尤登弘数字管理.doc

(完整版)尤登弘数字管理
《数字管理》
第1期 企业机理与经营的目的
一、 企业经营机理
(一) 企业运营过程当中的六大关系人
1、 债权人
2、 股东
3、 客户
4、 人力资源
5、 国家税务局
6、 供应商
(二) 市场经济中的企业活动
1、 筹资理财活动
1) 权益性资本
2) 债权性资金
2、 投资活动
1) 买固定资产
2) 转投资
3、 运营活动

二、 企业经营的目的是-—-——-—-—-创造价值的最大化（无形资产的最大化）(在员工身上）
(一) 给员工创造价值的最大化
(二) 给客户创造价值的最大化
(三) 给供应商创造价值的最大化
(四) 给提供资金的外方创造价值的最大化
(五) 给国家创造价值的最大化
(六) 给股东创造价值的最大化
三、 个人价值的表现
有形资产
房产2处（130m2-——100m2)
250万元
股票科技股10张）
100
定存
100
现金
20
珠宝/首饰
30
无形资产
学历-——--—---—硕士学位
1500
经历————-—年资7年、培训、经理4年
家庭---——-—夫人、小孩
关系——-———朋友、旧同事、同学
品格-————-信用、诚实、积极
能力

四、 企业价值
1、 公平市价
2、 投资价值
3、 内在价值
4、 继续经营价值
5、 帐面价值
6、 清算价值
五、 价值的表达
(一) 价值-——-——针对特定时间点的计算
(二) 以
六、 创造企业价值
１. 强调创造价值的企业规划
２. 发展以创造价值为导向的目标及绩效衡量体系
３. 使薪酬制度与创造价值连续
４. 建立与投资家的沟通管道
５. 重塑高阶主管的功能角色

七、 如何评估要并购的企业之无形资产
过去几年的损益表展开，未来五年它到底怎样赚钱;
财务根据过去的收入如何创造的状况，营收如何成长的状况，成本怎么控制的状况全都展开来，预计未来五年收入减成本等于利润；再转化成现金流，未来五年的现金流一旦出来，把其转化成今天的现金；（折现率——-—---——期待的报酬率）

第2期 三大报表的结构与关联
一、 员工的行为受到企业绩效指标的影响
预算是由上而下的；
二、 策略性预算的程序
一） 收集资料
二） 经营环境与竞争优势分析
三） 确定年度重点目标与年度策略
四） 预算会议
五） 组织调整
六） 部门目标及计划确定
七） 填列预算
八） 执行计划
九） 按月编制实绩与预算比较表、检讨计划
十） 修正计划、策略、预算
三、 年度重点目标（体现平衡计分卡）
一） 目标利润 元（由预计股东权益报酬率拟定)
１. 预算明年度股东权益回报率是２１％；
２. 明年度我的股东权益应该是一千万；１千万*２１＊＝２１０万；
３. ２１０万就是明年的利润目标;
(一) 预算的目的是挑战，是激励员工,激发潜能;
(二) 利用平衡计分卡来考核员工。不考核预算的执行度。
二） 效率：
1. 成本率　　　　%(下降　　　％）
2. 应收账款回收天数　　天（下降　　天）
3. 产品存货占月平均销量　　天（下降　天）
4. 原料及在制品占月平均产量　　％(下降　　％）
5. 平均每人生产力　　元(上升　　%）
人数、设备、办公空间的扩充,管理费用的增加，工资，三金四金的限定；
6. 管销费用率(下降　　％）
产品净利润、资金积压期间、管销费用的控制；
7. 合格率　　%（上升　　％）
三） 市场:
1. 市场占有率　　%（上升　　%)
2. 客户增加

四） 员工满意度
１. 薪资水准比同业水准高　　%
让员工工作辛苦一点，工资拿高一点；让员工在朋友面前有面子。得到一种自尊。
２. 营业收入的　　％作为教育训练。战略性成本提升，降低作业性成本。

五） 客户满意度　　％（上升　　%）
１. 导入新服务制度

六） 营业收入成长率　　%
１. 现有事业占全体营收　　％
２. 新事业占全体营收　　％
七） 社会责任
环保的预算　　元;增加企业形象，
八） 新产品导入市场　　项。
九） 研发费用占营收　　%。

四、 预算会议宣布事项
一） 本年度预算的标准程序。
程序每年都会有所改变.因我们有成本中心，利润中心，投资中心；
二） 经营环境的机会和威胁;
三） 与竞争对手比较的优劣势及策略；
四） 各部门的历史数据；
五） 领导所下达的年度重点目标
六） 目标展开的方法
展开成本还是回报率、利润,这牵系到我们的管理模式。接下来要定第一阶的目标，第二阶主管到第三阶主管什么时候展开目标；也就是时间表；同时计算，
七） 各项预算表单介绍
八） 会计科目的含义
九） 零基预算的作法
十） 预算时间表

五、 资产负债表（投入面）
钱从哪里来
投资在哪种资产上

流动资产

长期投资

固定资产

其他资产

流动负债

长期负债

其他负债

股本

未分配利润

公积金

资产=负债+股东权益

六、 损益表(产出面）
各类成本的结构
利润的水平
产品成本（毛利水平）（车间主任）

三项费用（营业净利润水平）（运营总监）
1、 企业管理费用
2、 销售费用
3、 财务费用

营业外费用（利润总额水平）（资本运营）（财务部）

所得税（税后净利水平）（财务部）

七、 现金流量表
营运，理财，投资三种活动的现金流入和流出

第3期 衡量企业经营的结果
一、 抓取能够衡量企业创造价值的绩效指标。

２００２
２００３
２００４
销售收入成长
１０１个亿
１３６个亿
１８４个亿
净利润,税后净利润；（也就是经营的收入，抛开了产品成本，三项费用，营业外的费用跟所得税，最后剩下的净利润，是缴过税的）
２１个亿
２８个亿
３８个亿
三年来的营业收入成长率

2003对2002的35%成长率
2004对2003的35％成长率
营业净利润率
２０％
２０%
２０%
成本率
８０％
８０％
８０％

固定资产
２０１
４０５
７００
流动资产
２４
６６
１５０
总资产规模
２３４
４７０
８５０

1. 在产品已经成熟的环境；任何企业要扩展市场规模，第一个方法应该是:降价.
2. 企业为了争夺市场，肯定要在另一方面做更大的投入；包括更多的销售人员，更多的差旅费，更多的回扣，招待费、佣金比率；
3. 成本＝销售收入—净利润
１） 固定成本.固定成本率随着产品增加而下降,
２） 可变成本。
4. 企业不亏损，财务杠杆的作用就可以发挥了

二、 损益表(产出面）
各类成本的结构
利润的水平
产品成本（销货成本）（毛利水平）（车间主任）

三项费用（营业净利润水平）（运营总监）
1、 企业管理费用
2、 销售费用
3、 财务费用

营业外费用（利润总额水平）（资本运营）（财务部）

所得税（税后净利水平）（财务部）

三、 资产负债表（投入面）
钱从哪里来
投资在哪种资产上

流动资产

长期投资

固定资产

其他资产

流动负债

长期负债

其他负债

股本

未分配利润

公积金

资产=负债+股东权益

四、 投资回报率。产出面/投入面＝投资回报率。对于资金的利用来讲，企业会选择更大的回报率。

五、 容易混淆的基本财务概念
一） 花钱.现金的减少.
１. 留在资产负责表里面,还没回收，叫投入.
２. 进到损益表里面，从收入里面扣，扣掉净利润就降低了，哪叫投资回收。
二） 成本.已耗成本进入损益表。
损益表承认的费用才叫成本。花钱买的存货与固定资产不在损益表里，不是成本.已耗成本进入损益表。
１. 如果一个花费不进损益表，它就要进资产负责表，叫资产。是个未耗成本.

三） 投入。使用的财和物的资源。
花丢的钱不一定是投入,因为有的要进入损益表里面，进损益表叫回收，不叫投入。
1. 折旧是进损益表的叫投资回收，不叫投入。资产丢到损益表里面去叫投资回收，不丢到损益表去叫投入。
2. 花薪资,花在人员上在的薪资当期回收，这是好的花费;
3. 买了固定资产要分好几年才能够回收，这是不好的花费。这就是投入。
四） 产出.销售收入及净利润。
六、 财务绩效指标
一） 营业收入的成长和净利润的大幅成长，甚至是同幅增长，都不见得是最有绩效的；
二） 针对公司的经营结果，财务上的正确衡量指标是：投资回报率,也就是经济效益的内涵。
七、 产品生命周期
完全竞争

导入期
成长期
成熟期

财务政策
企业应该做更大的投入，以便未来能就明日之星的产品；
明日之星阶段，还应继续扩充，

可是一旦产品的生全周期到成熟期,企业开始摇钱，摇钱阶段;

用内部事业部的模式，扛投资回报率。按产品来规划。

调整财务战略为投资回收。

在管理的体系之内就要针对不同产品，不同的客户，不同的销售渠道,不同的区域，不同的经理人，给他各定指标,订的是投资回报率成长的指标。

八、 用绩效指标来衡量

第4期 衡量企业经营结果

第5期 资金运转的速度
资金循环

+收款周期

--付款周期
现金

客户付款
采购原料

应收帐款
存货

销售

产生应收帐款 产品销售
+出售周期

一、 营运周期

二、 资金积压期间案例

不同产业
相同产业
联华超市
可口可乐
戴尔电脑
康柏电脑
存货周转天数
7（月周转次数＝月销量÷平均库存）（30天÷月周转次数＝存货周转天数）
40
3（拉式生产）
55(推式生产）
应收帐款
0
75（月结2个月:2＊30+30/2）
-5(电子商务）
55（经销、分销放账）
应付帐款
—75
—45
—30
-30
资金积压期间
—68
70
-32
80

拉式生产
推式生产

获利能力不一样.
从资金运转的速度可以清楚地说明企业竞争优势
存货+应收账款－应付账款＝资金积压期间天数。

回报率指标

净利率
×
周转率
=
回报率

销售/总资产

净利/总资产

联华
低
×
高
=
？
各应该采取什么发展战略
可口可乐
高
×
低
=
？
(一) 联华（零售业）发展战略
1、 区域推进，跑马圈地，加快拓展,5年内每年平均开店600家
2、 跳跃式发展（2005年全面开放)在重要城市开办大卖场
(二) 可口可乐（制造业）发展战略
继续维护它的调配秘方，继续畅销全球，维护股东价值的最大化。

三、 营运资金需求量
1、 营运资金需求（占用）量＝营运资金积压期间×（年营业额/365天）
2、 营运资金代表在营业上滚动的资金
3、 收进来就要付出去的.不能把它用到别处去。要不然会麻烦。
4、 这些资金因为在运转所以会创造利润
5、 运转的越快，利润就越大
6、 现金余额则是额外的，安全的库存
7、 这些库存的现金是不创造利润的
8、 企业应该透过现金预算的方式尽量使库存额度降低.
四、 营运资金管理
一） 营运资金管理＝管理库存、应收账款与应付账款
二） 存货及应收账款有三种自然定律
１. 应收账款增加速度比销货成长率还快；
２. 即使销售不增长应收账款可能也增加;
３. 它适用８０２０的法则；大部分的应收账款在某些坏客户上面,大部分的应收账款在那些不努力的销售人员身上;大部分的应收账款在那一个不好的区域上面；大部分的应收账款在那些有问题的产品身上；
三） 结论:应收账款要应用“账龄分析"与“ABC库存控制”是两种重要的管理工具；
１. A库存是价格大的东西，量要少一点
２. B库存价格比较低量可以多一点点;
３. C库存金额很小,重要性很小，重要性金额不大,给他量大一点，分开来管理。
四） “营运资金管理"不是财务人员的专属责任
五） 它是所有经理人及相关人员，为了降低营运资金需求量，而互相沟通协调的作业
六） 要有效的管理营运资金,必须：

第6期 公司层级绩效指标架构图的案例
一、 杜邦方程式
股东权益报酬率
＝
=××
=净利润率×总资产周转率×财务杠杆作用
二、 杜邦图
股东权益报酬率　24%
财务杠杆作用　2
总资产报酬率　12%

＝ ×　　

净利率　6%
总资产周转率 2

　 ×　 ×　　　

销售额
S146,000
税后净利
S8,760

资产总额
S73,000
销售额
S146,000

÷ ÷　

固定资产
S33,000
流动资产
S40,000
销售额
S146,000
总成本
S137,240

——- － ＋　

利息费用
S2,180
应收账款
S4,250
现金
S3,750
所得税
S3,600

管销费用
S2,920
预付费用
S14,000
存货
S18,000
成本
S128,460

钱从哪里来，明天会不会倒闭,会不会做生意，会不会赚钱的一个完整的概念。
各项成本因素
周转率因素
X÷销售额＝＝Y比率
销售额÷X＝＝＝＝＝＝Y比率
销货成本
销售额
销货成本率
销售额
存货
存货周转率
营业费用
营业费用率
固定资产
固定资产周转率
管理费用
管理费用率
应收账款
应收账款周转率
财务费用
财务费用率
应付账款
应付账款周转率
营业外费用
营业外费用率
资金
资金周转率
所得税费用
所得税费用率
营业收入
营业收入成长率
产品成本
产品成本率

研发费用

研发费用率

1. 毛利率＝毛利（销售额－销售成本）÷销售额；
2. 销售利润率＝主营业务利润/销售额；
3. 净利率＝税后净利润÷销售额；
4. 利息保障倍数：国际标准是３—５倍之间；
三、 财务分析的方法
一） 比较分析法
二） 比率分析法
(一) 构成比率
(二) 效率比率
１. 成本利润率：利润率/成本
２. 销售利润率：利润率/销售收入
３. 资本金利润率：利润率/资本金
(三) 相关比率
１. 流动比率：流动资产÷流动负债
２. 长期偿债能力：负债总额÷资产总额
３. 速动比率:（流动资产—存货）÷流动负债

三） 因素分析法

四、 公司层级绩效指标架构图

股东权益报酬率 财务杠杆作用

速动比率
（行业要求100）

总资产报酬率 利息保障倍数
(行业是3—5倍)

净利率
总资产周转率

应收账款　　存货　　　应付账款　　资金积压　　固定资产　　营业收入
周转率　　　周转率　　周转率　　　周期　　　　周转率　　　成长率

钱从哪里来

明天会不会倒闭

会不会做生意
产品
　　销售　　　管理　　　研发　　　营业外 　　所得税
成本率　费用率　　费用率　　费用率　　费用率　　费用率 会不会赚钱

第7期 利用公司层级绩效指标架构图来做利润规划
一、 增加经营效益的方法
(一) 增加销货收入
(二) 控制成本及费用
(三) 删减不需要的资产
(四) 更有效率的使用劳动资金
(五) 调整成最适当的资本结构
(六) 清算净现值小于零的投资案

二、 最好的绩效标准是预算。预算不是做明年度绝对达成的数字，也不是在现在的起点当中你想要进步１０%或２０%。预算的起点是规划明年度我在市场上面想要达到怎样的结果。
三、 提高营运功能的工具
一） 全员品质管理（TQM)
二） 时间基础竞争
三） 精准生产
四） 标杆学习
五） 作业制成本法
六） 企业改造
七） 虚拟企业
八） 学习型组织
九） 变革管理
十） 平衡计分卡
十一） 及时生产和配送系统
十二） 六个标准差
十三） 企业资源规划
十四） 供应链整合
十五） 授权赋能
十六） 作业制基础管理
十七） 顾客焦点的组织
十八） 整合性策略成本管理
四、 世界５００强经营绩效指标
一） 总资产周转率
二） 财务杠杆倍数(优秀的公司是３倍多）
三） 股东权益回报率(２０％-—３０％之间）

第8期 事业层级的绩效指标架构图
一． 价值链
二． 产品事业部绩效指标架构图
部门税后净利润率

变动成本率（变动成本/总成本）
不可变成本率
销售费用率
人均产值
人均边际贡献
人均税后净利润
附加价值/人事成本
尽量把所有的成本变成变动成本。

该部门所有收入/该部人数

边际贡献/人数
该部门净利润/该部人数
该部门创造的附加价值/公司花在人身上的每一块钱

边际贡献＝销售收入-变动成本.边际贡献用来吸收固定成本。

三． 产品事业部绩效指标架构图
（在内部使用投资回报率来管理）

部门税后净利率
使用资金周转率

应收账款　　存货　　　应付账款　　　资金积压　　固定资产　　销售
周转率　　　周转率　　周转率　　　　周期　　　　周转率　　　成长率

钱从哪里来

明天会不会倒闭

会不会做生意

变动　　不可变　销售　　人均　人均边　人均税后　附加价值/
成本率　成本率　费用率　产值　际贡献　净利润　　人事成本 会不会赚钱

一） 部门税后净利率×使用资金周转率＝使用资金报酬率
二） 我公司的产品报表
１. 除了全体公司的报表之外，我还想看到什么细部的报表,以协助我做更好的资源调配?
１） 产品的
２） 区域的
３） 客户的
４） 经理的.不是同工同酬,是同贡献同酬。
５） 渠道的

第9期 企业的供应链、组织结构与责任中心的设计
一． 企业的运作就是在优化供应链。
二． 供应链：
一） 企业先辨认市场上有些什么东西存在，它能够创造什么东西给顾客，然后透过设计跟发展的一个流程叫做创新把它给设计出来；再接下来通过运作的流程,从制造、行销、服务把它给完成出来。然后交给顾客，顾客满意，付我们款项,我们把得到的款项去扣掉我们的各项成本得到一个利润的增加。
二） 那么一个更深入的供应链的模型
１. 主要增值的作业活动
２. 支持类的活动:人资、技术发展、一般采购、
三） 重整价值链的例子
1. 耐克：虚拟整合;生产完全外包;
2. 杉杉服饰：
四） 我公司的价值链？
１. 我公司的供应链画起来像什么？
２. 那一个作业活动体现了我公司的竞争优势？
３. 我的竞争优势体现在:差异化?快速？还是低成本运作？
４. 这种竞争优势能不能继续维持？
５. 我的财务数字能不能验证我的看法?
五） 成本应该让它分解到接受服务的那个产品、接受服务的那个项目、接受服务的那个订单、接受服务的那个区域上面去承担。这样那一些顾客的订单,那一些项目才能够核算出来，这样做的结果,我们利用这些职能部门帮他服务的结果，到底它总成本变成多少了，这样的售价跟这样的成本配吗？如果配出来的结果达不到要求的投资回报率,该找成本控制的方法了。
１. 让职能部门的成本分拆下去,到产品，到有收入的那个部门去接受；它才能够产生成本该怎么管理的方法出来.
２. 因为有供应链的设计，因为我们知道供应链里面牵扯不一样的作业活动，所以我们给各个部门一个单独的地方，称它作一个部门；
六） 传统的责任中心:投资中心，利润中心，成本中心；
七） 改成人为的责任中心：
类型
衡量指标

衡量数
成本中心
标准成本
　　　　１
成本
费用中心
费用总额
费用
收益中心
销售配额
收入
利润中心
毛利、边际贡献、经理贡献、净利
　　　　２
收入
成本
投资中心
使用资金报酬率,经济附加值

收入、成本、投资额

１. 扛的指标多、难,拿工资高；
２. 尽量把成本中心改成利润中心,进一步改成投资中心；
１） 把成本中心改成利润中心的两种方法：
(１）如人事部:设算人事部的服务的价值，聘用一个人标准是三千元，客户部接一个人就要向人事部拨付三千元,进入到人事部的收入里面去；人事部办一个培训,来参加培训人员五百元一天,你派人进来一人五百元拨进来;人事部就产生收入了。在内部里面对服务产生价值的估算,给服务出现一个价格，就能够把成本中心转为利润中心。
２） 把成本中心的成本分出去到有收入的单位去负担，透过作业成本法，找到一个分担的标准，把职能部门的成本统统拆出去，拆到有收入的部门去负担。然后在产品的对象上面找到产品的战略，找到该控制的成本，找到该改善的作业活动，那么整体的企业就能够在成本的分担当中产生成本对话，不断地在寻找成本往下降的方法，结果就是使得企业越做越有效，因为这么做使得财务人员更精细地去分摊这些成本，分摊这些成本就是现代管理会计的核心.管理会计就是在细化核算单位，到最后希望产生一个每一个人在花用公司的资源的时候，就好像使用到自己口袋里面的钱一样的感觉。唯有当这种机制出现，每一个人在花用公司的资源的时候会自动想到花用资源，薄了口袋.它不是靠一套文化做得到，它必须靠一套绩效指标跟薪酬给挂钩才能够真正让人产生一些行动，去下降公司的成本。

第10期 平衡积分卡
一． 策略架构
一） 人：
(一) 好的有关于组织结构上面的战略,企业从哪里去吸引人回来,怎么样给人才做培训，怎么样在使用他的时候给他很清楚的目标、工作范围跟考核，然后给他升迁，让他继续留任在公司里面;
(二) 领导团队建议设及潜能的激发，培养积极的心态、学习能力与创造价值之类的培训；
(三) 给他公平客观的绩效考核，
(四) 当一群人在组织中产生了能力,同时产生了积极的心态，他们就可以在某个领域里面发挥他的价值；就是在顾客的身上，找到一群适当的顾客，帮助顾客创造价值,要创造企业就要有相当明确的市场战略存在:
１. 市场机会分析
２. 客户满意度分析
３. 市场区隔
４. 竞争战略
５. 行销、广告的运作
(五) 另一群人：做营运流程去
１. 产品的发展
２. 需求的预测
３. 生产规模与排程
４. 新功能的研究发展
５. 品质的改进
　　由他们努力的结果来支持行销人员在外面答应的给顾客那块东西。
(六) 内与外运作的时候需要有一块核心,这块核心叫企业的综效。企业供应链的设计是有效的,能突显其核心竞争力；具备强势的行销能力;具备最新的硬件的跟软件的配;有充足的现金流;
(七) 用这些核心的东西来支持市场定位，支持流程的改善.这样运作的结果:有优良的人员、具备能力的人员、积极心态存在,才能把那二块给做出来。
(八) 忠实顾客体现在我们公司具备竞争优势。（专家论：差异化、低成本、快速反应）；顾客与公司不结婚，凭什么绑在一起，唯一因素就是因为我们竞争优势存在。
(九) 有竞争优势存在，我们才有可能每年去编预算,才可能决定每年从它身上增加多少营业额,从它身上挖取多少个利润回来，才整体出现我们财务上面的绩效表现：营收成长、获利成长、每股盈利增长，可持续发展,然后创造价值最大化；
(十) 财务绩效指标的出现，不是光财务人员来定指标就可以了，也不是光把指标分配给人就可以了,下面的一群人到底得到怎么样的激励,下面的一群人到底得到怎么样的培养，下面的一群人到底得到怎么样的回报;如果对回报不满意，你也激励不了他。最后整个企业经营的力度还恐怕是落在人的身上。
二） 企业更长久的东西大概会有这样的一个原因结果存在：
(一) 财务表现原因结果图
１. 让人学习技能，培养他的积极度，
２. 然后他就能在品质跟流程上面改善
３. 然后顾客就得到及时交货，产生满意感，最后产生忠诚度
４. 最后给我们公司生成一个财务表现；
(二)
三） 服务利润链
(一) 服务什么能带来利润，服务我们的员工,所以先要在内部创造一个服务的品质：包括场所的设计、职务的设计，我们给每一个人只做他会做的事情,找优秀的人员培养他的优秀，给他的工作正好是他能力能够负担的，使他能够胜任愉快，不会有挫折感；
(二) 选好的人，培训他,做好就有奖励;同时不断教他新的工具，新的知识，新的理念，所以他产生满意,因为他在公司里面得到成长;不止工资在增加，个人的无形资产也在增加；满意的结果是多干活，干久一点；就造成员工延续率增加，员工生产率增加。
(三) 企业的员工有生产力,才会对另外一群人产生服务的品质,谁，顾客;外部服务的价值就出现了；
(四) 让顾客觉得我们的员工统统知道顾客需求的是什么，去年买什么,今年买什么,帮他做采购,顾客因此而产生满意度。顾客满意度就会像公司员工满意度一样，会留下来，成为忠诚顾客；顾客很笨，一旦变成忠诚对象,就是我们宰割的对象,我们从他身上挖收入出来,挖净利润出来；因此出现财务上面的营收成长，跟获利能力的增加;
四）
二． 成功企业的七大特质
一） 工作保障
二） 严格筛选人才
三） 待遇高过同业
四） 密集训练
五） 减少级别的差异：
六） 信息公开：公司目标、战略、自己负担的那一块的收入成本跟利润。
七） 实施责任中心等自治团队。责任中心:你负责一个责任，你享受一个权利,但是你负担一些责任.这种责任中心通常都比较是一个利润中心跟投资回报率的中心，成本中心基本上不能算责任中心，它是个相当无效的结构。
三． 订定公司全盘战略
我公司除了订定财务绩效的战略目标之外，我还需要什么其它方面的战略思考？
一） 人员能力及组织绩效方面
二） 市场营销及顾客满意度方面
三） 运营能力及流程改善方面

四． 由策略到人的行为及KPI
一） 哪些策略目标是最重要的？
二） 这些策略目标的趋动因子是什么?
三） 我们要如何衡量这些目标的达成标准？
如何衡量，这些目标的衡量因子是什么,标准在哪里，分子与分母各是什么？
从企业年度所订的战略群当中，去寻找哪些战略最重要，这些战略如要成功,其因子是什么？谁做到了什么事情,才会让那个策略目标给出现；
我们要怎么衡量一个策略目标达到没有，它的分子、分母是什么？它的指标是什么，谁该扛这个指标;
如果要达到这个目标，目前缺的是什么，障碍在哪里，员工需要表现怎么样的行为,他们需要学习什么东西,需要什么样的心态，怎么样的能力，才能让这些目标给完成。
人力资源部门要掌握现在的员工具不具备这此能力,来帮助组织完成这些目标，如果没有的话，我们该增加什么，人资本身要增加什么东西去协助其他的人去完成这个东西，才能够达到整个战略目标的完成.
所以由人资单独去推出一些叫做积分卡，而没有财务人员的出现，很可能那些绩效指标展开来的结果并不导致财务结果的出现，这就是大部分公司在大陆范围内，宣布平衡计分卡死亡的最主要的原因。没有导致财务结果的出现,老板会说你们花了我这么多钱，去搞这个东西，怎么搞得我的成本没下降，收入没增加,净利没增加,回报率没增加，你们这个是假的，没用；
五． 平衡积分卡是选定企业的战略，然后先从人开始，人缺什么，人应该学习什么，才能够让那个目标出现，才能够让我们的市场目标的顾客满意度出现，才能让流程改善的东西出现。所以人在学什么,我们给人员培训什么，给人员增加什么，是增加顾客满意度与流程上面改进的能力,而这些东西订定的原因，是因为我们想要给股东一个满意的回报率，财务上的结果。这些目标是由财务的结果分解开来，财务目标是明年度要达到股东权益２１%回报率；所以定出来一些战略目标，明年在某个市场该怎么做，哪个产品里面应该怎么行销，才出来的；而这些结果产生一个市场上面的绩效指标与流程上的指标，然后人员开始学这些东西，人员学这些东西造成顾客满意度跟流程改善，最后要达到财务结果的出现。借由强化人，强化市场顾客满意度与流程的改善，以便培养企业的最大无形资产；(无形资产：企业今后的未来获利能力），企业未来获利能力+资产负债表的结果共同形成企业的价值；企业价值管理的一个基础工作就是平衡积分卡。它一定要与财务人员连接，一定要让财务的人进来，一定要在公司里面利用ERP的系统展开来更详细的财务数字的分解，才会出现效果.
六． 量化的主要绩效指标
一） 一个管理体系肯定不是一年能够完成的，有些人吃太快了.
二） 平衡积分卡肯定是先定最高阶主管的平衡积分卡，
三） 它的四大类指标分别是。
财务表现
顾客满意　
指标
标准
指标
标准

流程改善
员工学习成长
指标
标准
指标
标准

四） 他订，先他订的，总经理的，做了一年到两年之后，再分解到下一阶主管，也许是副总级的，也许是厂长级的；再过一年到二年再分解到下面经理级的；再往下是副经理级或组长级的;再往下面人力资源级的、个人级的；
五） 平衡积分卡的执行:逐年分解,逐年分解，逐级做的。飞利浦这样的公司目前也才做到厂长级而已。
第11期 战略与财务表现
一． 企业经营
一） 在最有效率的供应链设计下，
二） 运用被激励的人力资源,
三） 不断寻找可持续保持的竞争优势，
四） 明确其市场发展战略，
五） 继续改进它的运营能力，
六） 然后给企业不断创造价值的最大化。
二． 财务人员在公司的内部里面,协助总经理更深入到管理里面去，了解整个供应链当中的各项东西,更清楚地了解事业到底怎么在经营,那么他才可能给老板出一些好的意见,到最后他自己的责任才真的能够了.
三． 财务管理精髓
一） 企业经营的目的是什么？
二） 企业是如何在运作的？
三） 为了要达到运作的目的，企业应该有什么战略?
四） 为了使各种战略达到预期的效果,企业需要订定什么指标？利用数字来检查与规范？
五） 企业管理持续改进的过程就是在寻找适当的指标摆在适当的人身上的一种不断持续改进的过程.
四． 财务管理的演进
过程阶段
说明
位置
算账，跑银行
不知道什么叫财务管理

市场占有率观念
利用数字来检查我们在每个市场占有率，

收入成长观念
今年的收入是这样，明年就要成长３０％，展开来变成谁的责任之类的东西;

利润观念
有市占率不见得有收入,有收入，不见得有利润，

投资回报率观念
花用资产下去，得到一个适当的回报回来

现金流量观念
投资回报率可以拿利润表来计算，但现金流量看的是现金流量表的资讯,看的不是损益表的资讯，

价值观念.
每一投资活动都要衡量未来创造现金流，今天的总数是不是能够大过于今天现金流的支出，是，就等于创造价值。创造价值等于是要培养未来获利能力，除了关注财务报表当即的表现，还要展开一些指标确定公司的无形资产在被培养，这才是创造价值。
大部分的外商公司已经进入此阶段

五． 做企业与管理

做大做强
中国企业家

技术升级、能量扩充
麦肯锡
在你资源能量扩充之前，先做好你的技术升级。

六． 公司战略与财务管理
战略层级
战略内容
管理报表
总公司战略
１. 制定总的战略目标
２. 进入哪些领域，做哪些业务
３. 把握投资方向
４. 筹集资金
公司层级绩效指标架构图

事业部、子公司、SBU战略
１. 侧重哪些产品
２. 细化市场
３. 如何与对手竞争维持可持续竞争
部门层级绩效指标架构图
职能部门战略
１。在给定的资源中发挥最大的效益。不是去节省成本，不是去硬砍成本.
１.供应链的成本分析
２.作业活动成本分析

七． 优化的人力资源
一） 人是公司里最宝贵的资源
二） 人应该被培养下一个工作的能力。（给予更高的视野）
三） 人应该被培养具备更宏观的经营知识
四） 所以他的思考和行为才会像他的老板
五） 所以企业的经营绩效才会提升.
八． 经营技能是犯错学习来的
彼得定律：
“人在组织中会一直被升迁到他的能力所不能及的地主!！!”

一） 亦即每一位经理都是停留在他不能胜任的位子上！!！他还在从尝试错误中学习如何做好这个位子上的工作！！！
二） 所以经理们平时应该被培养的是比现在更高职位的能力；也就是经营一个企业的全盘能力！！!

方法
在于预算系统的展开来,在于财务报表表达的单位里。
在组织内部里面不断的形成投资中心,投资中心就是个培养人才的方法；
在组织内部把数字分享给你的主要干部,让他们知道经营的结果，拿经营结果与他分享，让他变成一个事业部；

第12期 成本是什么
一． 成本
一） 成本就在收入和净利润之间差额
二） 企业内部所有员工为了达成他的工作任务,主张选择做一些活动所耗费掉的总成本；他们认为必要这么做,他们选择这么做就把成本给花了。可是它却是个罪恶，是必要之恶，消灭它。
三） 员工对他的作业活动，对于他的作业准则，对于做一件事情他的认识有多深，他的能力有多强，就会决定了这个必要的水平；
四） 培养员工，教他更准确的事情，教一个工作守则,给他更多的智慧，给他更多的能力，他就能够降低很多必要为不必要，而那个不必要就是恶。他自动把它给消灭掉了。
二． 成本的类别
一） 产品成本，销售费用，管理费用,财务费用;所得税，（这种分类的方法是让外部的人对你的经营秘密看不懂）
二） 从管理会计来看成本
成本
说明

作业成本与策略性成本
它是与公司的未来性有关还是无关.
１. 策略性成本：增加无形资产的花费叫做策略性成本。
２. 作业性成本：解决当天的事情，回答人家的问题,赶快把订单给完成，赶快把货给交进来,赶快下一张紧急的订单去采购原材料。

１. 作业性成本不会培养企业未来的获利能力；只会完成当期的目标而已.
２. 策略性成本：
１） 如：系统的更新，更好的软件系统的采购，人员的培训，人员的评估系统，把人留下来的那些制度，企业的文化，更深的管理的理念，更多的顾问，
２）

变动成本与固定成本
成本与数量相连动的结果。当数量增加时，成本会不会增加。
１. 固定成本：当数量增加时，成本不变的；
２. 变动成本:当数量增加时，成本会等同百分比上涨的；
管理的模式:就是把固定成本转化成变动成本.
1) 企业要创造更高的股东权益回报率，可以透过财务杠杆的作用,财务杠杆作用应用的前提就是企业不亏损，企业要不能亏损，那么他所有的成本都要与销售收入挂钩，所有的成本都要与销售收入挂钩代表每一种成本统统是变动成本，理解吧？
2) 企业的管理方法：尽量地把固