14 16-19 22-25 29-33 38-43 半常规性 14-16 19-22 25-29 33-38 43-50 标准化 16-19 22-25 29-33 38-43 50-57 明确要求 19-22 25-29 33-38 43-50 57-66 广泛要求 22-25 29-33 38-43 50-57 66-76 通常要求 25-29 33-38 43-50 57-66 76-87 抽象要求 29-33 38-43 50-57 66-76 87-100 产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、多种技术标准等限制，其思维环境属第6级“广泛要求”；但因为产品开发属于高度发明性活动，其思维难度属“无先例”，所以处理问题能力便评价为技能66%。三、负担职务责任职务责任是指工作岗位负担者行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。负担职务责任有三个子因数。 l .行动自由度是工作岗位负担者受指导和控制程度 l .职务对后果影响 l 风险责任微小、少许、中级和大量四个等级。依据企业实际情况，可设定对应金额范围。行动自由度等级说明举例 R、有要求此岗位有明确工作规程或有固定人督导 .体力劳动者 .工厂工人 A、受控制此岗位有直接和具体工作指示或有严密督导一般维修工通常文员 B、标准化此岗位有工作要求并已建立了工作程序并受严密督导贸易助理木工 C、通常性规范此岗位全部或部分有标准规程、通常工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员 D、有指导此岗位全部或部分有先例可依或有明确要求政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管 E、方向性指导仅就本质和规模，此岗位有相关功效性政策，需决定其活动范围和管理方向一些部门经理、一些总监、一些高级顾问 F、广泛性指导就本质和规模，此岗位有粗放功效性政策和目标，和宽泛政策一些实施经理、一些副总助理、一些副总 G、战略性指导有组织政策指导，法律和社会限制，组织委托关键实施人员、一些副总、CEO. 职务对后果形成影响等级说明举例 A、后勤这些岗位因为向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用一些文员、数据录入员、后勤职员、内部审计、门卫 C、辅助这些岗位因为向其它岗位提供关键支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理 S、分摊此岗位对结果有显著作用介于辅助和关键之间 P、关键此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁海氏岗位评定要素之三——风险责任职务责任大小等级微小少许中量大量金额范围职务对后果形成作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊关键后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动自由度有要求 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 受控制 16 19 22 22 25 29 29 33 38 38 43 50 22 25 29 29 33 38 38 43 50 50 57 66 29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 标准化 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 通常性规范 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 有指导 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 方向性指导 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 广泛性指导 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 战略性指导 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 通常性无指导 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600 1600 1840 2112 产品开发工程师行动自由度比较大，属于方向性指导；职务责任不大，只有少许影响；对后果形成影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业深入发展有直接影响，所以属于分摊。该职位在这一原因上整体评份为264。技能水平、处理问题能力和风险责任这三个原因，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面： ——技能水平和处理问题能力乘积，反应是人力资本存量使用性价值，即该工作岗位负担者所拥有技能水平（人力资本存量）实际使用后绩效水平； ——而风险责任则反应是人力资本增量创新性价值，即该工作岗位负担者利用其主观能动性进行创新所取得绩效水平。海氏依据技能和处理问题能力两原因相对于职务责任对比值，将职位形态分为上山型、平路型、下山型。技能和处理职务责任上山型问题能力平路型下山型图1 职务形态组成海氏依据三种职务“职务形态组成”，给予三种职务三个不一样原因不一样权重。即分别向三种职务技能、处理问题能力两原因和责任原因指派代表其关键性一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。海氏岗位评定方法操作注意事项在海氏岗位评定操作过程中，以下几点需要注意：（1）岗位评定顺利进行前提是企业各部门职责清楚，岗位说明书撰写规范。笔者在某大型机械制造企业做人力资源项目时，在前期岗位调查、访谈后撰写了规范化岗位说明书、梳理了现有步骤后再采取海氏这套方法进行岗位评定，就相对其它项目要顺利些。（2）教授评定小组组员组成、对岗位了解和对海氏岗位评定操作方法了解也十分关键。通常而言，评定小组通常为15人，高层管理者占15-20%，中层管理者占60-70%，基层职员占15-20%。基层职员通常要选择在职员中比较有威望，属非正式领导者人。这么，有利于提升岗位评定结果群众性，有利于结果推行。（3）海氏岗位评定方法中各要素定义、等级释义及权重应依据企业实际情况进行调整。如：在做某公安局项目时，就没有采取海氏岗位评定系统三套量表，而是采取其思想，依据民警职业特征、性质，重新设计了一套评价量表。当然，该量表在正式使用前，进行了信度、效度检验。（4）在正式进行岗位评价时，标杆岗位选择也很关键。通常而言，标杆岗位需要选择企业各个层面全部比较有代表性岗位，通常为总经理、副总经理、关键性较强中层管理岗、关键性较弱中层管理岗、关键性较强基层岗位、关键性通常基层岗位、关键性最弱基层岗位。标杆岗位选择、试打分，有利于教授评定小组对海氏各评分要素、等级了解、把握，并能基础确定企业薪点分布趋势，为其它岗位评价定好基调。（5）岗位评价过程中，尤其需要注意数据偏差纠正。因为各位教授对要素、等级了解存在差异，所以，岗位评价值不可避免会出现部分失误。怎样识别这些失误很关键。假如值点差距过大，可经过经验法判定。如营销副总值点比小车司机低，这个结果肯定有问题，这两个岗位肯定需要重新评价；通常，能够先计算每组数据标准差和变异系数，然后做分布，各确定一个临界值。当每组数据标准差和变异系数全部大于临界值时，我们就会认为该组数据不合理，需要重新评价。四、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例海氏工作评价系统将三种付酬原因各子原因进行组合，形成三张海氏工作评价指导图表。下面我们利用海氏工作评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行工作评价。现在我们依据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做对应技能原因相对价值评价。营销副总在企业中全方面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付工作，需要很高管理技巧，所以在管理技巧方面是全方面；营销副总要精通营销管理各项专门知识，并要在下属当中树立起自己绝对权威，方可充足调动广大营销人员主动性，所以在专业知识方面应是权威专门；在人际技巧方面，她需要熟练人际技能，这是关键。所以营销副总技能原因价值为1400。产品研发工程师负责企业研发工作要求有很高专门知识，所以在专门知识方面应是精通专门技术；在管理技巧方面，因其关键工作是独立开展研究活动，无需管理或极少有开展管理活动必需，所以应为起码；在人际技能方面，应为基础。所以产品研发工程师技能价值分为304。小车司机班班长在专业知识方面没有太多要求，只需高等业务性；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码；在人际技能方面，小车司机文化即使不高，但均是为企业高级管理人员提供服务，长久和高管人员在一起，所以在某种程度上有一定特权，应付起来不太轻易，需要最高一级即关键性人际处理技巧。所以其技能原因价值分为175。下面我们依据处理问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做对应处理问题能力评价。营销副总是企业市场开拓者，天天全部要面对瞬息万变市场独立做出营销决议，很多情况下企业全部缺乏明确政策指导，其思维环境属“抽象要求”。为了占领市场，营销副总需要开展高度发明性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例”。所以处理问题能力便评价为技能87%。产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、多种技术标准等限制，其思维环境属第6级“广泛要求”；但因为产品开发属于高度发明性活动，其思维难度属“无先例”，所以处理部下能力便评价为技能66%。司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业多种规章制度和上级约束，其思维环境属“标准化”；其管理不需要有太多发明性，基础上是“模式化”。所以处理问题能力便评价为技能25%。下面我们依据负担职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做对应负担职务责任评价。营销副总在企业内地位很高，享受广泛授权，行动自由度高，属“战略性指导”；她全方面主管企业营销工作，所起作用是最高第4级“关键”；营销副总决议有时直接决定企业生死存亡，其职务责任是“大量”。该职务在这一原因整体评分为1056。产品开发工程师行动自由度比较大，属于方向性指导；职务责任不大，只有少许影响；对后果形成影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业深入发展有直接影响，所以属于分摊。该职位在这一原因上整体评份为264。小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化”；但她为整个小车司机班带头人，所起作用是最高第4级“关键”；不过她等级太低，对经济后果责任也属最低“微小”。所以该职位在这一原因上整体评分为57。现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务“职务状态组成”。职务状态组成是氏提出，她认为职务含有一定“形态”，这个形状关键取决于技能和处理问题能力两原因相对于职务责任这一原因影响力间对比和分配，图2-2。依据海氏工作评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：营销副总属于“上山型”。该职务责任比技能和处理问题能力关键。产品开发工程师属于“下山型”。该职务责任不及技能和处理问题能力关键。小车司机班班长属于“平路型”。技能和处理问题能力和责任并重。依据三种职务“职务形态组成”，给予三种职务三个不一样原因以不一样权重。即分别向三个职务技能、处理问题能力两原因和责任原因指派代表其关键性一个百分数，这两个百分数之和恰为100％。依据通常性标准，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组原因权重分配分别为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。这么我们将这三个职务在三个原因上工作评价得分及其对应权重汇总以下：营销副总评价总分＝[1400（1+87％）40％+1056 ╳ 60%=1680.8 产品开发工程师评价总分＝304（1+66％）70％+264 ╳ 30%=432.448 小车司机班班长评价总分＝175（1+25％）50％+57 ╳ 50％=137.875 依据上述计算结果能够看出，用海氏工作评价法评价出分数，比直觉性主观评定要正确和合理部分，只是评价过程较复杂。评价分取得后，具体工资额确实定要参考外界市场情况确定。

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