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战略咨略咨询 项目建目建议书2024/5/27 周一1.目 录战略管理略管理战略思考的核心略思考的核心问题制定制定战略的步略的步骤2024/5/27 周一2.战略管理战略制定的目的略制定的目的战略管理的五略管理的五项任任务使命、使命、远景和景和战略的区略的区别影响公司影响公司战略的因素略的因素公司的公司的战略包含哪些内容略包含哪些内容战略管理的原略管理的原则战略制定金字塔略制定金字塔2024/5/27 周一3.战略制定的目的v建立公司在市场领域中的地位v成功地同竞争对手进行竞争v满足顾客的需求v获得卓越的公司业绩2024/5/27 周一4.战略管理的五项任务制定战略展望和业务使命设置目标体系：战略目标和财务目标制定战略，完成目标执行和实施制定的战略业绩评估战略展望是公司未来的一幅前进蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域，公司计划发展的能力。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境的变化，进行适当的调整2024/5/27 周一5.使命、远景和战略的区别 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导 指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用使命使命远景景战略略公司为什么存在？领导者希望公司发展成什么样？击败现有及潜在竞争者的计划2024/5/27 周一6.影响公司战略的因素关键因素：社会、政治、经济、管理及社会责任竞争环境和整体行业吸引力公司的市场机会及外部威胁公司的资源优势、能力及竞争力管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条共有价值观公司文化2024/5/27 周一7.公司的战略应包含哪些内容如何增长业务量如何满足客户如何超越竞争对手如何对变化的市场环境做出反应如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力如何达到公司的战略目标和财务目标一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战性。2024/5/27 周一8.战略管理的原则任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是打败一家被认为行业中在某一领域做得最好的竞争对手建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善短期的赢利能力能够更长期地为股东带来收益公司的业绩目标应有一定的组织延伸力-目标具有高度和挑战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖掘潜力。组织的各个层次都需要目标目标的制定应自上而下2024/5/27 周一9.战略制定金字塔公司公司战略略业务战略略职能能战略略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作运作战略略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）多元化公司多元化公司公司层次的管理者业务层次的总经理业务单元或分公司内部职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人业务战略略职能能战略略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作运作战略略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）执行层次的管理者业务范围内主要职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响单业务公司公司2024/5/27 周一10.目 录战略管理略管理问题概述概述战略思考的核心略思考的核心问题制定制定战略的步略的步骤2024/5/27 周一11.战略思考的核心问题战略构架运营系统2024/5/27 周一12.战略构架战略构架在哪儿在哪儿竞争争选择目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。如何如何竞争争列举可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。何何时竞争争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。战略构架的三略构架的三轴模型：模型：2024/5/27 周一13.在哪儿竞争顾客产品地理区域渠道垂直整合程度在五个相互在五个相互协调的子的子轴上定上定义的的业务活活动：2024/5/27 周一14.如何竞争公司与五组市场参与者的关系：v为顾客提供“价值方案”v防止公司在市场上被竞争者取代v建立与主要供货商的良好关系v建立与分销商的良好关系v（有时）建立与其他利益相关者的良好关系2024/5/27 周一15.价值方案价值=利益利益客户认为重要的东西价格价格客户为取得产品所付出的东西竞争对手的价值顾客选择公司的产品而不是竞争对手2024/5/27 周一16.如何竞争：通过价值方案影响顾客可以可以对顾客形客形成影响的价成影响的价值方案的特征方案的特征利益清楚、独特、显而易见是几个可能的价值方案中最好的在竞争者的价值方案影响下仍然可行显然有足够的回报显然有充足的需求价值方案对于目标细分市场是优秀的有明确的目标消费者价格明确革新方案在当前经营环境中是可行的顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因2024/5/27 周一17.形成持久竞争优势的条件公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：顾客能感到公司与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即公司创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自于公司与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。2024/5/27 周一18.如何竞争：持久竞争优势的种类竞争争优势种种类结构性构性优势良好声誉良好声誉业务系系统优势内在技能内在技能对竞争者的争者的行行为约束束“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性2024/5/27 周一19.何时竞争第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：q随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。q结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。2024/5/27 周一20.何时竞争何何时竞争的量争的量度度决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措。决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 2024/5/27 周一21.一系列与战略紧密联系的举措公司必须将战略概念转化为一系列有形的举措，使得：顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，为公司创造财富，或 改变公司的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。2024/5/27 周一22.一系列与战略紧密联系的举措服务销售广告分销制造获得成果研发 采购运营系统将战略分解成的一系列业务举措将分配在业务流程的各个环节2024/5/27 周一23.制定制定战略的步略的步骤宏宏观环境和行境和行业分析分析宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施2024/5/27 周一24.分析市场环境分析市场环境应从以下四个方面入手：科技变革政府政策变更社会变革宏观经济环境2024/5/27 周一25.政治制度、体制政府的稳定性特殊经济政策国际政治外贸立法对外国企业的制度就业立法宏宏观环境分析的主要内容及境分析的主要内容及对企企业战略的影响略的影响企业经济政治法律社会文化技术GDP的变化利率货币供给通货膨胀率工资/物价控制可任意支配收入行业需求市场需求国家研发支出行业研发支出科技研究重点专利保护新产品新技术的商品化生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口增长率人口迁移文化及亚文化企业战略环境对企业的影响：1、企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。2、企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。3、企业战略环境是动态的而不是静止的。2024/5/27 周一26.制定制定战略的步略的步骤宏宏观环境和行境和行业分析分析宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施2024/5/27 周一27.行业分析的内容及方法波特五力模型行业/产品生命周期及相应的战略选择外部因素评价矩阵2024/5/27 周一28.波特五力模型波特五力模型供应商议价力量潜在替代品的开发购买者议价力量企业间竞争潜在新竞争者的进入波特五力模型能波特五力模型能够简单明了地将一个企明了地将一个企业的的战略与市略与市场特征特征联系起系起来。来。这能能够帮助帮助战略制定者避免将注意力略制定者避免将注意力过度内向地集中于企度内向地集中于企业的的内部各个内部各个职能部能部门。互补品2024/5/27 周一29.波特五力模型考波特五力模型考虑因素因素潜在新竞争者供应商产业竞争者购买者潜在替代品入侵壁入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向互补品行业互补品的发展状况有时对行业的发展也起着至关重要的影响2024/5/27 周一30.五力模型与战略通过五力分析，确定行业的主要驱动因素，需要什么样的核心能力，结合后面的企业资源与能力分析，判断企业是不是有这样的能力，能不能创造这种能力，将企业的核心能力与企业的模式相匹配，通过分析这种匹配是否有改进的可能性。2024/5/27 周一31.行行业/产品生命周期品生命周期导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额2024/5/27 周一32.行行业/产品生命周期各期品生命周期各期间的特点（一）的特点（一）导入期入期成成长期期成熟期成熟期衰退期衰退期买主和主和买主行主行为产品及品及产品品变化化高收入购买者买主的迟疑必须说服买主尝试该产品正在扩大的买主群消费者会接受参差不齐的质量巨大的市场饱和重复购买在各种品牌间选购在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主质量低劣重点在产品设计及开发许多产品种类没有统一标准频繁设计变化基本产品设计产品具有技术和性能方面的歧异性复杂产品的关键在于可靠性竞争性产品的改进优良的质量质量优异产品歧异性不明显标准化产品变化不迅速折价具有重要意义产品歧异性小产品质量出现问题市市 场 营 销很高的广告/销售额比例撇脂价格战略高营销成本广告费高,但比导入期占销售额之比低多为心理促销广告和分销对非技术性差品很关键市场细分努力延长生命周期扩宽产品线，服务和代理更为盛行包装很重要广告竞争低广告/销售额比例低广告/销售额比例其它营销制制 造造 和和 分分 销能力过剩生产周期短高技能劳动力高生产成本能力不足向大批量生产转换争夺分销大宗分销渠道最佳能力或有些能力过剩生产过程稳定性强较低的劳动力技能生产周期长、技能稳定分销渠道缩短以增加利润宽产品系列导致有形分销成本大宗分销渠道能力大大过剩大批量生产专门渠道2024/5/27 周一33.行行业/产品生命周期各期品生命周期各期间的特点（二）的特点（二）导入期入期成成长期期成熟期成熟期衰退期衰退期竞 争争 风 险少量公司进入许多竞争者许多兼并和意外事件价格竞争淘汰私有品牌增多退出少数竞争者高风险因为增长可以风险，所以可以冒险周期性品牌出现毛毛 利利 和和 净 利利高价格，高毛利低净利价格弹性不如成熟期高高毛利净利最高适当的高价格，比导入期低抗萧条能力高较好的收购时机价格下降净利润较低毛利较低代理商毛利低市场份额及价格结构的稳定性增强收购环境较差出售公司困难，价格和毛利最低低价格，低毛利价格下降在衰退后期，价格可能上扬总 体体 战 略略扩大市场份额的最好时机研究开发、工程技术是重要职能改变价格和质量形象非常重要市场营销是关键职能不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业竞争成本是关键因素不利于改变改变价格和质量形象市场营销有效性是关键成本控制是关键2024/5/27 周一34.外部因素外部因素评价矩价矩阵（EFEEFE）1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。2024/5/27 周一35.制定制定战略的步略的步骤企企业资源与能力源与能力评价价宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施2024/5/27 周一36.评估公司的资源和竞争能力公司目前的战略及其运行效果如何公司面临哪些资源强势和弱势，外部机会和威胁（SWOT分析法）内部因素评价矩阵（IFE）公司内部资源描述矩阵认识和评价企业的核心竞争能力公司的价格和成本是否具有竞争力公司的竞争地位如何公司面临哪些战略问题2024/5/27 周一37.公司目前的战略及其运行效果如何公司目前的竞争策略是什么公司在行业内的竞争范围生产、财务、人力资源、信息技术、新产品革新等定性指定性指标 定量指定量指标公司是否正在完成既定的战略目标和财务目标公司的业绩是否处于行业的平均水平之上2024/5/27 周一38.资源源强势和弱和弱势，外部机会和威，外部机会和威胁(SWOT(SWOT分析分析)优势技能或重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资产宝贵的组织资产宝贵的无形资产竞争能力使公司能够获得竞争优势的成就或属性强大的联盟或合作公司劣劣势缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术缺乏有重要竞争意义的有形资产缺乏有重要竞争意义的无形资产缺乏有重要竞争意义的人力资产缺乏有重要竞争意义的组织资产在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱机会机会 客户群扩大、进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线宽度，为更广大的客户群服务将公司的的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会市场需求增长势头强劲，可以迅速扩张购并竞争对手联盟或合资公司扩大了其地理覆盖面合竞争能力有机会充分利用技术市场上出现了向其它地理区域扩展公司品牌或声誉的机会威威胁 强大的新竞争对手可能进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率或外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价容易受到义务萧条或经济周期的冲击客户或供应商的谈判能力将提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击2024/5/27 周一39.内部因素内部因素评价矩价矩阵（IFEIFE）1、列出在内部分析过程中确认的关键因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。2024/5/27 周一40.公司内部公司内部资源描述矩源描述矩阵转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少闲置资源活力资源固化资源资 源 利 用 度资 源 转 移 性低低中中高高2024/5/27 周一41.对于活力于活力资源周源周围的的资源，企源，企业应当当给予高度的重予高度的重视活力资源这部分资源在企业内部没有的太多的利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象；这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。资 源 利 用 度低中高资 源 转 移 性低中高2024/5/27 周一42.从三个角度从三个角度认识和和评价企价企业的核心的核心竞争能力争能力管理者必管理者必须从企从企业内部内部寻求有价求有价值的、稀缺的、稀缺的、模仿成本高的的、模仿成本高的资源和能力，在此基源和能力，在此基础上上进行核心行核心竞争能力的管理争能力的管理人力人力资源源物力物力资源能力源能力组织资源能力源能力财务资源源价值角度模仿能力角度稀缺性角度技技术资源能力源能力营销资源能力源能力2024/5/27 周一43.企企业核心核心竞争能力的争能力的评定要符合价定要符合价值原理原理战略管理者的重要任略管理者的重要任务之一就是持之一就是持续评估他估他们企企业的的资源和能力源和能力与与竞争争环境的匹配性和跟踪其价境的匹配性和跟踪其价值的的变化化资源与能力的价值匹配性：匹配性：资源和能力的源和能力的评价要与企价要与企业抓住机会和抵御威抓住机会和抵御威胁的决策相匹配的决策相匹配时，才，才显出价出价值如果不知道一个身高如果不知道一个身高2米的人将被指定做什么，也米的人将被指定做什么，也就无从知道就无从知道这种身高是有价种身高是有价值还是无价是无价值权变性：性：尽管企尽管企业的的资源和能力在源和能力在过去增加了企去增加了企业的价的价值，但是随着消但是随着消费者、者、产业结构或者技构或者技术等等环境的境的变化造成未来的化造成未来的贬值可感知性：可感知性：企企业的能力和的能力和资源的价源的价值是能是能够被被顾客所感客所感知和接受的知和接受的2024/5/27 周一44.企企业核心核心竞争能力的争能力的评价要着重于价要着重于资源的稀缺性源的稀缺性生存生存性的性的资源源和能和能力力竞争争性的性的资源源和能和能力力相对竞争对手来说是与众不同的，是稀缺性的资源。无论这种资源是通过显性（如高素质人才、某一项技术等）还是通过隐性（商誉、文化）表现出来，它都是具有相对价值的由众多竞争企业所共有的，是普遍的和有价值的，是企业生存所必须的资源和能力企企业的的资源和能力源和能力表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种专门的资产，是企业树立竞争优势的源泉2024/5/27 周一45.企企业核心核心竞争能力具有模仿壁争能力具有模仿壁垒拥有有价有有价值的、稀缺的的、稀缺的资源和能力可以源和能力可以获得短期得短期竞争争优势。如果，如果，这些些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势的的时候，那么候，那么拥有有这些能力的企些能力的企业就能就能够获得得 可持可持续的的竞争争优势模仿壁模仿壁垒历史条件史条件 一些资源和能力来源于企业在特殊历史时期所形成的独特经验和关系基基础性工作性工作成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做对，而是在于把无数的小事情做对。从可持续竞争优势的角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。而这些“小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿社会性社会性质社会性质复杂的资源和能力-如声誉、信用、友谊、团队工作、价值观和文化等很难模仿2024/5/27 周一46.公司资源成为持久竞争优势的条件该资源不容易被复制资源的持续时间很长资源在竞争中有上乘的价值资源不能被竞争对手的资源或能力所抵消2024/5/27 周一47.公司的成本是否有竞争性在在为顾客提供相同价客提供相同价值的情况下，低成本的公的情况下，低成本的公司司拥有有竞争争优势。竞争争厂商之厂商之间的成本差异的的成本差异的可能原因可能原因生产效率、学习及经验曲线效应、人员工资率、生产率不一样所应用的基本技术及工厂和设备的寿命不同购买原材料、零配件、能源及其它产品所支付的价格不同前向渠道分销成本不一样2024/5/27 周一48.战略成本分析竞争厂商必须时刻注意自己与竞争对手之间的成本比较差异程度公司进行内部成本分析，了解自己的成本状况及变化趋势考察竞争对手的比较成本状况战略成本分析的任务：逐项活动低地比较公司与关键竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉一个公司相对成本地位：公司经营其业务时所开展的各项活动的总成本与竞争对手开展各项活动的总成本相比的对比值2024/5/27 周一49.公司价值链体系一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动主要活动及成本购入供应及入厂后勤经营运作分销及出厂后勤销售及市场营销服务利润空间产品研究与开发，技术及系统开发人力资源管理一般管理支持活动及成本将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个要素将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本2024/5/27 周一50.行业价值链体系一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本供应商活动、成本及利润前向渠道联盟及伙伴的活动、成本及利润购买者/终端用户的价值链公司内部开展的活动、成本及利润上游价上游价值链公司价公司价值链下游价下游价值链行行 业 价价 值 链 体体 系系公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力，这是公司同供应商紧密合作的强大理由前向渠道的价前向渠道的价值链也很重要：也很重要：下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关2024/5/27 周一51.获得成本竞争力的战略选择为消除成本劣势而采取的战略行动必须准确定位于价值链之中，看究竟是在什么地方产生了成本差异竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个主要领域：行业价值链的供应部分公司自己的活动部分公司价值链系统的前向渠道部分根据成本在价根据成本在价值链中中产生的不同位置，采取相生的不同位置，采取相应的的战略行略行动2024/5/27 周一52.公司的竞争地位如何v现行的战略执行下去，公司的竞争位置是会改善还是恶化v在行业成功关键因素及竞争强势和资源能力的每一个测试指标上，公司相对关键竞争对手的排名如何v公司目前拥有相对竞争对手的竞争优势还是劣势v在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何可以使用加权平均竞争强势评估方法定量分析公司与主要竞争对手的竞争地位2024/5/27 周一53.公司竞争地位强势和弱势信号重要的资源强势、核心能力和特异能力在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有特异能力很大的市场份额领先开拓型或特异战略客户群增大，顾客忠诚度提高超过平均水平的市场可见度居于有利的战略群之中在有吸引力的细分市场上有着很好的地位差别化很强的产品成本优势平均水平之上的利润率平均水平之上的技术和革新能力具有创新精神和企业家精神的管理队伍居于能够利用新兴市场机会的位置面临竞争劣势竞争对手正在夺取自己的地位收入增长率居于平均水平之下缺乏财务资源在顾客中的声誉正在下降产品开发和革新能力居于落后地位所在的战略群注定要失去地位在有着很多市场机会的领域里能力很弱成本很高规模太小以至于不能成为市场的主要因素所处的状况不能很好地对付市场威胁产品质量很差在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力比竞争对手的分销能力差强势信号信号弱弱势信号信号2024/5/27 周一54.公司面临的战略问题是什么现行的战略能否很好地预防五种竞争力量是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势公司所面临的市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力公司应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁公司是否拥有竞争优势，是否应该采取行动来抵消公司的竞争劣势公司现行战略的强点和弱点是什么是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会及加强公司的竞争地位2024/5/27 周一55.制定制定战略的步略的步骤提出提出战略展望略展望宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施2024/5/27 周一56.提出公司的战略展望 界定公司当前的业务确定公司长期的战略道路以清晰、激动人心和催人奋进的方式传播公司的战略展望。战略展望要达到的目的 v对公司的业务提供了一个以未来为导向的概念；v指导公司的管理决策；v塑造公司的战略轮廓；v影响公司的经营；v凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔；v形成以业绩为主导的企业文化；v提升公司的品牌形象2024/5/27 周一57.制定制定战略的步略的步骤设立立战略目略目标和和财务目目标宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施2024/5/27 周一58.战略目标利益相关者剩余模型除了财富创造的其它目标2024/5/27 周一59.战略目标：利益相关者剩余利益相关者剩余利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金利益相关者是指股东、银行及其他债权人、职工、消费者、供应商、社区等。战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。2024/5/27 周一60.除了财富创造的其它目标回避风险建立核心竞争力建立竞争优势提高公司形象市场份额提高服务质量追求消费者满意度技术或产品革新拓展产品线，扩大市场地理覆盖面，增加销售量创造就业2024/5/27 周一61.公司的财务目标收入增长利润增长提高股东的红利扩大利润率提高既有投资资本的回报率获得有吸引力的经济附加价值（EVA）方面的业绩强大的证券和信用评价提高现金流提高股票价值获得有吸引力和持久的市场附加值（MVA）提高公司收入的多元化程度在经济萧条期间稳定公司的收益2024/5/27 周一62.制定制定战略的步略的步骤评价、制定和价、制定和选择战略略宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施2024/5/27 周一63.制定战略的分析方法运用运用SWOT方法制定方法制定战略略运用运用SWOT方法方法应注意的注意的问题及及误区区波士波士顿矩矩阵（BCG）波士波士顿矩矩阵的的传统观点和我点和我们的新的新观点点行行业吸引力矩吸引力矩阵（GE矩矩阵）行行业吸引力和吸引力和竞争地位的确定争地位的确定战略聚略聚类模型（大模型（大战略矩略矩阵）战略地位与行略地位与行动评价矩价矩阵（SPACE）企企业发展的三个展的三个层面面2024/5/27 周一64.运用运用SWOTSWOT方法制定方法制定战略略优势S列出优势劣劣势W列出劣势SO战略略发挥优势，利用机会WO战略略利用机会，克服弱点ST战略略利用优势，回避威胁WT战略略减小弱点，回避威胁机会机会O列出机会威威胁T列出威胁2024/5/27 周一65.运用运用SWOTSWOT方法方法应注意的注意的问题及及误区区 进行SWOT分析时，要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境 SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。许多很显然的威胁也可能会成为机会。SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。2024/5/27 周一66.波士波士顿矩矩阵（BCGBCG）I I：明星：明星I：问题 I I I：金牛：金牛 IV：瘦狗：瘦狗在产业中的相对市场分额高中低高中低产业销售增长率（百分比）相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重2024/5/27 周一67.波士波士顿矩矩阵的的传统观点和我点和我们的新的新观点点在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。你的竞争对手可能已经满足了，在数年中他们一直投资不足，甚至可能希望退出。主动出击在日本企业挖掘出潜力之前，钢琴、球型轴承和拉链一直被视为瘦狗。在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。由于市场不再增长，能够获得的市场份额都是来自于其他竞争者。撤出投资。瘦狗在增长的市场中，拥有弱小的市场地位，贪婪的新进入者将大量涌入。迅速地将你的业务卖给那些被市场增长率所打动的企业。再过一段时间，他们才会意识到，他们得到的是在过度饱和的市场上的一只瘦狗。在增长的市场中，拥有弱小的市场地位。由于其弱小的市场地位，几乎不产生现金。如果拥有足够的投资，能够转化为明星。问题这是快速增长的市场，它们总会导致竞争者的涌入、生产能力过剩、每家的市场份额很低，大部分厂家都在亏损。保持低姿态，让别人去承受最初启动的痛苦，然后当有人受够了这一切，希望退出时，进行廉价收购。在快速增长的市场中，拥有强大的市场地位。向它们投资，因为它们是公司的未来，即使在短期内它们可能并非有利可图。明星企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位。你拥有生产设施、分销渠道、关于顾客的知识这是企业进一步发展的良好基础。试着使这个非常熟悉的业务重新焕发活力，而不是将你的未来押在那些饥渴的明星业务上。由于其强大的市场地位能够产出大量现金。由于它们的市场非常稳定或者增长非常缓慢，因此不需要大量投资。从中吸取过量的现金，还期待它们只是转变为明星。金牛我们的新观点传统观点注意：将注意：将传统观点、我点、我们的新的新观点点结合企合企业实际，为企企业量身定制量身定制战略。略。还应考考虑诸如如创新和技新和技术等激活市等激活市场的手段。的手段。2024/5/27 周一68.行行业吸引力矩吸引力矩阵（GEGE矩矩阵）维持地位选择细分市场大力投入减少投资选择细分市场专门化集中于竞争对手盈利业务，或放弃专门化，谋求小块市场份额尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采取购并策略低高竞争力争力低高产业吸吸引引力力中中2024/5/27 周一69.行行业吸引力和吸引力和竞争地位的确定争地位的确定行行业吸引力吸引力评价示例价示例竞争地位争地位评价价评价示例价示例确定行确定行业吸引力和吸引力和竞争地位的方法：争地位的方法：诸项列出影响它们的因素，根据历史资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分，将各因素的得分相加，得出行业吸引力和竞争地位评价得分。2024/5/27 周一70.战略聚略聚类模型（大模型（大战略矩略矩阵）市场开发业务开发纵向一体化同心多角化多角化市场渗透合资经营转变压缩多角化分离清算战略收缩横向一体化分离清算竞争地位市场增长强弱慢快2024/5/27 周一71.战略地位与行略地位与行动评价矩价矩阵（SPACESPACE）CA（竞争优势）保守防御进取竞争FS（财务优势）ES（环境稳定性）IS（产业优势）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1选择构成FS、IS、CA、ES的一组变量对构成FS、IS轴的各变量从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES、CA轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值将各数轴所有变量的评分相加，再除以各数轴的变量总数，得出各数轴的平均分数将各坐标轴的分数相加，得出X轴和Y轴数值绘出焦点操作方式：操作方式：2024/5/27 周一72.企企业的持的持续发展需要三个展需要三个层面面业务的支持的支持价价值时间第一第一层面面拓展并确保核心业务的运作第二第二层面面发展新业务第三第三层面面开创未来业务机会衡量衡量标准准利润投资资本回报销售收入净现值选择方向的价值关关键成功因素成功因素集中于业绩营造创业环境未来业务中的地位员工工业务维持者建立业务者思考者与探索者能力能力自身拥有完整的能力基础可以整合或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念激励理念以财务方面为主以里程碑为主以行为和具体工作为主2024/5/27 周一73.企企业发展的核心展的核心问题是是寻找第二找第二层面面业务并使其迅速并使其迅速发展展为第一第一层面，同面，同时为未来未来发展埋下第三展埋下第三层面面业务的种子的种子第一第一层面面拓展并确保核心业务的运作第二第二层面面发展新业务第三第三层面面开创未来业务机会企企业的的发展展2024/5/27 周一74.制定制定战略的步略的步骤战略略实施施宏观环境分析行业结构分析企业资源与能力评价提出战略展望设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施2024/5/27 周一75.战略实施的主要任务建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织以成功地实施战略。建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中。建立支持战略的政策和程序。对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。建立信息、交流和运营系统，使公司的人员在日常能够承担其战略角色。将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系。创立一种支持战略的工作环境和公司文化。发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略的水平。2024/5/27 周一76.建立一个有能力的组织为关键的位置挑选有能力的人才确定组织具有其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力、和资源力量以有助于成功的战略实施的方式组织业务流程、价值链活动和决策制定。2024/5/27 周一77.不同组织结构的战略优势和劣势职能组织结构战略略优势v对战略结果的集中控制v适合开发职能性相关的技能和能力v有助于开发与职能专业化相关的学习/经验曲线效果v提高日常性和重复