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成长阶梯成长阶梯 -制造业班组长培训制造业班组长培训制造业班组长培训制造业班组长培训第1页培训对象：制造业班组长及中层管理人员培训对象：制造业班组长及中层管理人员培训方式：讲课、讨论互动培训方式：讲课、讨论互动培训形式：企业内训或公开课培训形式：企业内训或公开课培训时间：半天培训时间：半天第2页培训目标：培训目标：帮助制造业班组长在短时间内掌握管理基本知识和实战技巧为企业发展不停输送“血液”，让企业组织建立在坚实基础上第3页培训必要性：培训必要性：1、对组织来讲：、对组织来讲：组织扩张需要人员输送；组织扩张需要人员输送；管理知识不停更新管理知识不停更新基层管理人员起源背景基层管理人员起源背景当代企业对人员要求当代企业对人员要求2、对个人来讲：、对个人来讲：个人价值认可和提升个人价值认可和提升参加竞争伎俩参加竞争伎俩第4页 培训内容培训内容第一讲：认识管理第一讲：认识管理管理概念管理载体管理二重性管理任务管理层次管理职能管理内容基层管理特点基层管理三个关键点 第5页第二讲第二讲 生产管理知识生产管理知识一、生产管理内容及目标一、生产管理内容及目标一、生产准备和组织一、生产准备和组织二、生产计划二、生产计划三、生产控制三、生产控制 四、生产管理六大标准四、生产管理六大标准 1 1、必达生产计划、必达生产计划 2 2、后工序就是用户、后工序就是用户 3 3、彻底杜绝浪费、彻底杜绝浪费 4 4、作业标准化、作业标准化 5 5、突出有附加值工作、突出有附加值工作 6 6、主动应对改变、主动应对改变第6页第三讲：班组长在企业管理中作用第三讲：班组长在企业管理中作用 一、班组长地位和使命 1、企业纵向管理层次 2、组织关键作用 3、班组长地位 二、班组长主要作用 三、班组长职责 四、班组长管理水平现实状况 五、怎样做一名合格班组长 六、成就动机 七、技能要求第7页第四讲、现场管理第四讲、现场管理一、安全生产管理概要二、产品成本控制概要三、设备管理概要四、现场“5s”活动概要五、质量管理质量管理 概要概要第8页第一讲 认识管理 第9页一、管理概念管理是一个过程，是让他人与自己一道去管理是一个过程，是让他人与自己一道去实现既定目标，是一切有组织集体活动所实现既定目标，是一切有组织集体活动所不可缺乏要素。不可缺乏要素。第10页二、管理载体二、管理载体1、组织、组织 管理活动存在于组织活动中，即管理载体是组织。2、组织两个必要条件：、组织两个必要条件：必须是两个人以上集体活动，包含生产、行政等活动。有一致认可、自觉目标。第11页三、组织五个基本要素：三、组织五个基本要素：人：管理主体和客体；物：管理客体、伎俩和条件；信息：管理客体、媒介和依据；组织：反应了管理上下左右分工关系和管理方式；目标：表明为何要有这个组织。第12页三、管理两重性三、管理两重性1 1、管理科学性、管理科学性、管理科学性、管理科学性 管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人们经过无数次失败和成功，经过从实践中搜集、规律。人们经过无数次失败和成功，经过从实践中搜集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反应管理活动过程中客观规律管理理论和普通方法。一系列反应管理活动过程中客观规律管理理论和普通方法。人们利用这些理论和方法来指导自己管理实践，又以管理人们利用这些理论和方法来指导自己管理实践，又以管理活动结果来衡量管理过程中所使用理论和方法是否正确，活动结果来衡量管理过程中所使用理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理科学理论和方法在实践中得到是否行之有效，从而使管理科学理论和方法在实践中得到不停验证和丰富。所以说，管理是一门科学，是指它以反不停验证和丰富。所以说，管理是一门科学，是指它以反应管理客观规律管理理论和方法为指导，有一套分析问题、应管理客观规律管理理论和方法为指导，有一套分析问题、处理问题科学方法论。处理问题科学方法论。第13页2、管理艺术性、管理艺术性 管理艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停留在书本上管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能确保其成功。主管人员必须在管理实践中发挥主动性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与详细管理活动相结合，才能进行有效管理。所以，管理艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定理论和方法外，还要有灵活利用这些知识和技能技巧和诀窍。第14页3 3、怎样了解管理两重性怎样了解管理两重性 从管理科学性与艺术性可知，卓有成效管理从管理科学性与艺术性可知，卓有成效管理艺术是以对它所依据管理理论了解为基础。所以，艺术是以对它所依据管理理论了解为基础。所以，二者之间不是相互排斥，而是相互补充。如前所二者之间不是相互排斥，而是相互补充。如前所述，靠述，靠“背诵原理背诵原理”来进行管理活动，将必定是来进行管理活动，将必定是脱离或忽略现实情况无效活动；而没有掌握管理脱离或忽略现实情况无效活动；而没有掌握管理理论和基本知识主管人员，在进行管理时必定是理论和基本知识主管人员，在进行管理时必定是靠碰运气，靠直觉或过去经验办事，极难找到对靠碰运气，靠直觉或过去经验办事，极难找到对管理问题可行、令人满意处理方法。所以，管理管理问题可行、令人满意处理方法。所以，管理专业训练不可能培训出专业训练不可能培训出“成品成品”主管人员，但却主管人员，但却是为经过实践深入培训主管人员一个良好开端，是为经过实践深入培训主管人员一个良好开端，它为培养出众主管人员在理论知识方面打下坚实它为培养出众主管人员在理论知识方面打下坚实基础。当然，仅凭理论也不足以确保管理成功，基础。当然，仅凭理论也不足以确保管理成功，人们还必须知道怎样在实践中利用它们，这一点人们还必须知道怎样在实践中利用它们，这一点也是非常主要。也是非常主要。第15页四、管理任务四、管理任务 管理作为一项工作任务就是设计和维持一个体系，使在这一体系中共同工作人们能够用尽可能少支出(包含人力、物力、财力等等)，去实现他们既定目标。管理活动是经过人来进行，人是进行管理活动主体，所以把执行管理任务人统称为“管理人员”、“管理者”(manageral people)。管理任务当然也就是管理人员任务第16页五、管理层次五、管理层次任何一个组织，都有一定层次，通常分成三个层次：上层、任何一个组织，都有一定层次，通常分成三个层次：上层、中层和基层。中层和基层。这里所说管理人员，没有主管领导这里所说管理人员，没有主管领导(executive)(executive)、行政人、行政人员员(administrator)(administrator)，以及基层领导者，以及基层领导者(supervisor)(supervisor)这些这些等级之分。即使这些管理人员可能因为各自所处组织类型等级之分。即使这些管理人员可能因为各自所处组织类型和所进行详细工作不一样而处于不一样地位和级别，担任和所进行详细工作不一样而处于不一样地位和级别，担任不一样管理职务，拥有不一样权力范围，担负不一样责任；不一样管理职务，拥有不一样权力范围，担负不一样责任；不过他们任务都是相同，都必须为组织及其全部组员创造不过他们任务都是相同，都必须为组织及其全部组员创造和保持一个环境，使人们在其中能够发挥自己最大才能，和保持一个环境，使人们在其中能够发挥自己最大才能，经过努力去实现组织目标。这是管理人员共同任务，他们经过努力去实现组织目标。这是管理人员共同任务，他们工作比组织中其它工作更主要，所以我们将这个意义上管工作比组织中其它工作更主要，所以我们将这个意义上管理人员统称为理人员统称为“主管人员主管人员”(manager)”(manager)。比如在一个企业。比如在一个企业中，不论是总裁还是经理、部门经理、部门主管等，都属中，不论是总裁还是经理、部门经理、部门主管等，都属主管人员之列。主管人员之列。第17页六、管理五项职能六、管理五项职能管理五项基本管理职能指管理计划、组织、人员配置、指导与领导、控制职能计划职能属于决议性职能，组织职能、人员配置职能、指导与领导职能属于执行性职能，而控制职能则属于确保性职能。第18页1、计划职能、计划职能而从地位上看，计划职能是管理职能中首要职能，而从地位上看，计划职能是管理职能中首要职能，它作为一条根本，贯通于管理全过程。主管人员它作为一条根本，贯通于管理全过程。主管人员为了确保计划工作所确定目标能得以实现，就要为了确保计划工作所确定目标能得以实现，就要依据计划进行组织、人员配置、指导与领导、控依据计划进行组织、人员配置、指导与领导、控制等工作。制等工作。计划工作是在调研和预测基础上，计划工作是在调研和预测基础上，确定未来应到达组织目标，并将组织目标详细化确定未来应到达组织目标，并将组织目标详细化为行动方案。目标管理是进行计划工作主要方法为行动方案。目标管理是进行计划工作主要方法和伎俩。决议是管理基础，是计划工作关键，也和伎俩。决议是管理基础，是计划工作关键，也是主管人员首要工作。是主管人员首要工作。第19页2、组织职能、组织职能组织能否有效地运行，以实现组织目标，很大程度上取决于组织结构是否合理。组织工作就是要设计和维持一个职务结构，即要进行组织结构设计，并为人员配置作好准备。组织工作是一个动态过程。组织结构设计内容包含：划分组织层次（管理层次），以处理组织纵向领导隶属关系；划分部门，以处理组织横向分工协作关系；划分职权，以处理职权分配问题。第20页3、人员配置职能、人员配置职能人员配置工作，是为组织结构职位配置适当人员。当代管理中，人员配置不但是人事部门工作，它已成为各级主管人员不可推卸职责。人员配置工作中，最主要是主管人员配置。主管人员配置工作主要包含选人、评人和育人三个方面。第21页4、指导与领导职能、指导与领导职能在管理过程中，即使是计划、组织、人员配置等工作都做得很好，但也不能说就足以实现组织目标，还需要指导与领导。指导与领导工作任务是处理好人际关系，经过沟通联络，利用各种伎俩和方式，调感人们主动性，并施加影响力，以统一全体意志，为各个职能进行提供确保，从而确保组织目标实现。第22页5、控制职能、控制职能组织一切活动都是为了实现组织目标。组织总目标确定后，经过层层分解，落实到各个部门直至组织每个组员。主管人员应能随时了解和确保其下属部门和人员工作有利于实现组织目标，这离不开控制工作。为确保控制工作顺利进行，就必须借助于一定技术和方法。第23页七、管理内容七、管理内容管理内容包含：人、财、物、信息、时间管理内容包含：人、财、物、信息、时间第24页八基层管理特征：八基层管理特征：“麻雀虽小，五脏据全麻雀虽小，五脏据全”，作为企业基层管理，作为企业基层管理人员一样有其特定管理对象及职能，与中高层管理人员一样有其特定管理对象及职能，与中高层管理相比，基层管理有一下特点：相比，基层管理有一下特点：基层管理管理对象是基层管理管理对象是工作工作工作工作与员工；是真正与员工；是真正“父母官父母官”技术所占权重较高；作为一个兵头将尾，一定要是技术所占权重较高；作为一个兵头将尾，一定要是业务尖子，只有如此才能说话有分量、有权威；业务尖子，只有如此才能说话有分量、有权威；基层管理人员需具备较强人际协调能力；基层管理人员需具备较强人际协调能力；计划所占权重最低；基层管理人员也需要计划，不计划所占权重最低；基层管理人员也需要计划，不过其工作精力主要应用管理执行及控制职能上；过其工作精力主要应用管理执行及控制职能上；第25页九、基层管理三个关键点：九、基层管理三个关键点：闭环检验以事实为依据，用数据来说话分析事实，追求本质第26页第二讲 生产管理知识第27页一、生产管理基本内容及目标一、生产管理基本内容及目标1、生产管理基本内容 生产管理基本内容包含：生产准备和组织、生产计划与生产控制。2、生产管理目标 生产管理追求目标是质量高、成本低、交货及时第28页二、生产准备及组织第29页1、生产准备及组织指生产物资准备和组织工作，包含：生产过程组织 方法研究 工时测定 劳动组织 物资管理 设备管理第30页2、生产过程组织、生产过程组织对生产系统内全部要素进行合理安排，以最正确方式将各种生产要素结合起来，使其形成一个协调系统第31页、生产过程组织基本要求：生产过程连续性，生产过程各个步骤在空间布局上合理、使物流尽可能短；生产过程百分比性，生产安排数量上百分比性；生产过程均衡性，按计划、有节奏进行；生产过程按时性，在需要时候生产；生产过程柔性，即适应性。第32页、基本生产单位组织形式 工艺专业化，指按照生产工艺特点来设置生产单位（并联）优点：优点：制造次序灵活，有利于提升设备利用率和工人专业技能缺点缺点：产品加工过程中运输过程长，停放等候时间多、计划管理及产品成套性差；第33页对象专业化，指以产品（或零件、部件）为对象来设置生产单位（串联）优点：优点：可缩短产品加工过程运输、降低停放，有利于责任制加强，按期、按质、按量、成套地生产出产品，降低单位之间协作联络，缺点：缺点：设备利用率低，一旦设备出故障，影响整个生产任务地完成。第34页流水线，又称流水生产线或流水作业 是对象专业化组织地形式进步发展，是劳动分工较细、生产效率较高一个组织形式。是劳动对象按一定工艺路线和统一生产速度，连续不停经过各个工作地，次序地进行加工，并生产产品（零件）地一个生产组织形式。第35页 优点：生产过程很好地符合连续性、平行性、百分比性及均衡性要求，生产效率高、生产周期短、在制品少、可加速资金周转、降低生产成本，简化管理工作。缺点：不够灵活，不能及时适应市场对产品产量和品种改变地要求，以及技术革新及技术进步地要求第36页、生产过程时间组织生产过程时间组织地目标是：节约时间、缩短产品地生产周期。生产周期：产品（或零件）在整个生产过程或生产步骤，从投入到产出所需要全部时间第37页生产周期与工件在工序间移动方式相关，所以，按照工件再加工过程中移动方式可分为以下三种：次序移动方式，是指一批工件在前工序全次序移动方式，是指一批工件在前工序全部加工完成后，才转移到下道工序加工。部加工完成后，才转移到下道工序加工。它有利于降低设备、调整时间、提升功效、它有利于降低设备、调整时间、提升功效、降低运输；降低运输；平行移动方式，是指在一批工件中，每一平行移动方式，是指在一批工件中，每一个工件在上道工序加工完成后，马上转移个工件在上道工序加工完成后，马上转移到后道工序继续加工，工件在各道工序上到后道工序继续加工，工件在各道工序上成平行移动，工作在各工序间间歇时间短，成平行移动，工作在各工序间间歇时间短，有利于缩短生产周期；有利于缩短生产周期；平行次序移动方式，两种方式结合。平行次序移动方式，两种方式结合。第38页选择生产时间组织方式应考虑原因：（以下表1）生产周期 生产类型 批量大小 任务缓急 生产单位专业化形式及零件尺寸、重量 设备调整难易程度第39页移动方式移动方式零件零件重量重量任务任务期限期限批量批量大小大小专业化形式专业化形式平行移动平行移动大大紧紧大大对象专业化对象专业化平行次序移平行次序移动动小小紧紧小小对象专业化对象专业化次序移动次序移动小小松松小小工艺专业化工艺专业化第40页三、生产计划工序流程计划工时计划和负荷计划日程计划第41页1、工序流程计划 是制造产品前，依据设计图纸和规格说明书制订出最正确加工和组装工序次序及作业计划 流程计划包含主要事项：工序次序 作业内容 所需夹具和机械 各工序所需时间 流程计划是生产活动基础第42页2、工时计划和负荷计划工时计划是为了使生产计划顺利实施，而对负荷（工作量）和生产能力（人和机械运转时间）计算计算程序：负荷计算 能力计算 比较 调整第43页调整方法：负荷生产能力。可直接进入生产负荷生产能力。可直接进入生产 负荷生产能力。负荷生产能力。削减负荷，把作业日程错后（但削减负荷，把作业日程错后（但一定要向用户陈说理由）；增加能力，以加班、提一定要向用户陈说理由）；增加能力，以加班、提前出勤等方法延长工作时间；增强机械设备能力；前出勤等方法延长工作时间；增强机械设备能力；把一部分工作交外协工厂完成。把一部分工作交外协工厂完成。负荷生产能力。提前完成后面订单；施行估量负荷生产能力。提前完成后面订单；施行估量生产；如有外协产品则撤回生产；取消加班；抽出生产；如有外协产品则撤回生产；取消加班；抽出能力援助其它工作；检修机械；对作业者进行教育、能力援助其它工作；检修机械；对作业者进行教育、培训培训第44页3、日程计划长久日程计划中期日程计划短期日程计划第45页四、生产控制1、生产控制内容 包含作业安排控制和指导、物品控制、生产进度控制以及生产余力控制 安排作业安排派遣（作业指示）作业指导作业控制事后处理 进度管理 余力控制 作业准备 产品管理实施作业 作业现场管理业务阶段图第46页2、作业安排控制：现场管理者在接到生产管理部门下达生产计划后，要先确认作什么，作多少，何时完成，然后安排作业者及各机械工作。作业安排可分为作业准备，作业分配和作业指导 第47页作业准备 按照生产计划要求要求作业及内容，备齐各作业所按照生产计划要求要求作业及内容，备齐各作业所必须夹具、图纸、作业标准等必须夹具、图纸、作业标准等 从开工后最先需要材料依次准备齐。材料、零件供从开工后最先需要材料依次准备齐。材料、零件供给一定要确保作业者能按时开工给一定要确保作业者能按时开工作业分配 决定每个作业让那个工作者来做，分配哪台机器。决定每个作业让那个工作者来做，分配哪台机器。作业指导 依据作业标准，向作业者详细下达作业次序、方法、依据作业标准，向作业者详细下达作业次序、方法、作业条件、安全、保护等注意事项作业条件、安全、保护等注意事项第48页3、生产进度控制 针对生产计划要求，调整作业使其按计划进行管理活动。生产进度不能按计划进行原因以下：生产量及交货期等变更生产量及交货期等变更发生产品品质上问题发生产品品质上问题设计、规格上变更设计、规格上变更管理中有不周之处管理中有不周之处突发机械故障、缺勤等产生生产能突发机械故障、缺勤等产生生产能 力下降力下降 第49页生产进度控制程序：进度调查进度判断进度修正原因调查恢复确认延迟对策用适当方法检验生产进度比较计划与实际情况，判断差距 如出现差距，需修正进度 对延迟进度责任者要追究原因及责任 实施适当延迟对策 督促恢复进度同时，要确认进度恢复情况第50页生产余力控制 余力控制指对工时计划和负荷计划执行情况控制，即天天余力调查基础上调整天天负荷与能力，预防浪费和不足，从而实现预期生产计划。对照比较每个车间或每个工人、每台机器当前预定负荷与当前作业能力及作业情况，其目标使调整余力，降低作业能力浪费和预防延误工作。第51页余力盘余力盘操作者操作者机器机器 2h 4h 6h 8h 2h 4h 6h 8h 张三张三车床车床1031032h2h1041042h2h1051052h2h1061062h2h李四李四铣床铣床1031032.5h2.5h#105#1052h2h#106#1061.7h1.7h王五王五磨床磨床#103#1031.7h1.7h#104#1042.1h2.1h#105#1052.1h2.1h第52页五、生产管理六大标准1 1、必达生产计划 2、后工序就是用户3、彻底杜绝浪费4、作业标准化5、突出有附加值工作6、主动应对改变第53页
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