财务中长期发展规划方案.doc

路航集团财务中长期发展规划一、集团公司总体财务现状及财务管理状况1、公司总体财务现状公司当前净资产收益率不高，赚钱能力不高，不能持续稳定为公司外部扩张贡献所需钞票流。营运资金周转率=本期主营业务收入/（期初营运资金+期末营运资金）营运资金周转率=44%净资产收益率=9%公司净资产规模较小，融资渠道单一，财务构造不合理，以负债方式进行迅速扩张，加大了财务风险，但是公司整体资产质量不断提高。存货周转率=本期主营业务成本/（期初存货+期末存货）/2）存货周转率=75%，存货周转天数=480天，即存货流动性及存货资金占用量未达到合理状况，公司在保证生产经营持续性同步，应提高资金使用效率，增强公司短期偿债能力。应收账款周转率=本期主营业务收入/（期初应收帐款+期末应收帐款）/2）=64%，应收账款周转天数=562天，应加强资金管理职能，加大清理应收账款，提高资产质量。2、公司财务核算现状公司费用方面核算基本形成自有体系，费用归集基本明晰，当前公司财务停留在老式会计记录核算和监督职能上，没有更好发挥监控经营，防范风险、决策职能。公司成本体系尚未形成，成本精确归集难度较大，公司财务对委外物资管理基本失控。第一步对公司所有物资建档入库，对公司物质建立基本数据库，财务对没有账有实物及有账没有实物物质进行统一解决。第二步对委外物质外发器件等进行盘点建账，当前公司委外物质入库、出库及半成品回库整个链条不清晰，互相之间没有逻辑关系，解决方式有两种方式：1）所有委外物质必要入库后发出，半成品回库同步减少委外发出材料，同步对委外结存数进行盘点，建立物料损耗数据库。为下一步供应商谈价器件损耗进行比例分摊提供基本数据。2）与贴片厂家建立战略合伙关系，由公司指定器件厂家由贴片厂方代买，我公司只与贴片厂家结账，结算根据板子回库数量。这样可减轻前期公司库房管理压力，财务结算压力，并为此后集团公司多元化投资奠定基本，最后投资入股成为集团下游核心供应商作前期准备铺垫工作。第三步将公司物质进行物料编码，为ERP系统上线做好准备工作，当前公司账面存货金额较大，且与公司实际库存物料存在较大差别，如此时上系统将会浮现大量存货无法一一相应进行成本归集，建议今年下年7月-12月期间将不匹配原材料，人工调节解决后，今年年结账目后来年1月正式启用ERP管理系统。并对系统进行分级授权，便于公司信息保密及管控。启用ERP长处完整集中实行内控平台，可以对人、财、物进行全面控制ERP可以清晰管控公司物资，对常州路航公司成本核算提供基本数据，为此后集团整体资本运作提供数据支持。系统上线后，公司物质采购出入库流程管理完整清晰。缺陷系统上线增长公司营运成本，系统信息安全保密。系统需要财务人员台账辅助协调配合。3、财务管理现状公司高层充分结识到资金管理对集团重要性，然而在长期无筹划管理下缺少相应财务战略能力和管理能力，需要财务目的，规划财务管理模式及体系健全和完善。上述分析是对公司进行中长期规划基本点据此在依照公司将来发展方向制定分析及预测。二、集团财务战略规划由资产、资金、财务信息以及财务人员等构成财务资源是集团公司将来发展重要资源之一。因而集团公司财务战略应当是为了适应公司将来发展战略，在内外有效地配备、使用及管理财务资源，追求符合集团公司价值利益最大化一系列目的、规划和风险防护，对集团公司财务战略产生重大影响因素涉及内外部环境因素，依照外界机会和挑战，以总体战略为基本点制定财务战略，如宏观经济环境、市场环境、法律法规等政策环境。在平衡两个方面因素基本上，制定适应集团发展规定财务战略及规划，增进公司整体战略实现。1、第一阶段进行资产清理，调节资产构造，提高资产质量，减少营运风险，分散母公司经营风险，追求母公司资产最佳组合。资产管理重点是流动资产中应收账款、预付帐款及存货，固定资产及长期股权投资。原财务机构角色定位是财务数字驱动守护者，较少参加到价值实现与创造过程中，核心功能是财务会计记录，核算与内部监控。建立健全财务内控制度，在集团内部明确财务机构角色定位和核心功能，在统一强化会计核算功能，构建信息化解决平台基本上，由公司经营筹划为向导履行全面预算管理。第一步让集团公司绝大多数结识到履行预算管理重要性和急迫性，对预算实行过程有一种全面理解，使大多数员工感受到自己工作与预算管理紧密相连，集团公司通过集权方式履行全面预算管理，使整个管理体系构造完整、适合集团公司发展。考虑到集团公司当前发展规模，管理水平，应选取适合集团公司预算管理模式，采用先下后上，再由上至下预算管理模式。预算编制过程事实上就是母公司与各子（分）公司之间达到筹划目的进行充分沟通过程，初期应当以销售为起点预算，通过对目的市场充分调研和预测制定销售筹划，编制出销售预算。可以采用固定预算和弹性预算两种办法，集团公司当前尚未形成成本意识及风险控制意识因而全面预算需辅以成本、风险控制目的，由做本来不做费用预算，做不来预算到事前编制费用预算，进而进行合理科学预测。而预算编制精确与否就是公司控制经营风险过程，将本来不可控风险变为可控风险，将可控风险减少到最小。普通公司在刚履行预算23年内，会浮现预算执行差别大现象，间接会影响到预算执行，但应对此有对的结识，预算差别不在大小，核心在于与否结合经营进行全面分析，找出差别因素，并提出持续改进办法。普通第一年可以在管理基本较好业务部门或者子（分）公司进行试点。第二步全面预算开展，集团公司整体进行战略执行，并将预算应用于资源配备、勉励约束子（分）公司发展等方面。建立集团预算管理委员会，由集团领导及各子（分）公司负责人及外聘专家负责，审议拟定集团公司全面预算管理体系、机制、政策和程序，审定下达年初预算，调节或修订年中预算，按照权限划分审批预算内重大事项和预算外事项。依照预算执行考核算施奖惩制度。在全面预算管理顺利实行基本上，强化内部控制风险防范机制，使各项功能逐渐健全完善，全面参加公司战略管理及经营管理过程，提供信息，支持决策，强化资金管理及资产管理，控制经营风险、减少费用、加强内部控制等。初步建立财务资金预警机制，及集团内审机制。2、第二阶段调节过渡期在-，集团财务组织构造处在调节过度期，将原先集中在下属公司某些重要财务权限逐渐集中在母公司财务机构中，在调节2-3年中随着财务管理体系，规章制度健全完善，人员逐渐到位后，在将资金营运从母公司分离出来，成立独立集团财务公司独立运作。第一步建立健全集团公司内审机制，并且依照集团战略发展制定合理资本构造和融资筹划。第二步进一步加强审计监督作用，由单纯事后监督转变成事前、事中、事后监督相结合。并尝试寻找其她融资渠道，依照内部管理控制模式，加强资金管理职能。在存量资产质量逐渐提高基本上，将资产管理重心转移到为集团重大投资决策，财务分析以及投资后资产、股权风险效益管理，参加到价值创造过程中去。3、第三阶段进一步加强资金管理，在条件成熟状况下组建财务公司，为集团内部搭建金融板块，为上市融资打下良好基本。财务公司参加集团公司重大投资决策事项。第一步将集团下属公司所有财务负责人由母公司财务部统一任免，集团公司财务对下属子（分）公司进行寻常管理业务指引、考核评价，所在子（分）公司重要负责人可以提出建议和评价意见。派驻财务负责人重要职责是按照集团公司统一规定进行会计核算和财务监督，同步为所在子（分）公司重要负责人提供财务信息支持。集团公司及各子（分）公司财务部门分别负责授权范畴内寻常资金管理事项。第二步建立专门机构负责资本运作研究和操作，业务初期可以是项目组形式运营，待业务扩大，运作比较成熟后应建立专门管理部门，最后形成独立集团财务公司，统一调动公司内部资源，并在核心时刻能迅速坚决做出决策。在资本运作过程中建立预警机制和紧急预案。从集团公司内部产权关系看，集团公司财务机构将分层两个层次，集团财务公司和母公司财务部，集团财务公司是为集团公司及作为出资人母公司整体利益服务，而各子（分）公司财务部重要是对各层经营者提供服务和监控，由于服务对象监控对象不同，就决定了各自目的职能权限差别。1）财务公司重要进行集团公司融资规划及资本机构拟定。2）拟定集团公司对外融资及内部资金管理制度政策制定。3）指引集团公司全面预算管理工作、资金筹划下达，统一负责集团对外融资管理工作。4）负责集团公司资金结算及下属各子（分）资金统一结算，集中管理。5）负责集团会计信息化建设管理工作，协助集团搭建内部金融平台。6）完毕集团财务分析、工作流程制度建设、财务人员管理、培训及财务工作检查。第三步建立自己资本运作平台即拥有一家或者多家上市公司，上市公司可以运用金融工具更多，资金来源更广泛，而非上市公司保密性好，操作简便，因而集团公司应依照资本运作项目实际状况选取适当运作平台和工具，以便获得最大收益。例如对比较成熟稳定项目通过上市公司运作，处在保密及哺育期，风险较大项目可以通过非上市公司运作，带项目成熟后在注入上市公司。依照上文对集团公司现状诊断和将来规划初步设想，咱们可以看出集团公司资本运作能力，距离这些规划实现，咱们尚有很长路需要走，一方面树立资本运作观念和勉励机制，另一方面建立负责资本运作组织机构，配备有关专业人才，整合运用社会中介机构力量，使资本运作向有助于自身方向发展。接下来如有需要财务部门将进一步完善修订，并对集团各时期财务组织机构进行组建并对职权进行进一步划分、不断修订财务组织机构框架及管理模式，不周到之处，请各位领导指正！