建立用人统一标准.doc

建立用人原则讲到人力战略时候，例如说人员配备、绩效管理和薪酬勉励。人们注意是按这个顺序来走，不能是倒过来，从薪酬开始。我简朴简介一下，接下来跟人们探讨一下，组织战略要贯彻时候咱们有三个基石：员工要有能力，员工要有经验，员工自身绩效是真正可以支持，所呈现出来咱们公司所但愿，这是非常容易，做起来很难。从员工能力来讲，咱们一方面要清晰咱们原则是什么？接下来咱们有了这个原则，咱们要会评估员工与否有这样一种能力？如果没有话，咱们如何帮她们发展、或者获取这样能力？接下来，咱们要给她一定承认和勉励。那从员工经验度角度，咱们说一名经验员工，事实上体现三个行为：第一、说。为公司说比较好、比较积极方面事情。不是由于老板站在她旁边她就说这个公司多好多好，而是发自内心。跟她家人、跟她客户都会简介。第二、有强烈欲望留在公司。第三、努力。努力是什么意思呢？就是说，她必要在说，这个公司觉得特别棒，我非常乐意留住，但是我不是特别努力。这等于不算是一名敬业员工。当公司有经验员工时候，这三个行为都可以看到。咱们也要设定目的，如何改进、如何承认？第三方面，我刚才说一种很重要基石就是什么？就是员工绩效，诸多公司均有绩效管理。有时候公司所讲绩效管理，在实际运营中怎么样？每年年终人们做一种评估结束了，我有绩效管理，这是不是真正绩效管理呢？不是。由于绩效管理是跟公司绩效挂钩，不是公司和员工分开来。咱们设定期候懂得公司有这个目的，分解到每一种部门、每一种人时候是什么样目的？我作为一名员工要做时候，如何能真正做？我也许遇到问题？我也许没有这方面技能？我理解呢？我如何改进这个状况？这些东西是一种循环。因此咱们说会有四个环节：目的设定、辅导和事实、考核和反馈，接下来就是奖励。再进一步讨论一下咱们这个话题，能力体系建设，从战略意义来讲，咱们也说了，当咱们能建立这个职业化人才队伍时候，对公司来讲很重要，由于你可以在每一种业务线里面，每一种职能部门均有她们这个专业所规定，后来能提供人才方面竞争力。同步，对培训部、培训中心来讲都很清晰，咱们差距在哪儿？咱们应当提供员工怎么样培训？在某些公司里面，老板或者是一把手说，我已经是花了诸多钱了，是咱们整体百分之多少？但是为什么员工还不会？并且员工还说自己没有培训。为什么呢？由于培训是没有针对性，人们一起去，有培训人们一起去，但是不是真正针对她所需要东西。有时候是为了搞平衡，更加多时候是由于觉得这是每个人都需要，但是没有根据说，这个是为什么每个人都需要。第三方面，咱们在进公司进行经验分析时候，每个员工行为转变，在执行她工作过程中，能帮其她人，能把其她人带起来，由于她这个行为是其她人可以模仿。咱们也谈到此外一种战略意义，是什么呢？员工自身很清晰自己工作目的是什么？不是没有职位阐明书，职位阐明书有了，但是如何做得有效？这也是从能力利息方面，能帮咱们达到。今天咱们听了诸多关于招聘员工筛选时候，进入公司也好，或者员工到公司了，咱们要选取这个人与否该怎么样？作为领导、作为管理者，我觉得这个人较好，她这方面非常强，较好，也许她有某些缺陷。此外一种人这也不错，但是你在选取时候不懂得选取哪个好。为什么？由于没有一种共同语言，没有一种原则说，这个职位自身需要做什么？咱们所盼望达到，看到胜任能力是什么？有了一种能力体系话，这会帮咱们更加精确地、更加公平地、更加客观地做这样一种决定。然后尚有就是从提高薪酬方面入手，其实胜任能力来讲，这个模型咱们不太建议用在薪酬管理方面。但是它是有一定意义。为什么？当咱们有一种薪酬带时候，咱们懂得你是相对有经验，并且你胜任能力相对比较强，你跟其她人讲人们都是一种同一种职位，你应当得到职位应当比较高，这也是一种根据。我下面想简介给人们一种建立核心胜任能力模型流程。我想做这个项目，我会建议你一方面想两个方面：第一、咱们要建立胜任模型是什么样？咱们事实上把胜任能力提成三大类：1、是全员核心胜任能力。规定每一种员工，无论你是总裁、或者你是一名前台职工，都一定要具备胜任能力。那么这是跟咱们价值观、或者咱们文化关于系吗？其实在诸多方面会有挂钩、会有联系。2、专业序列。例如说销售、法律、人力资源部、会计、规划管理，各方面一种一种职位序列。她们所要这种专业能力。例如说你是一种人力资源序列，你例如说在薪酬方面，你与否能管理这个薪酬，500万名员工薪酬管理，与否有能力来管？3、领导力和管理能力。有某些公司她们把它融在一块儿，有些公司分开，是各有各因素。但是讲是什么？咱们针对领导所规定她们有。涉及前瞻性，你与否有战略方向？你与否有这种全局观？这些都是在领导力里面体现。回到刚才我说得如何建立核心能力模型？这是核心能力模型？一块儿简介一下专业。咱们做这个事情时候，一方面咱们要分析公司核心竞争力对于人员能力规定是什么？回到咱们战略，战略对咱们规定核心能力是什么？咱们要分析出来，才干往下走。咱们必要要分析核心价值观对人员能力规定是什么？讲到核心价值观了，一种是硬性；一种是软性。咱们跟高层领导进行诸多访谈，为了更加清晰、更加清晰这方面问题。然后咱们开始做明确核心胜任能力标签。咱们通过访谈诸多人会告诉你诸多信息，因此咱们要是怎么样？但是访谈十个人、二十个人、三十个人，每个人有自己说法，你必要做完分析，看一下究竟共同点在哪里？为什么这样说？把这些行为记下来，想一下讲得是什么？也许是一种客户导向。她会告诉你说，有客户打电话来，立即回答、立即提供客户所要问题，这是一种行为。不同人会给你不同例子，因此咱们会总结。然后，咱们要做一种定义。在定义时候咱们就说，在公司里面，咱们说客户导向是什么意思？有时候人们会问，这不都是同样吗？每家公司都是同样，是，每家公司可以同样。例如说咱们是IBM，在场有无IBM，没有。例如咱们是IBM，咱们客户导向，咱们讲得是什么？咱们是项目型，因此客户导向要倾听，立即懂得咱们客户是什么？写一种比较好建议书。咱们到一种迅速成品公司，这个客户导向是什么？就看你在什么职位序列里面？你是市场部话，也许你要考虑更多是消费者要什么？你能设计，或者你能相应产品推出去应答她们需求。如果你在销售部，你面对也许是大卖场，或者是这些批发商。你要就是，例如你不久帮她们解决渠道方面问题。因此每一家公司定义不同样。然后咱们在做最后一种环节话，咱们会跟相应利益有关者，涉及领导，也许是员工代表确认一下核心胜任能力是什么？这个是核心胜任能力。如果咱们讲到专业序列时候，咱们就会跟专业序列专家，也许是这个部门里面领导，或者是她们这方面比较有经验人进行访谈。咱们也会跟外部市场，例如说风险管理方面，例如说这个公司里面、或者这个银行，没有诸多这方面经验，咱们会把外部市场某些做法，典型某些胜任能力模型数据库跟她们分享。但是，环节基本上是同样。设计理解要什么？有一种定义。在职位序列更加多一种序列，咱们还要分开来说，咱们对她纯熟限度是什么？如果咱们不分会有什么问题？这就很笼统了。例如说品牌经理，我是市场总监，你对我品牌管理能力有什么不同样？如果咱们没有分清晰话，在做时候会比较难。只有把纯熟限度弄清晰了就好做了。我给人们讲一下例子，你可以看到，刚才我所全员核心胜任能力，例如说有一种标签，标签是“真诚、诚信”。也有一种定义，都是以公司利润。尚有就是，你会看到，这里尚有某些，能力描述核心点。普通也许有三到四个核心点，协助咱们迅速地看一下，社会能力真诚、诚信讲得是什么？讲得就是对员工后来，对社会也是一种社会一员，因此要做到这一点。，胜任能力模型或者胜任能力自身有几种重要：第一你是可以观测到行为。第二、你是可以辅导。第三、你是可以衡量。第四、个人和公司成功是很重要。并且咱们都是用行为来描述，态度好是一种胜任能力吗？从定义来讲，不是。态度好，我怎么懂得态度好？一定要呈现出来态度好行为才干说，例如说她积极帮别人，这是一种胜任能力。我刚才说分四个不同纯熟限度，下面有相应行为例子，人们一看这个人本来是在一、或者在二、或者在三，在能力模型实行风险过程中，其实咱们要注意到，在招聘和选人时候，风险这是比较低，并且人们接受限度比较高，绩效管理也可以用。但是尚有一定风险，最大风险是在薪酬和奖励方面。我下面想跟人们快快简介一下胜任能力应用，由于有了胜任能力模型这是局限性够。有了又怎么样？咱们必要要用，在什么时候用？咱们可以在人员规划时候用、可以在能力测评、可以在职业发展、可以在绩效管理、咱们选拔人时候都可以用。我听到之前公司业简介了，例如说在应聘时候，你可以用某些有构造性访谈。事实上这是基于什么呢？基于胜任能力模型。由于你有了胜任能力模型，你懂得我要行为是什么？你跟她说我请你举一种例子，你在什么样场合做了什么？成果是什么？这样可以看到你，与否体现出我想看到行为。这样话比较一致，你有一千人员时候你问同样问题，你会非常精确。在人力规划方面来讲，一方面我就不再说公司自身现状是什么了？但是要看到公司将来方向是什么？当前所需要能力是什么？当前自身从人才来讲，可以判断一下质量方面是怎么样？数量方面怎么样？怎么判断呢？通过胜任能力模型，由于当前我看一下有多少名员工的确具备这样一种能力？多少没有？后来开拓这个市场，我还需要多少名员工需要这样能力？这是一种案例分享，事实上这是咱们其中一种客户，她是一种大型国企，在电信行业。她当时但愿可以对她们将来这种能力规划做一种比较好基本，做完项目后来，基本上发现到什么？非常意外，由于什么呢？就是在人力规划来讲，她们留意简朴数量规划，对人员质量有更加清晰结识，之前是没有。做完这个规划后来，懂得咱们在哪方面缺少？哪方面要补？对HR来说也很清晰，后来在市场里面找人时候，应当找什么样人？这是咱们当时帮她们做，将胜任能力与人力规划结合起来。职位规定、原则，能达到80%就可以了。做这样一种测评发现，有某些差距。有差距时候，咱们就懂得应当重点发展是什么？这个就是整个公司汇总起来一种成果，就懂得哪些职位事实上是达到规定？哪些事实上没有达到规定？应用第二方面，就是在能力测评和发展。人们也听到咱们可以测评，通过性格测算什么，但是大多时候咱们想懂得一种完整测评是如何？有某些人，有些公司也许会用比较简朴工具说，我就问某些问题就可以了。咱们觉得如果要有条件容许话，最后做到全面一点。在这个例子里面咱们给人们看一下，从领导力定位上，由于这个公司她在一种转型阶段，或者她在一种稳定发展阶段，这样话咱们会清晰，咱们对领导规定是如何？接下来咱们可以跟她们做一种性格测试。接下来咱们再看某些水平评估。由于例如说你在一种转型阶段时候，咱们要(英语)也许说可以迅速做决策。它与否有这样能力？接下来咱们做某些领导风格测试，看一下风格究竟是比较积极？或者是带给诸多人诸多问题。性格测试其中一种(英语)，咱们用五个维度来做？为什么要做性格测试呢？事实上诸多领导、所有管理者，她们职业生涯慢慢往上走时候，有时候是由于她们技术能力非常强，但是没有诸多机会在人员管理方面有这方面经验。但是做了后来，很自然也许会有某些行为，对她们自身来讲不是泰豪，或者跟其她部门合伙也会受到影响，她自己也许没有感觉到。有时候咱们从性格测试来讲，咱们一方面会帮她们结识自己，提高自己对自己结识。我性格是如何？我偏向是如何？我偏好是如何？因此引起我跟其她人合伙时候会是如何？这是第一种环节。第二个环节就是我刚才说领导风格，这是LSI领导风格测评。咱们看到有红色、有蓝色。蓝色是比较有筹划性，人们做事情会考虑到别人。红色就是竞争很激烈，喜欢跟人家竞争，比较完美主义者。这时候她做了这个测试时候，她得到成果后来，她可以看到我风格在哪些方面使得我工作不太有效？哪些方面我可以再提高？360度多源评估人们都懂得，我就不多说了。角色模仿，就是说这个人与否真正可以做领导？做这个职位胜任？职位自身规定什么？咱们会有一种模仿，一系列问题让她来做，做完后来就可以测评，测出来她是不是到所盼望限度？评价中心也是做测评，但是多数是跟诸多人一起做。咱们强调测评后来核心是什么？一定要发展，光测评没用，一定要发展。发展时候，你报告要告诉她们，哪些方面是你强项？或者是你长处？哪些方面是你需要提高？都要列出来。这样她可以慢慢、或者快快地提高自己。刚才说是从个人角度而言。从公司角度而言，咱们测评了那么多员工和管理者，咱们事实上可以看到，红色就是咱们弱项，整体公司来讲是一种弱项。然后黄色就是中间，绿色咱们比较强。因此你看这个就懂得，哪些方面咱们真要加强？这里有一种例子，咱们一种客户，她采用人员发展或者培养时候，她送她们去培训班，例如说重复辅导、互动讨论、专家讨论，涉及轮岗、尚有参加各种各样项目、岗位学习、尚有培训学习、电子教程、脱产培训、尚有现场培训。这样话测试模仿带给咱们价值，咱们懂得有这些信息和差距，咱们可以用什么样办法来解决？我再讲此外一种问题，我觉得很核心就是绩效管理。绩效管理在咱们做胜任能力模型时候，也可以帮咱们在这方面提某些协助。我懂得这个员工不怎么样？绩效不怎么样？但是我觉得她挺有潜力。我是怎么平衡？这里面咱们说，其实可以分一种高低，就是潜质和能力高低。这是可以测评出来。然后从绩效来讲，是通过绩效管理能看到这个人是满足公司给她目的，达到？还是没达到？把每一种员工都可以放在不同格子里。这样话你可以看，又是高绩效、又是过潜质，你可以把她放在继任者位置上。她又是低潜质？又是低绩效，这方面就可以考虑让她退出。人力资源工作分析重要是对工作名称、工作条件、工作地点、工作范畴以及工作资料进行分析，同步还要探讨对岗位存在时间空间范畴进行界定。同步，人力资源还要依照岗位自身特点，明确岗位对员工素质规定，如：员工知识水平、工作经验、道德水准、心理和身体素质。综合上面所有信息，制定出工作阐明书、岗位规范等。工作分析对有效地进行人力资源管理具备非常重要作用。全面和进一步进行工作分析，可以使组织充分理解岗位工作详细特点和对岗位上人员行为规定，有效工作分析能提高人力资源管理实践对组织绩效贡献。分析成果或直接成果是岗位阐明书。岗位阐明书是记录工作分析成果文献，它把所分析该岗位职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是当代人力资源管理基本，只有在客观、精确工作分析基本上才干进一步建立科学招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。如下简朴简介工作分析实行环节以及注意事项。作分析涉及公司内所有部门，只有得到各部门充分注重和支持才干顺利完毕任务。此外，其她成员讲是人力资源需求与供应预测办法，1、人力资源信息库：技能清单是依照公司管理需要，集中收集反映员工工作记录和工作能力特性记录。2、人员核查：对既有人员数量、质量、构造和在各职位上分布状况进行核查，掌握组织可供调配人力资源拥有量及运用潜力，以此评价不同种类员工供应状况。3、人员接替法：依照绩效考核成果拟定核心职位内部侯选人。拟定预测所涉及工作职位；拟定每个职位上接替人选；评价接替人选工作绩效；理解接替人职业发展需要，并引导将个人职业目的与组织目的结合起来。4、马尔可夫转移矩阵：依照过去人事变动规律，来预测将来人事变动趋势。假定条件：组织内部员工流动模式和流动比率会在将来大体重复。如何进行有效工作分析？工作分析是指对工作进行整体分析，以便拟定每一项工作7个w：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析成果或直接成果是岗位阐明书。岗位阐明书是记录工作分析成果文献，它把所分析该岗位职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是当代人力资源管理基本，只有在客观、精确工作分析基本上才干进一步建立科学招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。 如下简朴简介工作分析实行环节以及注意事项。第一步：拟定组织构造和部门职责。工作分析可展开前提条件公司里关于组织构造已拟定，并具备相对稳定性；在组织构造基本上，工作流程及部门责任已拟定；每个部门应有工作职位也已明确。有些公司在对人力资源系统进行变革时，没有与其她组织系统联系起来，在上述条件不具备状况下，单独对人力资源体系进行立项。这样成果对工作分析，以及其后工作评价、绩效考核与薪酬体系效果将会大打折扣。因此在进行工作分析前，一方面要进行组织机构调节和部门责任和部门职位拟定。 部门职责梳理办法与工作分析办法类似，普通与部门经理进行访谈拟定其部门职责。第二步：建立工作小组，并制定工作分析筹划。普通由外部聘请关于专业人事作为工作小组顾问。工作分析涉及公司内所有部门，只有得到各部门充分注重和支持才干顺利完毕任务。因此最佳建立由最高领导牵头，各部门重要领导参加领导小组，在领导小组下再设详细操作工作小组。 工作小组由人力资源部某些成员及各重要部门（如管理、研发、生产、销售）人员构成。工作分析实行筹划制定，应依照公司需要、任务量（职位复杂性与多少）来拟定。第三步：设计岗位阐明书模板，并进行工作分析和岗位阐明书编写培训。岗位阐明书模板设计应注意如下几种方面： 一方面,明确本次工作分析重要目的。国内大多数公司过去没有做过工作分析，第一次进行这项工作很难达到完美，也不应当过度追求完美。岗位阐明书模板应依照公司实际状况进行设计第，对所需要填写项目有所选取，删除除关系不大项目。另一方面，对要参加工作分析访谈和岗位阐明书编写员工进行有关培训，由专家对工作分析特点进行解说；引导和控制进行统一规定；并对有疑义地方进行讨论。第四步：岗位阐明书编写。在培训之后，组织参加培训人员在规定期间内编写岗位阐明书草稿。并由外部专家对岗位阐明书草稿进行审核，对发现问题进行总结，并针对发现问题再次进行纠错培训。第五步：进行工作分析访谈。针对某些公司核心岗位，由外部专家主持进行一对一工作分析访谈。工作分析访谈需要资料是该岗位任职者所编写岗位阐明书，外部专家与任职者通过访谈，对其工作进行梳理和分析，协助其完毕岗位阐明书。通过人力资源管理征询项目，总结出一下工作分析访谈中常规性问题和注意事项：一方面，在开始工作分析访谈之前，要预先熟悉所要访谈岗位岗位阐明书，理解其工作内容，并初步拟定工作分析访谈提纲。另一方面，在工作访谈过程中，开始时要让任职者明确本次访谈目，访谈中要从大处往细处梳理。注意发现其与否有遗落或夸大地方，并及时进行纠正。在提问时候，可以引导任职者按照工作重要性进行论述或者按工作流程进行论述。如下是某些常规性问题：您承担工作重要分哪几大块？每一块大职责要达到目的是什么？在这一块职责中，您承担什么样责任？是筹划、组织还是协调？就每一块而言详细有哪些工作任务？您在这项工作中动作是什么？是你做还是组织？你组织，亲自写，参加，协助，监督别人？您详细负责什么样范畴?这项工作任务范畴有多大？这项工作任务周期是多长？（月度，季度，年度）工作结束后与否需要上报?报谁审核审批？最后，咱们再一起看一下，大职责有无漏掉？与否按重要性排序？第六步：检查、完善岗位阐明书。一方面与公司人力资源部门确认各岗位任职资格。另一方面，保证岗位阐明书形式和内容上完整。保证没有标点符号和格式上错误，并对工作职责某些进行复核，检查其与否按重要性或流程排序，工作职责与否有遗落。针对岗位工作分析与针对员工岗位绩效管理又有什么联系和区别呢？一、工作分析工作分析是依照组织内部需要，通过岗位调查、分析、设计和评价各个岗位功能和规定，明确每个岗位职责、权限，以及承担该岗位职责人员所必备资格和条件，以便为事择人。工作分析流程和内容是：（1）岗位调查：在设立一种新岗位前，采用科学调查办法，收集各种与岗位关于信息，调查信息重要有劳动者定向工作活动、工作活动过程、定置定位活动、工作衡量原则、工作互有关系和员工所需素质等；（2）岗位分析：对工作岗位性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备资格条件进行系统研究，由决策部门考虑最后与否要设立此岗位，如果拟定设立此岗位，还要制定出岗位阐明书、HSE知识、操作规范等文献；（3）岗位设计：拟定岗位在组织中位置、定员人数、工时轮班制度、工作协调方式、工作地点、工作环境，由决策部门安排恰当人选到此岗位工作（也就是岗位实行，图中已省略）；（4）岗位再调查，在岗位实行一段时间后，到岗位实行地点进行实地调查；（5）岗位评价：在岗位分析基本上，按照预定衡量原则，对岗位劳动责任、劳动所需技能、劳动强度、劳动环境和劳动所需心理等方面进行评价，由决策部门考虑与否要保存此岗位；（6）岗位再分析：对评价中浮现问题进行分析，并对前一次岗位分析内容进行修正；（7）岗位调节：对前一次岗位设计内容进行调节。二、岗位绩效管理岗位绩效管理即员工绩效管理，它是将公司战略目的分解到各个员工后，公司与员工之间在责任目的与如何实现目的上达到共识，并定期对员工绩效进行评价过程。岗位绩效管理可以提高公司整体绩效，并且是人力资源管理根据。岗位绩效管理流程和内容是：（1）岗位绩效筹划：公司和员工结合组织目的和岗位分析内容，就员工工作职责、工作目的、评估原则及奖惩办法等内容达到共识，并共同建立评价指标体系；（2）岗位绩效实行：员工按照绩效筹划努力工作，管理者对员工工作进程进行监控、勉励、辅导和培训（岗位绩效辅导）；（3）岗位绩效评价：公司依照岗位绩效评价指标体系，结合岗位评价内容，采用科学评价办法对员工工作实绩、工作能力、工作潜力和工作态度等进行价值判断；（4）岗位绩效反馈及改进：管理者与员工选取恰当时间恰本地点进行面谈，加强员工成就感或督促员工及时改进工作中局限性。三、两者联系1.岗位分析和岗位设计可以作为岗位绩效筹划根据。岗位绩效筹划制定不能超过员工职责范畴，也不能超过岗位分析设定最高工作量，以免员工超负荷或低负荷工作。2.岗位分析和岗位评价可以作为岗位绩效评价根据。岗位分析中具有针对不同岗位所拟定考核指标，岗位绩效评价时应当参照这些指标；岗位评价成果可以反映某些影响岗位绩效因素，岗位绩效评价应当考虑这些因素，做到评价客观性。3.岗位评价可以作为岗位绩效反馈及改进根据。在对岗位绩效进行反馈及改进过程中，要考虑到岗位评价成果，以便明确失误责任在于岗位设立还是员工自身，避免反馈和改进盲目性。4.岗位绩效评价可以作为岗位再分析和再设计根据。岗位绩效评价成果可以反映当时岗位设立合理限度，因此在岗位重新分析和设计过程中应当考虑岗位绩效评价成果。四、两者区别1.管理目不同。工作分析目是判断岗位设立与否合理，并以此作为岗位留存根据，使公司更高效率运转；而岗位绩效管理目是判断员工与否称职，并以此作为升迁、奖惩根据，使人尽其责。2.管理对象不同。工作分析是以工作岗位为对象，是公司对岗位职责、权限等进行管理，对岗不对人；而岗位绩效管理是以员工为对象，是公司对员工工作业绩、工作态度等进行管理，对人不对岗。3.管理办法不完全相似。工作分析重要办法是调查研究、数量分析、心理及生理测量和环境监测；而岗位绩效实行重要办法是问卷调查、实时监控、信息沟通、专业培训、心理辅导和反馈面谈。4.参加对象不完全相似。工作分析可以是全员参加，涉及岗位所在员工都可以参加所有流程；而岗位绩效管理在评价阶段，被评人普通都是不直接参加。5.评价内容、原则和办法不同。工作分析评价内容是岗位劳动责任、劳动所需技能、劳动强度、劳动环境和劳动所需心理等；而岗位绩效管理评价内容是工作实绩、工作能力、工作潜力和工作态度等。评价内容不同，相应原则也应当不同。工作分析评价办法重要有排序法、分类法和因素比较法等；岗位绩效管理评价办法重要有目的管理法、核心事件法和行为锚定法等。6.启动时间不同。普通是工作分析在先，岗位绩效管理在后，在两者详细实行过程中，某些环节又交叉进行。工作分析和岗位绩效管理很容易混淆因素是概念上和流程上不明确，工作人员对自己所做事不懂得应当归为前者还是后者。其实，只要把握她们内容和流程不同，就可以区别她们。只有清晰两者联系与区别，才干使公司在绩效管理上更灵活，在人力资源管理上更规范。工作分析可以说是岗位绩效管理基本。工作分析最基本功能是清晰既定各个岗位工作职责，工作内容，工作权限，工作关系等等，她是在进行人力资源管理时最基本一项工作，此项工作好坏直接关系到后续工作成效。进行工作分析，并不单单就是了为了理解相应工作岗位工作内容等，在进行相应人力资源管理时候遇到与工作有关某些问题也许进行工作再次分析。通过工作分析可以及对岗位进行工作评价，作为薪酬设计基本，可以对相应工作任务等设定原则，给绩效考核奠定基本，通过工作分析，得出岗位任职资格，给人员招聘和配备奠定基本，可以通过工作分析和绩效考核对比来找出员工绩效缺口等，为培训开发提供参照根据。因此说工作分析是一项最基本性工作，同步在进行工作分析时候普通有工作分析目，是为了招聘目，还是为了薪酬设计目等等，由于目不同，采用工作分析办法也不尽相似，工作分析侧重点也不同样。