综合标准施工优质项目管理工作综合流程及详细内容要求修改.doc

目 录一、施工项目早期计划1、投标前期工作内容2、协议签定后准备工作（1）熟悉协议内容（2）熟悉工程概况（3）施工前期布署工作（4）施工方案（5）施工进度计划（6）资源供给计划（7）施工准备工作计划（8）施工技术组织方法计划（9）施工项目风险管理计划二、施工中过程管理内容及要求1、施工项目组织和协调2、施工项目标目标控制（1）施工项目标进度控制（2）施工项目标质量控制（3）施工项目标安全控制（4）施工项目标成本控制3、施工项目标现场及生产管理（1）施工现场管理内容（2）施工现场生产管理要求三、施工项目标后期管理：（1）施工项目验收管理程序和准备工作（2）施工项目标完工资料（3）施工项目标回访保修施工项目管理工作步骤及具体内容要求施工项目管理是指为了达成项目目标，对项目标策划（计划、计划）组织、控制、协调、监督等活动总称。项目标特殊性带来了项目管理复杂性和又艰巨性，要求根据科学方法和手段进行管理。项目管理其目标就是确保项目目标顺利完成。所以，为了确保工程部工作顺利开展，企业针对施工项目特制订以下内容：一、 施工项目早期计划：1、投标前期：配合预算人员做好商务投标及报价工作；帮助预算人员进行图纸抽量计算；确定初步施工方案，便于正确做出报价。2、协议签定后准备工作：1、熟悉协议内容：认真阅读协议全部条款及全部内容，找出不利原因，便于在现场施工管理中进调控。2、熟悉工程概况：工程特点、地理位置特点、施工条件、项目管理特点及总体要求。3、施工前期有布署作：该项目标质量、进度、成本及安全总目标投入工作最高人数和平均人数分包计划、劳动力吸纳计划、材料供给计划、施工程序、项目管理总体安排：组织、制度、控制、协调、总结分析和考评4、施工方案：施工程序、施工阶段划分、施工方法和施工机械选择安全施工设计、方法5、施工进度计划：编制施工项目总进度计划编制单位分项工程进度计划（如：火灾报警系统、消火栓系统、水喷淋系统等分体工程进度计划）6、资源供给计划劳动力供给计划关键材料和周转材料供给计划机械设备供给计划非标预制品订贷和供给计划编制每种计划应明确分类、数量和需要时间，提议用表格表示。7、施工准备工作计划施工准备工作组织立即间安排技术准备施工现场准备作业队伍和其它辅助人员组织准备物资准备资金准备8、施工技术组织方法计划；确保施工进度目标方法确保施工质量目标方法确保安全目标方法确保成本目标方法确保季节施工方法确保文明施工方法9、施工项目风险管理计划：风险原因识别一览表风险可能出现概率及损失值估量风险管理关键分析风险防范对策风险管理责任二、 施工中过程管理内容及要求：1、施工项目组织协调：包含人际关系、组织关系、供求关系、协作配合关系和约束关系等。1.1施工项目内部关系组织协调。1.1.1内部人际关系协调。指项目经理和下属关系、职能人员关系、和作业人员关系、作业人员之间关系等。1.1.2施工项目内部需求关系协调。1.1.2.1满足施工项目人、材、物需要，抓计划步骤。计划编制过程，就是生产要求和供给之间平衡，用计划要求供给中时间、规格、数量和质量。实施计划过程，就是按计划供给过程。1.1.2.2 抓住瓶颈步骤，对需求进行平衡。该步骤是关键步骤，关键矛盾，对全局影响较大，所以协调抓瓶颈，就是抓关键和关键以。1.1.2.3 加强调度作，排除障碍。调度工作实际就是协调工作，在施工现场要充足发挥调度作用。1.2施工项目近外层关系组织协调。指和发包人关系，和设计人关系，和供给人关系，和公用单位关系，和分包人相关系等。这些关系全部是协议关系或服务关系，应在平等基础上进行协调。1.2.1项目经理和建设发包方关系协调：施工中检验和验收、进度款支付、工程变更、进度协调、交工验收等，关系很亲密。处理二者之间关系关键是洽谈、签定和推行协议。有了纠纷。也必需以协议为依据处理。1.2.2施工项目经理和监理单位关系协调。施工项目经理必需处好和监理工程师之间关系。处理和工程师之间关系，应坚持相互信任、相互支持、相互尊重、共同负责标准，以施工协议为准，确保项目实施质量。同时要根据建设工程监理规范要求，接收监督和相关管理，使双方关系融洽。1.2.3 施工项目经理和供给人之间关系协调。施工项目和供给人之间关系协调分协议供给和市场供给，一要充足利用协议，二要充足利用市场机制。市场供给必需经过价格、质量、服务等对比，进行择优获取。2、施工项目中目标控制：包含施工进度控制、质量控制、安全控制、项目成本控制。2.1 施工项目标进度控制：2.1.1 施工进度计划实施：2.1.1.1编制月（旬）作业计划和施工任务。我们在实施作业时是根据月（旬）作业计划和施工任务书实施，所以必需认真编制。不能拘泥于形式。2.1.1.2 做好统计、掌握现场施工实际情况。在施工中必需如实记载每项工作开始日期、工作进程和结束日期、可为计划实施检验、分析、调整、总结提供原始资料。要求跟踪统计，如实填写。2.1.1.3作好调度工作。调度工作关键对进度控制起协调作用。协调配合关系，排除施工中出现多种矛盾，克服微弱步骤，实现动态平衡。调度工作关键内容：检验作业计划实施中问题，找出问题所在，并采取方法处理；督促供给单位按进度要求供给资源；控制施工现场临时设施使用；按计划进行作业条件准备；传达决议人员决议意图；公布调度命令等。要求调度工作作到立即、灵活、准备、果断。2.1.2 施工进度检验。2.1.2.1 检验内容：依据不一样需要可进行日检验或定其检验。检验期间实际完成和累计完成工程量。检验实际参与施工人力、机械数量及生产效率。窝工人数及其原因分析进度偏差情况2.1.2.2 检验汇报：经过进度计划检验，项目经理应向企业提供月度施工进度计划实施情况，其内容包含：总说明，既对进度实施情况进行综合描述实际施工进度图工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况进度偏差情况和造成偏差原因分析处理问题方法计划调整意见2.1.2.3 施工进度调整：依据施工进度计划检验结果，可进行施工进行调整，调整内容包含：对于施工进度计划调整后要求：施工进度调整应立即有效当进度延误后，为使工期不至于拖延，可压缩那些有压缩可能，且追加费用最低关键工作调整后应编制新施工进度计划并立即下达实施2.1.2.4施工进度总结：项目经理在施工进度计划完成后，应立即进行施工进度控制总结，为进度控制提供反馈信息。2.2 施工项目标质量控制：2.2.1 施工质量控制要求：1.在全过程中落实企业质量方针和目标，兑现协议承诺，满足用户需求。2.满足施工及验收规范和工程质量检验评定标准要求3.质量控制包含人、材料、机械、方法、环境5个原因。4.全部施工过程全部应按要求要求进行自检、互检、交接检。分项工程未经验或已经检验不合格，严禁转入一道工序。5.坚持施工项目质量一票否决制度。2.2.2施工质量控制程序1、确定项目质量目标2、编制项目质量计划3、项目质量计划实施施工准备阶段质量控制程序：索取图纸、设计图纸早、选择分包施工队伍、编制作业指导书、提出开工汇报施工阶段质量控制程序是：技术交底、测量、材料、设备、计量、变更设计、项目质量计划验证、连续改善、项目完工评价。交工阶段质量控制程序是：最终检验和试验、质量缺点处理、整理质量统计、编制交工文件、承包人自检、发包人验收、交工验收汇报。2.2.3质量控制依据：1、工程技术标准：施工及验收规范、质量检验平定标准、协议中要求技术标准等。这些是强制性，必需严格实施。2、量管理标准：GB/T1900-、GB/TB/T19001-、GB/T19004-等3个质量体系标准。3、工程设计图纸及说明书4、相关法律法规，建筑法、建设工程质量管理条例等。5、部门和地域相关质量管量标准、要求。6、企业质量管理制度2.3施工项目标安全控制2.3.1施工项目安全控制要求：1、落实国家相关安全生产法律、行政法规，坚持“安全第一、防防为主”方针，建立健全安全生产责任制，确保安全目标实现。2、针对施工中人不安全原因、物不安全状态、作业环境不安全原因和管理缺点、进行安全控制。3、项目经理必需建立施工安全生产教制度，未经安全生产教育人员不得上岗作业。4、要求企业或分包人给从事危险作业人员办理意外伤害保险。5、施工中发生工伤事故时，责任人必需按国务院安全行政主管部门要求立即汇报和处理。2.2.3 实施安全程序：1、确定施工安全目标2、编制项目安全计划3、项目安全计划实施过程：建立安全生产责任制、建立安全确保系、确定安全管理关键点、进行安全生产培训、编制并实施安全技术方法、进行安全技术交底、安全检验、伤亡事故处理。4、项目安全计划验证5、连续改善6、兑现协议承诺2.4 施工项目标成本控制：2.4.1成本控制步骤和程序1、成本时估计；指企业为进行估价而进行成本估计2、成本计划：企业和项目经理部依据施工协议约定责任目标成本，项目经理部经过编制项目管理实施计划和施工预算，确定计划目标成本。3、实施成本计划：依据计划目标成本，配置生产要素，对施工过程中成本发生进行过程控制，搜集实际成本数据，将实际成本和计划成本目标进行比较，求出偏差并分析原因，制订纠偏方法，进行纠编并估计后期成本变动趋势。成本。4、成本核实：除在上述过程中成本核实外，还应进行在以后成本分析中进行核实。5、成本分析：对施工过程中成本偏差和成本计算进行分析，编制项目成本汇报。6、编制成本资料并存档，供以后查阅，供下一次供成本分析提供帮助。2.4.2 成本计划：1、在施工协议签定后，由企业依据协议造价、施工图纸和招标文件中工程量清单，确定在正常情况下企业管理费、财务费用和制造成本。2、施工项目经理在接收委托授权后，主持编制项目管理实施计划，对施工方案、资源配置、管理方法等进行策划，寻求降低成本挖掘潜力路径，并在此基础上编制施工预算，确定施工项目标计划目标成本，作为项目成本控制目标。3、按成本项目分，确定项目标人工费、材料费、机械费、其它直接费和施工管理费组成，为施工生产要素配置成本核实提供依据。4、依据计划目标成本分解，编制成“目标成本方法表”同，明确成本控制方法、方法、时间，结合成本核实和分析资料进行检验和改善。2.4.3施工项目成本控制实施：1、坚持根据增收节支、全方面控制、责权利结合标准，用目标管理方法对实际施工成本发生过程进行有效控制。2、依据计划目标成本控制要求，做好施工采购策划，经过生产要素优化配置、合理使用、动态管理，使实际成本发生处于受控状态。3、加强定额管理和施工任务单管理，经过以下路径控制活劳动和物化劳动消耗，使实际成本发生处于可控状态。3.1施工优异合理施工定额并在实践中不停搜集信息、完善定额。3.2 对作业班组进行施工任务书交底，使其明确施工方法、作业要领、工料消耗标准、工期、质量和安全要求等，严格验工考评，认真管理。3.3加强质量检验，即使发觉不良施工倾向，避免施工质量缺点和不合格工序产生，提升一次交验合格率，控制因施工整改、已完工程报废、例外质量检测等造成质量成本提升。4、加强计划管理和施工调度，最大限良地避免因施工计划不周一盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等原因造成施工成本增加。4.1 周密进行施工布署，尽可能做到各专业工种连续均衡施工。4.2掌握施工作业进度改变及“时差”利用情况，健全施工例会、加强调度，提升协调。4.3合理配置施工主辅机械，明确划分使用范围和作业任务，抓好进出场管理，提升利用率和使用效率。5、加强施工协议管理和施工索赔管理，正确利用施工协议条件和相关法规，立即办理因经下原因造成施工成本增加或经济损失索赔签证手续。5.1 按发包人或监理工程师指令实施设计变更。5.2 因承包人原因所出现施工条件改变，经监理工程师确定施工方案或方法变更。5.3因发包人施工图纸提供时间延误或协议要求由发包人提供其它施工条件不能按要求时间和要求落实到位，影响施工按计划进行而造成工期延误和经济损失。3、施工项目标现场及生产管理：3.1施工现场管理大致内容：3.1.1规范现场场容要求（见附件）3.1.2施工现场环境保护（见附件）3.1.3施工现场防火及安全工作（见附件）3.1.4施工现场卫生防疫及其它事项（见附件）3.2施工现场生产管理要求：1、应在劳动力需用量计划基础上再具体化，预防漏配。必需时依据实际情况对劳动力计划进行调整。2、假如现有劳动力能满足要求，配置时尚应落实节省标准。假如现有劳动力不能满足要求，项目经理应向企业提出申请。采取招聘、临时雇佣、临时调配等方法，满足现场劳动力要求。3、配置劳动力时应主动可靠，让工人有超额完成可能，以取得奖励，进而激发出工人劳动热情。4、为确保作业需要，工种组合、技术工人和小工百分比必需合适配套。5、尽可能使劳动力均衡配置，方便于管理，是劳动资源强度合适，达成节省目标。3.2.2施工项目材料管理：施工项目经理是现场材料管理全方面领导责任者，负责现场采购供给特殊材料和零星材料，有对企业材料部门采购有提议权、监督权。施工项目经理材料管理关键任务是集中于提出需用量计划，控制材料使用，加强现场管理，设计材料节省方法，完工后组织材料结算和回收等。1、材料计划管理：项目开工前，项目经理向企业材料部门提一次性计划，作出供给备料依据；在施工过程中，依据工程变更及调整施工预算及供货时间，企业材料部门调整供料月计划，作为动态供料依据；依据施工图纸、施工进度，在加工周期许可时间内提出加工制品计划，作出供给部门组织加工和向现场送货依据；按月或按周期阶段对材料计划实施情况进行检验，不停改善材料供给。2、材料进场验收：在材料进场时必需依据进料计划、送料凭证上、质量确保书或产品合格证，进行材料数量和质量验收，严把质量和数量关。验收工作按质量验收规范和计量检测要求进行；验收内容包含品种、规格、型号、质量、数量、证件等；验收要做好统计、办理验收手续，对不符累计划要求或质量不合格材料应拒绝验收。3、材料储存和保管：进库材料应验入库，建立台帐；现场材料必需防火、防盗、防雨、防变质、防损坏；施工材料堆放应根据不一样型号、不一样类型、不相同级进行有序排列，作到仓库整齐、洁净；要日清、月结、定时盘点、和采购部门帐目相符。4、材料领发：有定额工程用料，凭限额领料单领发材料；施工设施用料也实施定额发料制度，以设施用料计划进行总控制；超限额用料，用料前应办理手续，填制限额领料单，注明超耗原因，经签发同意后实施；建立领发料台帐，统计领发情况和节超情况。5、材料使用监督。应对现场材料使用进行分工监督。监督内容包含：是否按材料做法合理用料；是否格实施配合比；是否认真实施领发料手续；是否做到谁用谁清、随清随用、工完料退场地清；是否按要求进行用料交底和工序交接；是否按要求保护材料。项目经理要随时检验，检验是监督手段，检验要作到情况有统计、原因有分析、责任明确、处理有结果。6、材料回收：班组余料必需回收，立即办理退料手续，并在限额领料单中登记扣除。余料要造表上报，按供给部门安排办理调拨和退料。工地设施用料，在使用周期结束后组织回收。建立回收台帐，处理好经济关系。3.2.3施工项目标技术管理：1、技术基础工作管理包含：实施技术责任制，实施技标标准和技术规程，制订技术管理制度，开展科学试验，交流技术情报，管理技术文件等。2、施工过程中技术工作管理，包含：施工工艺管理，技术试验，技术核定，技术检验等。3、技术开发管理。包含：技术培训，技术革新，技术改造，合理化提议。4、技术经济分析和评价3.2.3.2技术管理制度建立1、图纸学习和会审制度2、施工组织设计管理制度3、技术交底制度4、施工项目材料检验制度5、工程质量检验及验收制度6、技术组织方法计划制度7、工程施工技术资料管理制度8、其它技术管理制度3.2.3.3隐蔽工程检验和验收隐蔽工程项目在隐蔽前应进行严密检验，做统计，签署意见，办理验收手续，不得后补。有问题需要复验，必需办理复验手续，并由复验人做出结论，填写复验日期，隐蔽工程验收内容以表格中全部内容为准。3.2.3.4 技术方法计划编制1、施工技术方法计划应同生产计划一样，按年、季、月份分级编制，并以生产计划要求进行和指标为依据。2、编制施工技术方法计划时，应依据施工组织设计和施工方案。3、在编制施工技术方法计划时既要落实上级编制技术方法计划，又要充足发动施工人员及班组长提合理化提议。4、编制技术方法计划应计算其经济效果。3.2.3.5技术方法计划落实实施1、在下达施工计划同时，同时下达成施工班、组长。2、对技术方法计划实施情况应认真检验，发觉问题立即处理，督促实施。假如无法实施，应查明原因，进行分析。3、每个月或旬施工现场项目经理应汇总前期技术方法计划实施情况，填写报表上报、总结、公布结果。4、施工项目标完工验收管理4.1施工项目完工验收管理程序和准备工作4.1.1完工验收程序：完工验收准备一编制完工验收计划组织现场验收进行完工结算移交完工资料办理完工手续。4.1.2完工验收准备：1、建立完工收尾小组，做到因事设岗，以岗定责，实现收尾目标。2、编制一个切实可行、便于检验考评施工项目完工收尾计划。以表格形式表现。内容：收尾工程单项名称、施工遗留问题简述、收尾完工时间、具体作业人员、施工责任人、完工验证人。3、项目经理完成各项完工收尾计划后，向企业汇报，提请相关部门进行质量验收评定，对照标准进行检验。多种统计齐全、真实。4、经过自己验收后，确定能够完工时，向发包方发出完工验收函件，汇报工程交工准备情况，具体约定交付完工验收方法及相关事宜。4.1.3施工项目完工验收步骤1、完工自验或完工预验：关键是：是否符合国家要求完工标准；工程完成情况是否符合施工图纸和设计使用要求；工程质量是否符合国家或地方政府要求标准和要求；工程是否达成协议要求要求和标准等等。2、正式验收。在自验基础上，确定工程合部符合完工验收标准，即可开始完工验收工作。2.1发出完工汇报。应于正式验收10日前向建设单位发出工程完工汇报其表格样式见标准国家规范表格。2.2组织验收工作。验收工作由建设单位邀请设计单位、监理单位及相关方面参与，同施工单位一起进行检验验收。2.3签发工程完工验收汇报并办理工程移交。2.4进行工程质量评定。2.5办理工程档案资料移交。2.6办理工程移交手续。4.2施工项目完工资料施工项目标完工资料内容，必需真实反应施工项目管理全过程。工程技术档案资料是施工全过程真实统计，其关键内容包含：1、开工汇报、完工汇报2、施工组织设计3、图纸会审统计、设计4、技术交底统计5、设计变更通知6、技术核定单7、隐蔽工程验收统计8、工程复核统计9、质量事故处理统计10、施工日志11、建设工程施工协议，补充协议12、工程质量保修书13、工程预（结）算书14、完工项目一览表15、施工项目总结等等4.3施工项目标回访和保修1、保修期限：依据建设工程质量管理条例第40条要求。依据发包方和承包方约定建设工程保修期，自验收合格之日算起。2、保修做法：发放保修证书：在工程完工验收同时向建设单位发放工程质量保修书。保修书内容：工程质量保修范围和内容、质量保修期、质量保修责任、保修费用和双方约定其它事项。保修书还应附有保修单位名称、具体地址、电话、联络接待部门和联络人等。保修期内，假如因施工质量发生质量问题，应立即地派人前往检验，并会同建设单位做出判定，提出修理方案，并立即地组织人力物力进行修录，并经建设单位验收签粹，以表示修理工作完成，保修证书能够以表格形式表现。3、经济责任处理：属于施工方责任造成，或遗留隐患，由施工单位负担全部费用。属于双方共同责任造成，双方协商处理。属于建设方直接造成，或见接造成损失，由建设方负担全部费用。遇不可抗拒原因造成损坏，或非施工原因造成紧急抢修事故，施工单位不负担经济责任。4.4施工项目管理总结1、总结包含内容：1.1技术总结：在施工中采取了哪能些新工艺、新材料、新设备和新方法。采取了哪能些技术方法。1.2经济总结：关键是经过横向纵向两个方面比较经济指标提升和下降情况。其中纵向指企业本身历史经济数据，横向指同类企业、同类行业经济数据。2、总结得出结论2.1协议完成情况。即是否完成了工程承包协议，内部承包合责任负担实际情况。2.2施工组织设计和管理目标实现情况。2.3项目质量情况。2.4工期对比情况及工期缩短所产生效益。2.5该施工项目标节省情况。2.6项目提供经验和教训。